作者 | 暴雨
智谷趨勢出品 | ID：zgtrend

時隔10年，大疆創(chuàng)始人汪滔再次走入公眾視野。

這位極少露面的企業(yè)家，曾留給外界一句銳利的評價：“世界蠢得不可思議?！倍?，在大疆即將迎來創(chuàng)立二十周年之際，他在一次獨家專訪中續(xù)上了后半句：“世界蠢得不可思議，我也是?！?/strong>

這場兩萬字的對話，在汪滔的媒體交流史上堪稱罕見。長期以來，碎片化的傳聞拼湊出了一個模糊而孤傲的形象，而這一次，他親自呈現了更完整、也更立體的自己。

盡管深圳硬件創(chuàng)業(yè)浪潮奔涌，“成為下一個大疆”成為了許多創(chuàng)業(yè)者的口號，但仔細閱讀這場訪談便會發(fā)現：大疆的道路，難以復制。這種獨特性，不僅源于長期積累的技術壁壘，更來自一種當前中國硬件生態(tài)中最稀缺的特質——在中國這個“快魚吃慢魚”的競爭環(huán)境中，一家公司能跨越千億規(guī)模，依靠的早已不是單點產品能力，而是整套組織體系的厚度和韌性。

在汪滔“消失的10年”中，他和大疆共同完成了精神與系統的雙重進化。一如他在訪談里說的：“可能因為這些年我一直在蛻變——像軟殼蟹，還沒脫殼完成。最近不知不覺‘脫殼’了，開始長起來?！?/p>

經過這一次關鍵“蛻殼”，大疆從里到外都變得愈發(fā)堅不可摧，也愈發(fā)獨特。

歷史的韻腳

歷史總是在押韻。

2015年，一架消費級無人機意外墜入白宮草坪，引發(fā)美國輿論震動。此后數年，美方試圖在消費級無人機領域構筑壁壘，卻發(fā)現市場格局已定——大疆憑借先進的產品與技術，在全球市場持續(xù)保持主導地位。

這背后，是中國科技企業(yè)一次標志性的突破：大疆并非以價格取勝，而是以扎實的技術與創(chuàng)新能力贏得市場。即便面對關稅等外部壓力，其產品依然受到用戶認可?！度A爾街日報》也不得不承認：這家追趕不上的中國企業(yè)實在“先進得不像一個中國企業(yè)”。從互聯網時代的模式創(chuàng)新，到硬科技領域的原始突破，大疆代表著中國創(chuàng)新路徑的深化與拓展。

十年過去，“大疆難以復制”已不僅是技術層面的結論，更成為組織與系統層面的現實。即便在硬件創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚的深圳，越來越多從業(yè)者也意識到：真正的壁壘，深植于企業(yè)內部。

在汪滔的描述中，只以產品力，只以所謂的創(chuàng)新扯的大旗，陷入平庸也許就是五年。企業(yè)與個人的終點并不在于規(guī)?；虺删?，而在于能否找到一種更統一的狀態(tài)——技術、制度與人的感受不再割裂，而是指向同一個方向。

他提到了一個有意思的說法——“管理的第一宇宙速度”。物理意義上的第一宇宙速度，是物體擺脫地心引力、穩(wěn)定繞地飛行的最小速度；而“管理的第一宇宙速度”，則取決于組織能力，是公司從人治，步入自驅的臨界點。

汪滔將這個臨界點劃在70分。

在 30 分到 50 分之間，成果更多依賴隨機因素——招來什么樣的人、老板本人有多重視管理，都會直接左右成效。但從四五十分到 70 分，中間有巨大的鴻溝，99.9% 的公司都跨不過去。

他用了八年時間潛心于組織建設，將大疆的管理能力從30分逐步提升到了65分。

大疆距離擺脫重力，只剩一步之遙。這也意味著，其真正的護城河，正在從外部技術優(yōu)勢，逐漸轉向內在系統的厚度與韌性。

大疆八年“熵減”：中國企業(yè)最難的一課

從30分到65分，是大疆重建自己的八年，也是汪滔從一個極客向CEO轉變的八年。

盡管依舊高速發(fā)展，但2018年前后，是大疆內部最“危險”的時期，擺在臺面上的是腐敗丑聞，水面之下，是更深層的組織問題。汪滔轉身猛然發(fā)現，大疆已經變成“到處是山頭”，每個“藩王”都在自己的地盤里做決定、打算盤，卻很少有人站在公司的整體立場上出頭。

這種“藩王割據” 的混亂，從來不是一夜之間形成的，而是大疆乃至所有科創(chuàng)公司共同的“少年期”成長代價。就像汪滔后來反思的，過去組織靠結果驅動，誰能打仗就給誰空間，久而久之，“葉子”越長越多，但“根”和“枝干”沒有跟上。如果一個組織沒有必要的監(jiān)督、規(guī)則和好的文化引導，任何天才團隊都會在“禮崩樂壞”里散架。

