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出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

在電商浪潮洶涌澎湃、新零售模式層出不窮的今天，傳統(tǒng)百貨業(yè)正經歷著前所未有的陣痛。

作為廣東地區(qū)曾經的零售龍頭，廣百股份近年來的表現(xiàn)令人唏噓。2025年年報顯示，公司歸母凈利潤虧損高達9616萬元，同比暴跌302%；營業(yè)收入34.1億元，同比大幅下滑38.3%。

當曾經的"百貨第一股"在轉型路口徘徊不前，當區(qū)域龍頭的光環(huán)逐漸被時代褪去了顏色，我們有必要冷靜審視：這家承載著廣州商業(yè)記憶的老牌企業(yè)，究竟是如何一步步走到今天的困境？其背后又折射出傳統(tǒng)零售業(yè)怎樣的共性難題？

并購擴張的虛假繁榮

廣百股份的戰(zhàn)略困境，首先體現(xiàn)在那場轟動一時的并購案上。2018年，公司以39億元的高價收購廣州友誼集團100%股權，試圖通過"強強聯(lián)合"來填補高端百貨領域的空白，實現(xiàn)規(guī)模擴張與品牌升級的雙重目標。

這場被寄予厚望的并購，最終卻演變成了一場業(yè)績承諾落空的尷尬戲碼。

根據(jù)最新披露的業(yè)績承諾實現(xiàn)情況，友誼集團2024年度扣除非經常性損益后的歸母凈利潤為15,415.43萬元，僅占當年業(yè)績承諾金額15,863萬元的97.18%，未能完成承諾目標。

2021年、2023年及2024年三年累計業(yè)績承諾完成率僅為99.35%，距離承諾的46,431萬元仍有299.84萬元的缺口。這意味著，嶺南資本不得不向上市公司補償314.43萬股股份，并返還現(xiàn)金股利150.93萬元。

一場本應創(chuàng)造協(xié)同效應的并購，最終卻以業(yè)績補償收場，這無疑給廣百股份的戰(zhàn)略決策能力打上了一個大大的問號。

并購失利背后，是廣百股份對行業(yè)趨勢判斷的失誤。在傳統(tǒng)百貨業(yè)整體下行的大背景下，友誼集團雖然定位高端、盈利能力一度超過廣百股份，但其業(yè)務模式本質上仍然依賴于線下客流和高端消費。

當電商沖擊日益加劇、消費者購物習慣發(fā)生根本性改變時，高端百貨的護城河并沒有想象中那么深。廣百股份試圖通過并購友誼集團來實現(xiàn)差異化競爭，卻忽視了整個傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)面臨的系統(tǒng)性風險。這種"以舊救舊"的戰(zhàn)略思路，注定難以在時代變革中找到出路。

還有，廣百股份的數(shù)字化轉型步伐明顯滯后。

盡管公司在年報中反復強調"數(shù)智化轉型"、"構建數(shù)字技術驅動的自主供應鏈"，但實際行動卻收效甚微。2024年，公司線上銷售額僅為3.02億元，占總營收的比例不足6%。

相比之下，同期國內領先的零售企業(yè)在電商和新零售領域的布局早已形成規(guī)模效應。當盒馬鮮生、山姆會員店等新零售業(yè)態(tài)以數(shù)字化為核心重構消費場景時，廣百股份的"數(shù)智化"仍停留在口號層面，缺乏實質性的業(yè)務創(chuàng)新和技術突破。

門店戰(zhàn)略的搖擺不定同樣暴露了管理層決策的混亂。從高峰時期的30余家門店縮減至目前的26家，廣百股份在過去幾年間不斷關閉虧損門店，卻又在三四線城市盲目擴張。2017年前后，公司在茂名、清遠、陽江等地接連開設門店，試圖通過下沉市場尋找增量。

可這些門店大多位于消費能力有限的三四線城市，品牌認知度低、客流導入困難，最終成為拖累整體業(yè)績的包袱。2024年，公司又關閉了廣百佳潤店和廣百揭陽店，經營面積減少3.4萬平方米。這種"開店-關店-再開店"的循環(huán)，不僅消耗了大量資源，更反映出公司缺乏清晰的門店布局和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。

盈利能力的持續(xù)下滑

如果說戰(zhàn)略迷失是廣百股份困局的根源，那么運營層面的失當則是直接將企業(yè)推向深淵的推手。翻開公司近年的財務報表，一組組數(shù)據(jù)勾勒出一家傳統(tǒng)零售企業(yè)在成本壓力和效率困境中掙扎的清晰圖景。

首先是盈利能力的持續(xù)惡化。2024年，廣百股份雖然實現(xiàn)了歸母凈利潤4760.81萬元，同比增長31.64%，但這一增長主要依賴于非經常性損益的貢獻?？鄢墙洺Ｐ該p益后的凈利潤僅為1881.15萬元，同比下降11.58%。

