微短劇用戶規(guī)模突破6.62億，市場規(guī)模站上500億元關口，行業(yè)企業(yè)數(shù)量超過35萬家。這些數(shù)字勾勒出一個蓬勃卻不再輕盈的賽道。

2025年的短劇行業(yè)，付費大盤持續(xù)下滑，平均ROI從1:1.5跌至1:0.8；超60%的制作公司陷入虧損，流量成本暴漲50%。用戶審美疲勞來得比預想中更快，AI技術又在另一側(cè)把單集成本壓到了5000元以內(nèi)。繁榮的表象下，焦慮才是大多數(shù)從業(yè)者的真實底色。

就在這個節(jié)點上，4月16日，麥芽傳媒發(fā)布了一項生態(tài)合作計劃。

它直接亮出了王牌：劇本端“保底+超高額分賬”，制作端高額預付保底，發(fā)行端全鏈路變現(xiàn)。

短劇行業(yè)從來不缺“合作”的口號，缺的是敢把賬算在明處、把資源攤在桌上的玩家。當內(nèi)卷把所有人拖入低水平重復，當AI和出海的門檻讓中小團隊望而卻步，一家頭部平臺選擇用“保底、預付、數(shù)據(jù)共享”來重建信任。這是一次對行業(yè)協(xié)作規(guī)則的重新定義。

麥芽傳媒副總裁冉旭在發(fā)布現(xiàn)場直言：“我們就是抱著十足的誠意來的，真心想跟各位伙伴一起，把短劇生意做穩(wěn)、做大、做久?！?/p>

為什么頭部平臺必須站出來？

市場規(guī)模突破500億的狂歡背后，是付費大盤持續(xù)下滑的冰冷現(xiàn)實。

“投得越多、虧得越狠”正在成為行業(yè)常態(tài)。冉旭在發(fā)言中一針見血地描述了當下的困境：“劇目飽和，競爭到極致。用戶對同質(zhì)化、粗制濫造的內(nèi)容產(chǎn)生排斥?！备咂焚|(zhì)精品內(nèi)容，才能在激烈的競爭里活下來、跑出去。

當整個賽道陷入“比誰跑得快”的惡性循環(huán)，頭部平臺的入局方式和資源分配邏輯，直接決定了行業(yè)是走向正向循環(huán)還是持續(xù)內(nèi)耗。

與此同時，AI技術的爆發(fā)正在重塑行業(yè)格局。單集成本被壓縮至5000元以內(nèi)，制作周期縮短至3-7天，真人短劇的傳統(tǒng)護城河一夜之間被填平。

但冉旭提出了一個更值得警惕的觀點：“AI不是讓大家在同一起跑線，而是放大差距。有能力的團隊用AI提效，跟不上的團隊會被越甩越遠?！边@意味著，AI工具的真正普及需要一個生態(tài)級的支撐體系，僅憑單個團隊的力量難以實現(xiàn)技術紅利的最優(yōu)配置。

麥芽在AI時代下的核心競爭力，正是圍繞“內(nèi)外優(yōu)勢聯(lián)合，共筑長效增長”展開的，這也是其生態(tài)計劃的技術底座。

更棘手的是產(chǎn)業(yè)鏈的“木桶效應”。行業(yè)雖有35萬家企業(yè)，但各環(huán)節(jié)能力嚴重不均，優(yōu)秀劇本找不到對標的制作資源，精良作品在發(fā)行端被埋沒，中小團隊面對AI浪潮無從入手。

正如冉旭的總結：“短劇要跑通，選題、劇本、制作、投流、發(fā)行不能有短板，否則好的內(nèi)容功虧一簣?！?/p>

而麥芽給出的解決方案不是讓所有人補齊所有短板，而是提出了一個更具現(xiàn)實意義的思路：“長板效應遠比木桶理論更有指導意義。把自己擅長的發(fā)揮到極致，剩下的我們來補，這是最優(yōu)解?！薄安蛔尪贪逑拗坪献骰锇榈陌l(fā)展”。麥芽這句承諾的背后，是對行業(yè)結構性痛點的精準把握。

