2026年，白酒行業(yè)步入存量博弈與結(jié)構(gòu)升級的關(guān)鍵周期。頭部酒企率先啟動新一輪營銷變革，以“刀尖向內(nèi)”的自我革新，打破廠商博弈的僵局與渠道效率的瓶頸。

那么，這場營銷體系變革如何更有效地落地？廠家與經(jīng)銷商又將實現(xiàn)怎樣的轉(zhuǎn)型賦能與利潤重構(gòu)？

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刀尖向內(nèi)，組織體系變革增效

營銷變革的核心，是打破自身僵化的組織壁壘。通過架構(gòu)重構(gòu)、層級精簡、權(quán)責(zé)重塑，解決傳統(tǒng)營銷組織“層級多、決策慢、權(quán)責(zé)散”的痛點，讓組織效能適配新周期的市場需求。

當(dāng)前，頭部酒企的營銷組織變革呈現(xiàn)出“扁平化、專業(yè)化、市場化”三大特征，精簡冗余、權(quán)責(zé)下沉，每一步調(diào)整都直指自身短板、破除效率瓶頸，彰顯自我革新的決心。

五糧液以持續(xù)提升品牌價值為核心，強(qiáng)化營銷變革、強(qiáng)化應(yīng)市策略、強(qiáng)化執(zhí)行能力，通過深化市場化運(yùn)行機(jī)制，公司五品部轉(zhuǎn)型為銷售公司；設(shè)1618、39度、一見傾心3個產(chǎn)品專班+電商運(yùn)營專班，專人專品專項攻堅；實施片區(qū)負(fù)責(zé)制和五級聯(lián)動責(zé)任制。

新春開年后，郎酒調(diào)整營銷體系組織結(jié)構(gòu)，撤銷原銷售公司，設(shè)立青花郎、紅花郎等5家獨立銷售公司+10大區(qū)域，實行獨立核算、自主經(jīng)營、權(quán)責(zé)下沉，通過“品牌公司化”的改革，激發(fā)市場動力和大單品活力。

立足深度調(diào)整周期，洋河大刀闊斧推進(jìn)組織革新，將原有26個營銷中心精簡整合為覆蓋全國的14大戰(zhàn)區(qū)，戰(zhàn)區(qū)承擔(dān)穩(wěn)價盤、強(qiáng)動銷、去庫存、管渠道核心職能；成立7大事業(yè)部，覆蓋夢之藍(lán)高端、雙溝品牌、貴酒、電商新零售、婚宴團(tuán)購、光瓶酒大眾酒、國際化，形成“總部—銷售管理部—戰(zhàn)區(qū)—終端”的三級直達(dá)體系，市場響應(yīng)效率顯著提升。

此外，習(xí)酒成立營銷中心、數(shù)據(jù)運(yùn)營中心、品牌推廣中心，明確劃分“營”與“銷”的職能邊界；今世緣新成立品牌傳播管理部和數(shù)字化營銷中心……

酒企通過組織瘦身、權(quán)責(zé)重構(gòu)、權(quán)限下沉，全面激活組織的營銷活力，真正實現(xiàn)讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗，為營銷體系深度變革夯實組織根基。

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營銷模式轉(zhuǎn)型，重構(gòu)增長新通路

依托組織體系革新，頭部酒企穩(wěn)步推進(jìn)營銷模式深度轉(zhuǎn)型，從過去“出貨、回款、壓貨”的粗放模式，轉(zhuǎn)向“促動銷、穩(wěn)價盤、強(qiáng)終端、連C端”的精細(xì)化模式，重構(gòu)酒業(yè)增長的新通路。

茅臺堅持以消費者為中心、市場需求為驅(qū)動，穩(wěn)步推進(jìn)“全面向C”戰(zhàn)略，通過推動場景、客群、服務(wù)“三個轉(zhuǎn)型”與產(chǎn)品端、渠道端、終端“三端變革”。

2026年，茅臺由“自售+經(jīng)銷”的傳統(tǒng)銷售模式，向“自售+經(jīng)銷+代售+寄售”多維協(xié)同的營銷體系轉(zhuǎn)變；同時打造批發(fā)、線下零售、線上零售、餐飲、私域五大渠道，讓經(jīng)銷商可結(jié)合自身優(yōu)勢找準(zhǔn)定位。其中，茅臺通過i茅臺的數(shù)字化手段，為經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型賦能。

五糧液以穩(wěn)定提升市場份額為導(dǎo)向，聚焦“一品一策”的精細(xì)化、差異化運(yùn)營；圍繞“抓實傳統(tǒng)渠道精細(xì)運(yùn)營、做強(qiáng)新興渠道規(guī)模增量、做優(yōu)電商渠道質(zhì)效提升”三大方向，持續(xù)推動渠道網(wǎng)絡(luò)向精細(xì)化、多元化、短鏈化升級，實現(xiàn)對C端消費的深度觸達(dá)。