也就是說，其主營業(yè)務盈利能力實際上在進一步萎縮。

2025年廣百股份直接陷入虧損泥潭，歸母凈利潤虧損9616萬元，扣非凈利潤虧損9645萬元，同比下降幅度高達612.7%。從盈利到巨虧，廣百股份只用了一年時間，這種斷崖式的業(yè)績下滑，充分暴露了公司運營體系的脆弱性。

2025年，公司經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額為1.61億元，同比下降75.5%。這是三年來首次出現(xiàn)一季度經營活動現(xiàn)金流為負的情況（-1.43億元）。現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，當經營活動無法產生足夠的現(xiàn)金回流時，企業(yè)的日常運營和戰(zhàn)略投入都將受到嚴重制約。

廣百股份在年報中解釋稱，現(xiàn)金流減少主要是"本期實現(xiàn)零售毛利額的減少及支付跨年貨款的增加"。這一解釋雖然道出了部分事實，但也暴露出公司在供應鏈管理和資金周轉效率上的短板。作為一家以聯(lián)營和購銷模式為主的百貨企業(yè)，廣百股份本應通過優(yōu)化采購流程、縮短賬期、提高庫存周轉率來改善現(xiàn)金流，但現(xiàn)實中卻陷入了"賣得多、回得慢"的困境。

運營成本的居高不下是另一個頑疾。盡管廣百股份在年報中強調"最大力度降耗挖潛、降本增效"，但效果并不顯著。2024年，公司三費（銷售費用、管理費用、財務費用）占營收比為20.57%，雖然同比下降8.94%，但絕對值仍然偏高。

對于一家凈利率不足1%的零售企業(yè)而言，如此高的費用率無疑是沉重的負擔。更深層的問題在于，廣百股份的成本結構缺乏彈性。作為國有企業(yè)，公司在人員薪酬、物業(yè)租賃、折舊攤銷等方面存在大量剛性支出，即使業(yè)績下滑也難以快速壓縮成本。這種"收入下滑、成本剛性"的剪刀差效應，正在不斷吞噬公司的利潤空間。

門店運營效率的低下同樣不容忽視。截至2024年底，廣百股份擁有26家直營門店，經營面積約65萬平方米，但門店營業(yè)收入僅為41.84億元，坪效（每平方米銷售額）約為6400元。

相比之下，行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的坪效往往能達到萬元以上。廣百股份雖然對部分優(yōu)勢門店進行了優(yōu)化升級，調整面積達3.7萬平方米，但坪效提升并不明顯。這說明公司的門店調整更多停留在裝修改造層面，缺乏對商品組合、動線設計、服務體驗等核心要素的系統(tǒng)性優(yōu)化。當消費者走進廣百的門店，感受到的仍然是傳統(tǒng)百貨的陳舊氛圍，而非與時俱進的購物體驗。

管理層的動蕩

在企業(yè)經營中，人是最核心的要素。廣百股份近年來的困境，與其頻繁的人事動蕩和管理層更迭密不可分。2025年初，公司爆發(fā)了一場涉及董事長及多位高管的集體辭職事件，震動了整個零售行業(yè)。

1月9日晚，廣百股份發(fā)布公告，董事長王暉因工作調整申請辭去第七屆董事會董事長、董事及董事會下屬專業(yè)委員會職務，辭職后將不再擔任公司任何職務。與此同時，董事李福良、副總經理鐘勇、副總經理謝安賢也相繼遞交辭呈。這場涉及決策層和執(zhí)行層多位核心人物的離職潮，被公司方面輕描淡寫地解釋為"正常人事變動"，但明眼人都能看出，如此大規(guī)模的管理層更迭絕非尋常。

王暉的離職尤其值得關注。這位1972年出生的高管，自2022年12月接任董事長以來，在任時間僅兩年多。在此之前，他曾在廣百電器、廣百北京路店、友誼集團等多個崗位任職，是廣百體系內成長起來的資深管理者。

他的突然離職，不僅意味著公司戰(zhàn)略方向可能發(fā)生重大調整，更折射出內部治理和股東層面的深層矛盾。值得注意的是，與王暉一同辭職的多位高管，在辭職后仍保留在集團其他單位的職務，這說明此次人事變動并非簡單的個人職業(yè)規(guī)劃，而是集團層面戰(zhàn)略重組的一部分。

新任董事長康永平的上任，標志著廣百股份進入了一個新的管理周期?？涤榔綋碛胸S富的酒店及旅游業(yè)管理經驗，曾任嶺南集團酒店板塊負責人。他的到來，被外界解讀為廣百股份將加強與嶺南集團旗下酒店、旅游業(yè)務的協(xié)同，探索"文商旅"融合發(fā)展的新路徑。