為什么麥芽有能力做“生態(tài)連接器”？

麥芽傳媒成立于2015年，已發(fā)展為國內(nèi)頭部MCN機構與微短劇創(chuàng)作平臺。從業(yè)務版圖來看，麥芽目前在國內(nèi)5個城市設有分公司，打通了從選題、劇本、制作，到投流、發(fā)行、變現(xiàn)的全流程；同時短劇已經(jīng)出海到17種語言、176個國家和地區(qū)，實現(xiàn)了國內(nèi)海外雙賽道的全域布局。

三年間，麥芽累計出品微短劇超2000部，短劇觀看曝光突破1000億。這些數(shù)字背后，是麥芽十多年沉淀的核心投放、運營團隊，以及8年沉淀的劇情內(nèi)容、制作團隊。“好的劇本、好的制作、好的發(fā)行”這三個詞可以概括麥芽的核心底氣。

麥芽的實際投放和版權案例也印證了其爆款制造能力?！短煜碌谝患w绔》全網(wǎng)播放量破30億；版權案例中，《我憑一把屠刀問鼎江湖》《真千金掌權歸來》《決不容忍》《漂移吧洗車大叔》等劇均實現(xiàn)千萬級分賬。海外方面，單部最高分賬已超20萬。這些案例不僅證明了麥芽的操盤能力，也成為其吸引合作伙伴的信任背書。

在戰(zhàn)略預判上，麥芽也走在了行業(yè)前列。

麥芽副總裁楊光偉曾提出，“短期的流量紅利正在轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的內(nèi)容紅利”，這一判斷在2025年被行業(yè)全面印證。

麥芽以月產(chǎn)量翻倍至100部、堅定精品化策略的實踐，證明了內(nèi)容深耕的長期價值。在收益層面，麥芽已經(jīng)跑出了可驗證的模式：“爆款抓住機會放大，劇目一般穩(wěn)住下限?！备档靡惶岬氖牵溠亢Ｍ釧pp分賬單劇最高已超過20萬，全球化變現(xiàn)能力正在加速釋放。

技術底座與全球化布局是麥芽的另一張底牌。麥芽已在內(nèi)部搭建了AI深度賦能的全流程標準化創(chuàng)作體系。在投放端，麥芽擁有大量自投團隊，專項負責單劇的高投入測試。

冉旭透露了一個關鍵數(shù)據(jù)：“我們爆款劇目測出率達到70%?！备匾氖牵溠砍掷m(xù)不斷地做老劇的復投，“2年前的劇我們也能日消耗破百萬，極致拉長劇的生命周期”。

在發(fā)行端，麥芽擁有超8億粉絲的廠牌矩陣，自有團隊能穩(wěn)定產(chǎn)出10萬+點贊量級的素材內(nèi)容。

出海方面，麥芽已與10多家全球頭部平臺建立深度合作，擁有完善的全球體系發(fā)行和專業(yè)精細運營能力。這些能力此前是麥芽的內(nèi)部資產(chǎn)，如今將通過生態(tài)計劃向全行業(yè)開放。

麥芽用四個動作重新定義短劇合作規(guī)則

在劇本端，麥芽給出了極具誠意的政策：最高保底10萬元，最高分賬40%。

這意味著一個好劇本在開拍之前就已經(jīng)有了確定的收益底線。冉旭強調(diào)，麥芽會定期共享方法論，讓劇本的價值最大化。

在短劇行業(yè)，大多數(shù)平臺還在用“播出后分賬”把風險全部轉(zhuǎn)嫁給編劇，麥芽選擇先把錢放在桌上。這改變的不只是一個編劇的命運，而是整個行業(yè)對內(nèi)容價值的評估體系。保底不是慈善，而是對“好故事”的定價權爭奪，誰愿意為好內(nèi)容提前買單，誰就能在內(nèi)容為王的時代掌握主動權。

在制作端，麥芽的政策更為激進：最高保底全額，最高分賬60%。制作團隊最怕的不是拍不好，而是拍完了結不到錢。麥芽用真金白銀把制作風險接過來，讓導演和制片人可以專注于“怎么拍得更好”，而不是“下個月工資怎么發(fā)”。

預付保底的本質(zhì)，是把制作方從“墊款恐懼”里解放出來。這是對專業(yè)能力的最高尊重——“讓制作盡顯其才”。

在發(fā)行端，政策的顛覆性更為明顯：最高分賬90%，最高投放流水10%，成品劇變現(xiàn)無憂。在短劇行業(yè)，發(fā)行環(huán)節(jié)的信息不對稱曾經(jīng)是一筆巨大的“灰色利潤”。