禮和樂，就是公司的向心力與價值觀。

那時候的汪滔在做什么？

沉迷于做產品。

回顧大疆起家的前半程，會發(fā)現，幾乎所有的競爭優(yōu)勢，都是硬生生通過技術演進和研發(fā)迭代建立起來的。汪滔作為創(chuàng)始人，本身就是一個追求完美的工程師，至今外界還流傳他對一顆螺絲的松緊程度都有嚴格的要求。他告訴員工，要用幾個手指頭擰到什么樣的感覺為止。

在與“晚點”的訪談里，他自己也承認：我之前對人很嚴格，加上產品上有點天賦，就會覺得，“你難道不會一眼知道哪里有痛點，然后立刻想到一個解決方案，這么簡單的事情你怎么不會呢？” 后來我意識到，你不能因為上天給了你某個天賦，就挑剔別人。

這樣的做事風格，很容易讓人聯想到馬斯克。在《埃隆·馬斯克傳》卷首，馬斯克說，“對于所有曾被我冒犯的人，我只想對你們說，我重新發(fā)明了電動車，我要用火箭飛船把人類送上火星。可我要是個冷靜、隨和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎？”

汪滔的大疆，也重新發(fā)明了無人飛行器。但隨著大疆進入規(guī)?；A段，汪滔首先要做好大疆這個組織的CEO，把管理、組織和人的心性一并補齊。

一個不得不提的現實是，相比西方近百年沉淀下來的成熟的現代企業(yè)治理制度，中國的科技創(chuàng)業(yè)者，還有很多功課要補。

汪滔面前，幾乎沒有“石頭”可摸。中國技術創(chuàng)始人在走向組織自驅動路上，至少有三道關要闖：

第一道是產品關，能不能做出世界級產品，這是技術天賦決定的；

第二道是組織關，能不能把天才團隊變成可持續(xù)的機器，這是管理智慧決定的；

第三道是自我關，能不能在成功之后完成ego的收縮與重建，這是人格成熟度決定的。

學著做CEO的汪滔，也曾以工程師極度理性思維去做管理，他推進反腐，引入各項規(guī)則，其中一個“立規(guī)矩”的標志是“穿拖鞋禁令”。他重組采購、改組研發(fā)、調整銷售、重建marketing，組織架構拆了搭、搭了拆。

汪滔直言，那時是“一個孫悟空的性格，看見妖怪就想一棒子打 ‘死’，試圖用強對抗來追求一個理想的干凈狀態(tài)，但其實孫悟空是一個更大的‘妖怪’?！?/strong>

這是中國企業(yè)最難的一課。汪滔說，“做產品對我來說難度是 1 分，管理大概是 10 分。產品能力是我二十多歲就自然習得的東西，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補課。”

為什么管理比產品創(chuàng)新更難？

因為產品的世界是封閉、確定性的，遵循的是物理原理，只要死磕，往往能找到最優(yōu)解。馬斯克作為“門外漢”造火箭就是最典型的例子。

管理的世界，則是灰度的，人和人性都不可控，只有不斷地取舍與平衡?！斑@個過程需要文化價值觀，需要精神內涵去黏合或者潤滑，有時候物理方式還不行，需要催化劑去產生化學反應?！蓖籼险f。

學了 8 年管理，汪滔發(fā)現，公司是一個持續(xù)熵增的系統，而管理是一個熵減的過程。提高熵減效率可以通過培養(yǎng)更多好的管理者、用好工具和系統，但熵減的源頭（即熵減的觸發(fā)者）還是一把手。

汪滔的頓悟，源于子貢與孔子的一番對話。子貢說自己能做到“貧而無諂，富而無驕”，孔子卻告訴他，更高的境界是“根本不會起這種念頭”。

汪滔一下子被擊中了。他意識到，人與人之間的關系，其實能夠超越貧富、利益交換等模式，即一起去尋找真理。

曾經，他希望將大疆打造成一個由天才驅動的烏托邦，而現如今，這個期許變成了一座金字塔——金字塔的頂端不是他，而是某種“真理”。大家都在爬金字塔，他自己，也只是和所有同路人一道，向上攀登的“帶路黨”。

仰看廊橋@田方方

“真理”聽起來很虛，汪滔對此的理解，是在物理世界（原子、材料、工程）、概念世界（制度、管理、愿景）和感受世界（個體對快樂、痛苦、意義的體驗）里，找到三者的結合點。他希望大疆還是能成為一個烏托邦，只不過：技術是有溫度的，人是自由的，組織是有靈魂的。

這才是一個創(chuàng)始人，最大的創(chuàng)造。

這個過程中，他漸漸學會了人和人性的弱點、脆弱，以及管理的灰度共處——即便再看見妖魔鬼怪，也先給“妖怪”們念念經，而不是一棒子打死。他放下了ego，承認“我命由我又由天”。

汪滔與世界和解了，也與自我和解了，獲得了真正的自由。

組織的進化，與企業(yè)家的成長，終究在這一刻合二為一。

8 年補課，大疆從 30 分走到了 65 分。

當一個組織跨過“管理的第一宇宙速度”之后，它是繼續(xù)把自己變成一臺更精密的機器，還是能長出新的邊界？

大疆無疆

把大疆放在中國科技公司進化的長河里看——它已超越單一公司自身的成功，成為中國硬科技從“少年期”走向“成熟期”的一個參考坐標。

根據公開信息，大疆在2025年實現了客觀的銷售額及利潤，其財務表現堪稱硬件領域的典范。此前大疆內部信透露，大疆將在今年邁過千億的門檻。千億規(guī)模，民營企業(yè)本就不多見。更何況，這是一個不依賴資本、不靠制度紅利、不是站在“風口”、不依賴職業(yè)經理人，自己闖出來的玩家。

