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作者 |第一財經(jīng) 馮小芯

封圖 |4月14日下午兩點，顧客在海底撈門店用餐。 攝影/馮小芯

為了平息顧客投訴，部分門店曾要求店員自費給顧客買禮物，這一現(xiàn)象在近日讓知名連鎖餐飲企業(yè)海底撈陷入輿論漩渦。

海底撈的極致服務(wù)曾是一張企業(yè)經(jīng)營的王牌，但在風波之下，不少消費者在社交平臺表示，如果海底撈的極致服務(wù)是這樣逼出來的，寧愿不要。有餐飲行業(yè)人士對第一財經(jīng)記者表示，這一事件暴露出連鎖品牌的管理體系問題以及當下激烈的餐飲市場競爭環(huán)境。

誰在為顧客投訴買單

4月13日，海底撈公開發(fā)布《關(guān)于“伙伴自費買禮物事件”的核查跟進匯報》，文中提到已核實存在要求伙伴自費買禮物類事件共4起。根據(jù)排查，2026 年 2 月，海底撈杭州一門店店員因未及時關(guān)注門店候補訂餐信息，門店管理層違規(guī)要求店員，以三天傳菜員折算工資共計 1000 元購買禮品，用于維護顧客。另外北京、咸陽部分門店也出現(xiàn)店員因顧客投訴，自費購買禮品維護顧客。

第一財經(jīng)記者從連鎖餐飲行業(yè)了解到，一般連鎖品牌會將門店業(yè)績、標準操作流程執(zhí)行合格率，顧客投訴率等指標納入門店考核，這也是門店上下會對顧客投訴、點評差評極其敏感的原因。

一家連鎖餐飲品牌的總部人士告訴記者，如果門店遇到顧客投訴，一般是退款，道歉；如果顧客對餐品不滿意的話，可以再補一份；如果顧客情緒比較激動的話，還可以給到消費券。

她還提到，像他們品牌，總部一般不會把全部客訴責任壓在門店上面。如果是比較常見的、容易處理的投訴，門店員工可以自行處理，如果員工覺得棘手，也可以把問題轉(zhuǎn)給總部客服。

北京市隆安（深圳）律師事務(wù)所楊鋮律師對第一財經(jīng)記者表示，《勞動法》第五十條規(guī)定，不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。上述海底撈部分門店的行為侵害了員工權(quán)益，存在變相克扣工資的嫌疑。

他還提到，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，在符合條件的情況下，企業(yè)可以向員工追索賠償損失。根據(jù)《工資支付暫行規(guī)定》第十六條：因勞動者本人原因給用人單位造成經(jīng)濟損失的，用人單位可按照勞動合同的約定要求其賠償經(jīng)濟損失?！暗沁@種客戶投訴，并不必然造成企業(yè)損失，因此企業(yè)不能強迫員工向顧客提供禮物。此舉存在將客戶投訴這類正常的經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁到基層員工、無故處罰員工的情形?！睏钿吢蓭煴硎尽?/p>

餐飲連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏對第一財經(jīng)記者表示，據(jù)他了解，海底撈總部并不會要求員工自費購買禮品處理顧客投訴，這也不是海底撈所倡導(dǎo)的。但此類事件的出現(xiàn)，確實暴露了一些問題，也反映出海底撈整個連鎖管理體系在部分環(huán)節(jié)仍需進一步提升和完善。

根據(jù)海底撈2025年年報，海底撈集團共有12.56萬名員工。在海底撈餐廳數(shù)量方面，截至2025年12月31日，海底撈餐廳總數(shù)為1383家，其中1304家為自營餐廳，79家為加盟餐廳。

文志宏提到，大型連鎖企業(yè)通常特別強調(diào)統(tǒng)一化、一致性管理，而海底撈作為大型連鎖企業(yè)，對門店店長、管理層的授權(quán)其實是比較大的。這種授權(quán)的好處是讓員工有更大空間發(fā)揮極致服務(wù)，為顧客提供個性化服務(wù)帶來更多可能性。

但在另一方面，較大的授權(quán)也給總部對門店的管理管控帶來挑戰(zhàn)，部分門店可能因店長或管理層認識不到位，或迫于考核壓力，出現(xiàn)管理權(quán)限使用不恰當?shù)那闆r。

海底撈店內(nèi)陳列的顧客互動禮品。 攝影/馮小芯

極致化服務(wù)的光環(huán)在褪去

在海底撈排隊時有美甲服務(wù)；吃飯時有店員時不時上前熱心關(guān)照，送上發(fā)圈、眼鏡布；在店里過生日還有店員齊唱生日歌、獲贈隨機的生日禮物。這些對待顧客如上帝般的極致服務(wù)，曾經(jīng)是海底撈占領(lǐng)市場的一張王牌。

文志宏表示，當年海底撈正是憑借極致化服務(wù)脫穎而出，成為網(wǎng)紅級餐飲企業(yè)。雖然隨著海底撈持續(xù)擴張，以及國內(nèi)餐飲行業(yè)整體服務(wù)水平提升，其服務(wù)已沒有以往那么強的網(wǎng)紅效應(yīng)，但對海底撈這類火鍋企業(yè)而言，服務(wù)依然是實現(xiàn)差異化競爭的重要手段，也是包括海底撈在內(nèi)眾多餐飲企業(yè)踐行顧客至上理念的具體體現(xiàn)。

年報數(shù)據(jù)顯示，2025年海底撈集團總收入432.25億元，同比增長1.1%；核心經(jīng)營利潤54.32億元，同比下降13.3%。具體到海底撈餐廳，其經(jīng)營收入從2024年的403.97億元減少7.1%至2025年的375.43億元，主要原因是餐廳翻臺率下降以及自營海底撈餐廳數(shù)量減少。

2025年海底撈餐廳翻臺率3.9次/天，而2024年為4.1次/天。海底撈餐廳的顧客人均消費從2024年的人民幣97.5元增加至2025年的人民幣97.7元。

面對增長瓶頸，門店一線往往最先感受到客源競爭的壓力，這或許也是部分店長不惜觸碰管理紅線、強制員工自費向顧客賠禮的深層焦慮所在。

在勝利鳥戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略總監(jiān)周旭看來，隨著餐飲行業(yè)服務(wù)水平的整體提升，海底撈的服務(wù)優(yōu)勢已不再顯著。如果海底撈持續(xù)以“極致服務(wù)”作為戰(zhàn)略抓手，不但不會加強其競爭力，反倒會削弱其競爭力。

在主營業(yè)務(wù)增長乏力、利潤下滑的背景下，今年海底撈創(chuàng)始人張勇重回CEO位置。在業(yè)內(nèi)人士看來，張勇的回歸有助于提高董事會決策在執(zhí)行層面的傳導(dǎo)效率。作為創(chuàng)始人，張勇的權(quán)威性有助于在多元業(yè)務(wù)中確立優(yōu)先級。

對于此次門店員工被強制自費購買禮物事件，海底撈也明確表態(tài)，產(chǎn)生這些亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設(shè)。不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核導(dǎo)致門店管理層恐懼和焦慮，進而將壓力轉(zhuǎn)換給基層伙伴。主要責任在董事會，并非店長。公司CEO將向被強制自費購買禮物的四位伙伴直接致歉。

文志宏認為，海底撈在堅持極致服務(wù)、堅持對門店店長和員工尊重與授權(quán)的理念前提下，同時要對可能給顧客或員工帶來負面體驗的地方做到及時發(fā)現(xiàn)，甚至前瞻性地建立相關(guān)制度，盡可能避免類似事件再次發(fā)生。