麥芽直接把這道門拆了。這意味著一個中小團隊拿著成品進來，不需要被任何中間環(huán)節(jié)再剝一層皮。潛臺詞是：麥芽不靠信息差賺錢。同時，麥芽開放IP孵化、AI工具、社媒運營、海外分發(fā)等核心能力，實現(xiàn)從內(nèi)容生產(chǎn)到全球發(fā)行的全鏈路覆蓋。

而數(shù)據(jù)共享，才是這場生態(tài)計劃最狠的一刀。前三個動作是讓利，最后一個動作是“交底”。麥芽承諾：“全域真實透明分賬，告別分賬黑盒，且提供對賬單?！?/p>

冉旭進一步闡釋：“我們能做到實時數(shù)據(jù)復盤，用數(shù)據(jù)反哺創(chuàng)作。近期風口的劇目題材、平臺的扶持計劃等等，我們都會及時和合作方反饋。做到信息數(shù)據(jù)互通，共同成長。”

在短劇這個信息差極其值錢的行業(yè)里，數(shù)據(jù)是比資金更稀缺的資源。麥芽愿意把數(shù)據(jù)攤在合作伙伴面前，意味著它放棄了利用信息不對稱獲利的可能性。這種透明，才是生態(tài)真正的護城河。

麥芽生態(tài)計劃，到底在下一盤什么棋？

在行業(yè)洗牌加速的當下，單打獨斗的時代已經(jīng)過去。

冉旭在發(fā)言中明確表達了麥芽的態(tài)度：“短劇不是零和博弈，不用死磕全鏈路、內(nèi)卷?！?/p>

麥芽生態(tài)計劃標志著短劇行業(yè)的競爭維度正在從“作品與作品的競爭”升級為“生態(tài)與生態(tài)的競爭”。這不是一次簡單的商業(yè)合作，而是一次行業(yè)范式的轉(zhuǎn)換。過去比誰跑得快，現(xiàn)在比誰能帶著更多人一起跑。

當大量中小團隊在虧損中退場、AI沖擊讓真人短劇從業(yè)者陷入迷茫，麥芽選擇開放而非封閉，選擇共享而非壟斷。冉旭用一句話概括了麥芽的底層邏輯：“我們就是抱著開放的心態(tài)，跟各位伙伴一起把短劇生意做好、做賺?！?/p>

這種“把蛋糕做大”的思路，是短劇行業(yè)從野蠻生長走向成熟生態(tài)的必經(jīng)之路。長期主義不是口號，是算得過賬的選擇，只有把池子做大，所有人的收益才能持續(xù)。

從行業(yè)趨勢來看，平臺化、生態(tài)化正在成為短劇行業(yè)的共識性方向。麥芽以頭部平臺之姿率先落子，既是順勢而為，更是主動引領。這場生態(tài)計劃的發(fā)布，也意味著短劇的下半場，不再是比誰跑得快，而是比誰能帶著更多人一起跑。

結語

短劇行業(yè)過去兩年講了很多故事：流量造富、爆款一夜封神、小團隊逆襲。但這些故事的背面，是無數(shù)被拖欠的尾款、不敢署名的編劇、和發(fā)不出來貨的發(fā)行方。

麥芽這套計劃最值得注意的，不是它開放了多少資源，而是它把“保底”“預付”“數(shù)據(jù)共享”這些詞同時擺在了合同里。冉旭的承諾擲地有聲：“我們承諾數(shù)據(jù)公開透明，攜手共進?！痹诙虅∵@個信息差極其值錢的行業(yè)里，透明本身就是一種稀缺品。而愿意把賬算在明處的平臺，往往也是最能走到最后的那一個。

當短劇行業(yè)站在從“規(guī)模爆發(fā)”到“價值深耕”的十字路口，誰能率先構建起開放、透明、共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，誰就能在下一輪周期中掌握主動權，市場自會給出答案。有人先邁出了這一步，而麥芽的生態(tài)合作二維碼，已經(jīng)放在了桌上，等待著每一個愿意一起跑的人。

（新腕兒）