“大疆無疆”的內涵，也隨之深化。它不再僅是形容產品翱翔天際的自由，更意味著企業(yè)在人才、組織與業(yè)務邊界上，正突破傳統的局限，進入更為廣闊的發(fā)展維度。

首先，是人才的“無疆”。

大疆被譽為“中國硬件界的黃埔軍?！?，人員的流動一度被外界解讀為大疆的挑戰(zhàn)。過去，大疆也曾經歷了防范到疏導的過程。但最近的一個標志性轉變，是創(chuàng)始人親自參與人才招募，并推動公司向“人才增值平臺”演進。汪滔意識到，人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝，關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。

此外，大疆還做了兩件事：內部孵化、對外投資?！按蠼娜瞬恢挥猩习嘁粭l路，他們也可以有別的選擇。我們投了，把大疆的供應鏈能力賦能出去，甚至輸送一些人才?！蓖ㄟ^孵化和投資，讓離開的人也能帶著大疆的基因繼續(xù)成長，一同把中國硬件生態(tài)做大。

其次，是組織的“無疆”，大疆即將邁入自驅動的臨界點。

當公司規(guī)模擴大，強化管理是否會扼殺創(chuàng)新？這是業(yè)界普遍的擔憂。但汪滔認為，大型公司的創(chuàng)新困境主要出現在創(chuàng)始人交接之后，而不是創(chuàng)始人在位時。他直言，“創(chuàng)新驅動型”和“效率驅動型”兩種組織邏輯“我都要”。

在他看來，今天大疆的創(chuàng)新能力，不比任何時候弱，甚至比以前強很多。大疆每年的產品數量都在翻倍，沒有持續(xù)的產品創(chuàng)新是搞不出來的。

第三，業(yè)務邊界的“無疆”。

盡管無人機仍然是重要基石，但大疆的增長故事早已不限于此。而作為一家擁有大量技術儲備，頂尖研發(fā)能力和全球價值品牌的科技企業(yè)，大疆有著向任何賽道進發(fā)的可能性。

從無人機到手持影像設備，從農業(yè)植保到智能駕駛，從激光雷達到家居智能，甚至汪滔在訪談里提到想像索尼一樣做全息影像。每一條都是獨立的萬億級賽道。

圖片來源：DJI大疆農業(yè)公眾號

但底層是同一套東西：飛控算法、視覺感知、云臺穩(wěn)定、芯片算力。

憑借大疆數以上千的核心專利所形成的“斷崖式”領先。大疆的邊界實質上是其技術可延展性的邊界。

現在的大疆，早已不是單純的一家產品公司，而是中國硬科技的一個物種、一個生態(tài)系統。它不再試圖成為一切，而是讓一切圍繞它生長。

一條完整的無人機產業(yè)鏈被大疆帶起來了，它定標準，上下游跟著升級；它開拓新品類，產業(yè)鏈跟著擴容。今天，“大疆系”成為中國硬科技的代名詞，在深圳南山區(qū)，以大疆“天空之城”總部為圓心、十公里半徑內被稱作“硬件創(chuàng)新圣地”。

這些“大疆系”創(chuàng)業(yè)公司，隨便拎出一家，身上幾乎都有相似的東西，相似的技術基因，被驗證過的創(chuàng)新方法論，以及像大疆一樣的野心——要做，就做世界第一。

縱觀中國硬件進化史，大疆堪稱是一個關鍵轉折點，它潛移默化間影響了一代創(chuàng)業(yè)者，也徹底重塑了世界對“中國制造”的想象力。

結語

在和“晚點”的訪談里，汪滔提到一句話：《喬布斯傳》給大家了一個不完整的demo，就覺得這樣很酷。我現在想，能不能自己 demo 一個新版本出來：把產品做到極致的同時，把管理、組織和人的心性也一起補齊。

這是一個極其罕見的創(chuàng)始人自覺。

《喬布斯傳》給了中國一代創(chuàng)業(yè)者一個模板：極致、偏執(zhí)、對產品不妥協、對人不留情面。很多人照著這個模板走，確實做出了好產品。

但汪滔看出了一個別人沒看到的漏洞——那是個不完整的 demo。

汪滔用了八年時間，完成了一次罕見的創(chuàng)始人進化，與一家科技創(chuàng)新公司“禮”和“樂”的重建。

這個新版本的demo，是一個中國硬核企業(yè)的孤獨成年禮，也是中國硬科技走向成熟期最稀缺的東西。

天空之城南立面@田方方

參考資料：
1.晚點LatePost 《對話大疆汪滔：求真理、得自由、活成故事》
2.曾航周廉卜涂逸君《大國鎖鑰：國產替代浪潮》
3.商界《汪滔貼地飛行》