汾酒以“用戶思維”為導(dǎo)向，深化營銷模式轉(zhuǎn)型。一方面，依托組織體系中終端垂直管理的優(yōu)勢，推動政策直抵終端，強(qiáng)化終端陳列、場景營造與動銷服務(wù)，提升終端戰(zhàn)斗力；另一方面，通過數(shù)智化平臺，直連C端消費者，積累消費數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)洞察需求，推動產(chǎn)品與服務(wù)迭代升級，品牌向C端滲透，實現(xiàn)動銷提升與價盤穩(wěn)定雙向發(fā)力。

瀘州老窖聚力營銷突破，深入實施“235全域戰(zhàn)略”，深化重點區(qū)域攻堅；推進(jìn)區(qū)域協(xié)同發(fā)展；聚力渠道升級，推進(jìn)下沉市場全域擴(kuò)張，實施“百城千縣萬店”工程；深化終端戰(zhàn)略共贏計劃，啟動百城戰(zhàn)略零售商“上云賦智計劃”；提速餐酒融合戰(zhàn)略落地，加快推進(jìn)餐飲渠道拓展和餐酒融合落地。

洋河依托“14大戰(zhàn)區(qū)+7大事業(yè)部”的組織優(yōu)勢，聚焦核心終端，優(yōu)化終端陳列與服務(wù)，強(qiáng)化終端管控；考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，摒棄舊有運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)向真實開瓶、終端動銷、渠道利潤、價盤穩(wěn)定，市場費用與實際效果掛鉤，嚴(yán)控套費與低效投放，實現(xiàn)廠商協(xié)同提質(zhì)增效。

由此可見，頭部酒企的營銷模式轉(zhuǎn)型并非單一環(huán)節(jié)的調(diào)整，而是覆蓋戰(zhàn)略導(dǎo)向、渠道布局、終端運(yùn)營、用戶鏈接的全鏈條革新，這將成為酒企穿越周期、鞏固核心競爭力、實現(xiàn)長期穩(wěn)健增長的核心支撐。

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廠商協(xié)同向新，穿越周期之變

本輪“刀尖向內(nèi)”的營銷改革，不僅是酒企自身的組織與營銷革新，更推動廠商關(guān)系從“零和博弈”向“共生共贏”深度轉(zhuǎn)型。

當(dāng)前，頭部酒企通過多維度的營銷變化，重構(gòu)廠商協(xié)同邏輯，系統(tǒng)輸出品牌資源、數(shù)字化工具、運(yùn)營能力，助力經(jīng)銷商提升終端動銷與用戶運(yùn)營水平，推動經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)型和營銷賦能，構(gòu)建新型廠商關(guān)系。

利潤分配機(jī)制的重塑，也是此番廠商協(xié)同變革的深層內(nèi)核。當(dāng)前，廠商協(xié)同實現(xiàn)“穩(wěn)價盤、強(qiáng)服務(wù)、促動銷、BC一體化聯(lián)動”的新格局，正在重新定義廠商利潤邊界。

一方面，酒企通過數(shù)字化手段強(qiáng)化價盤管控，實現(xiàn)產(chǎn)品流向的全程可追溯，嚴(yán)查竄貨與低價傾銷，從源頭維護(hù)渠道價格體系穩(wěn)定，保障經(jīng)銷商合理的單瓶利潤空間。

另一方面，費用投放邏輯發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，摒棄過去的盈利模式，讓費用真正流向終端建設(shè)與消費者培育，通過真實的終端服務(wù)與C端運(yùn)營獲得可持續(xù)的利潤回報。

此外，通過股權(quán)激勵、超額分成、季度返利等方式，將廠商利益深度綁定，廠商共同維護(hù)價盤、共擔(dān)市場風(fēng)險、共享增長紅利。

對酒企而言，唯有與經(jīng)銷商協(xié)同共生，才能夯實渠道根基、提升終端動銷，在存量競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)長期良性發(fā)展。這種新型廠商協(xié)同模式不僅修復(fù)渠道生態(tài)，還形成“酒企+經(jīng)銷商”的發(fā)展合力，助力行業(yè)穿越深度調(diào)整周期。

組織效能提升、營銷模式轉(zhuǎn)型、廠商協(xié)同向新，成為酒企穿越周期的三大核心抓手。唯有持續(xù)自我革新、創(chuàng)新突破，酒企才能在復(fù)雜環(huán)境中行穩(wěn)致遠(yuǎn)，推動白酒行業(yè)邁向更健康、更理性、更可持續(xù)的發(fā)展新階段。

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監(jiān)制：馮亞偉 美編：吳寧

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