然而，隔行如隔山，酒店管理與百貨零售在商業(yè)模式、客戶群體、運營邏輯等方面存在巨大差異?？涤榔侥芊窨焖龠m應零售行業(yè)的特點，帶領廣百股份走出困境，目前仍是未知數(shù)。

管理層的大幅換血雖然帶來了年輕化的新氣象，新任經理層平均年齡從52歲降至44歲，蔡勁松、關兆棻等"80后"高管走上前臺，但也帶來了組織穩(wěn)定性和戰(zhàn)略延續(xù)性的風險。新團隊需要時間熟悉業(yè)務、建立信任、制定戰(zhàn)略，而市場不會給企業(yè)太多試錯的機會。在零售行業(yè)競爭日益激烈的今天，任何戰(zhàn)略搖擺和執(zhí)行偏差都可能導致市場份額的進一步流失。

作為一家老牌國有企業(yè)，廣百股份在人才引進、培養(yǎng)、激勵等方面也存在明顯的體制束縛。一方面，公司難以吸引和留住具有互聯(lián)網(wǎng)基因和創(chuàng)新能力的年輕人才，數(shù)字化轉型的推進缺乏足夠的人才支撐；另一方面，現(xiàn)有的薪酬體系和考核機制難以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，"大鍋飯"現(xiàn)象依然普遍存在。2024年，公司員工總數(shù)為2827人，其中本科及以上學歷僅占34.2%，碩士研究生更是只有18人。這樣的人才結構，與新零售時代對高素質復合型人才的需求形成了鮮明反差。

獨立董事和監(jiān)事會的運作同樣存在形式化傾向。雖然公司年報顯示董事會召開7次會議、監(jiān)事會召開4次會議，審議通過多項議案，但這些治理程序是否真正發(fā)揮了監(jiān)督和制衡作用，值得懷疑。在友誼集團業(yè)績承諾未實現(xiàn)、公司巨額虧損等重大事項上，獨立董事的聲音似乎并不響亮。當公司治理淪為"走過場"，當管理層的決策缺乏有效約束，企業(yè)的經營風險就會不斷累積。

結語

廣百股份的困境，是傳統(tǒng)百貨業(yè)在時代變革中掙扎求生的一個縮影。從戰(zhàn)略迷失到運營失當，從人事震蕩到組織衰退，這家曾經的區(qū)域龍頭正在經歷一場全方位的危機。2025年的巨額虧損，不是偶然的業(yè)績波動，而是長期積累的結構性矛盾的集中爆發(fā)。

不過，危機中也蘊含著轉機。新任管理層的上任，帶來了新的思路和可能性，數(shù)智化轉型的推進，雖然緩慢但方向正確，免稅業(yè)務等新業(yè)態(tài)的探索，為公司打開了新的增長空間。關鍵在于，廣百股份能否真正痛定思痛，打破體制束縛，以壯士斷腕的決心推進改革。

對于廣百股份而言，未來的路只有兩條：要么繼續(xù)在傳統(tǒng)百貨的老路上蹣跚前行，最終被時代徹底拋棄；要么徹底擁抱變革，以數(shù)字化為核心重構商業(yè)模式，以市場化機制激活組織活力，在新零售的浪潮中找到屬于自己的位置。選擇權在管理層手中，而時間，已經不多了。

零售業(yè)的競爭從來都是殘酷的，沒有永遠的王者，只有不斷的進化。廣百股份能否浴火重生，不僅關乎一家企業(yè)的命運，更將為整個傳統(tǒng)百貨業(yè)的轉型提供重要的鏡鑒。我們期待，這家承載著廣州商業(yè)記憶的老牌企業(yè)，能夠在陣痛中覺醒，在變革中重生，重新找回屬于自己的榮光。

【天眼查顯示】廣州市廣百股份有限公司是一家國有控股的上市零售企業(yè)，專注于百貨零售核心業(yè)務。公司通過多業(yè)態(tài)連鎖經營模式，運營百貨商場、超市、專業(yè)店及線上購物平臺，提供食品、日用品、電子產品等全品類商品。作為中國連鎖百強企業(yè)及廣東省連鎖經營龍頭企業(yè)，廣百股份在華南地區(qū)建立了成熟的零售網(wǎng)絡，擁有'廣百百貨'、'廣百超市'等自有品牌體系。公司采用區(qū)域擴張策略，持續(xù)拓展業(yè)務覆蓋范圍，發(fā)展全渠道零售服務以提升消費者體驗，并在零售行業(yè)中保持穩(wěn)健的市場競爭力與品牌影響力。