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2026年4月13日晚，海底撈國(guó)際控股有限公司發(fā)布了一份令行業(yè)矚目的公告。在這份關(guān)于“員工自費(fèi)買(mǎi)禮物事件”的核查通報(bào)中，海底撈做出了一個(gè)在連鎖餐飲行業(yè)極其罕見(jiàn)的表態(tài)：“產(chǎn)生這些亂象的根源是多年來(lái)董事會(huì)過(guò)度激勵(lì)店長(zhǎng)、弱化總部職能建設(shè)……主要責(zé)任在董事會(huì)，并非店長(zhǎng)。”

一個(gè)擁有1300多家門(mén)店、年?duì)I收超430億元的火鍋帝國(guó)，在內(nèi)部管理亂象曝光后，沒(méi)有將板子打在一線員工或店長(zhǎng)身上，而是將矛頭直指公司最高決策層。海底撈創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO張勇還將親自向四位涉事員工直接致歉。

這并非海底撈第一次這樣做。2017年“老鼠門(mén)”事件中，海底撈在8小時(shí)內(nèi)連發(fā)兩則聲明，明確表示“主要責(zé)任由公司董事會(huì)承擔(dān)”；2022年復(fù)盤(pán)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”關(guān)店300家時(shí)，海底撈將“選址失誤”列在第一位，而非將鍋甩給疫情或宏觀環(huán)境。

近十年，三次危機(jī)，同一種“向上認(rèn)錯(cuò)”的姿態(tài)。這背后究竟是一種公關(guān)技巧，還是折射出這家中國(guó)餐飲標(biāo)桿企業(yè)獨(dú)特的治理邏輯？

01■

2026：

1237.9元暴露的管理塌方

2026年4月9日，一位自稱在海底撈工作6年的員工在社交媒體發(fā)布長(zhǎng)文，揭開(kāi)了海底撈光鮮服務(wù)形象下的另一面。

該員工稱，在其工作的門(mén)店，但凡出現(xiàn)顧客投訴，不分緣由，門(mén)店便強(qiáng)制要求員工自費(fèi)500元購(gòu)買(mǎi)禮物作為處罰，且多次違規(guī)罰款，“無(wú)任何合規(guī)依據(jù)”。

此外，該員工還指控門(mén)店存在管理粗暴、辱罵員工、克扣法定節(jié)假日分紅工資、侵犯員工隱私、惡意阻撓調(diào)店并以排班算曠工逼迫離職等問(wèn)題。

根據(jù)該員工發(fā)布的購(gòu)物截圖，其曾購(gòu)買(mǎi)毛巾禮盒、毛絨玩具、相框等禮品，單筆訂單金額在55元至499元之間。

4月11日，海底撈方面發(fā)布聲明，承認(rèn)該員工反映的情況基本屬實(shí)，承諾依法賠償并致以歉意。

隨后，海底撈于4月10日起對(duì)全國(guó)1300多家門(mén)店自2025年1月1日至今的情況進(jìn)行全面排查，并開(kāi)放全員匿名反映渠道。

截至4月13日，已核實(shí)存在要求員工自費(fèi)買(mǎi)禮物類事件共4起，具體如下：

· 杭州一門(mén)店：2026年2月3日，一名員工因未及時(shí)關(guān)注門(mén)店候補(bǔ)訂餐信息，門(mén)店管理層違規(guī)要求以三天傳菜員折算工資共計(jì)1000元購(gòu)買(mǎi)禮品用于維護(hù)顧客。

· 咸陽(yáng)一門(mén)店（兩起） ：2025年1月，兩名員工因顧客投訴，分別購(gòu)買(mǎi)兒童玩具用于維護(hù)顧客，金額約127.9元和約60元。

· 北京一門(mén)店：2025年3月22日，員工因顧客投訴購(gòu)買(mǎi)禮品維護(hù)，金額50元。

四起事件共涉及金額1237.9元，已于4月12日全部返還員工。

金額雖小，但暴露的問(wèn)題并不小。海底撈在公告中將根源歸結(jié)為兩點(diǎn)：對(duì)店長(zhǎng)的過(guò)度激勵(lì)，以及總部職能的長(zhǎng)期弱化。

“不切實(shí)際地要求店長(zhǎng)完成盡可能多的管理職能，并對(duì)門(mén)店過(guò)度考核，導(dǎo)致門(mén)店管理層恐懼和焦慮，進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)換給基層伙伴?！?/p>

有分析人士指出，這本質(zhì)上是利潤(rùn)焦慮下的管理變形：利潤(rùn)承壓，又要保住“服務(wù)好”的口碑，門(mén)店管理層只能把壓力層層下壓，于是就有了“顧客投訴→員工自費(fèi)買(mǎi)單→門(mén)店零成本平事”的畸形閉環(huán)。

02■

2022：

關(guān)店300家與“選址失誤”的坦白

時(shí)間倒回四年前。2021年11月，海底撈啟動(dòng)了震驚行業(yè)的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，計(jì)劃在年底前關(guān)閉約300家左右門(mén)店。

2022年2月，海底撈發(fā)布盈利警告，預(yù)期2021年凈虧損約38億元至45億元。其中，300余家餐廳關(guān)停及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑導(dǎo)致的處置長(zhǎng)期資產(chǎn)一次性損失、減值損失等合計(jì)約33億元至39億元。

最終年報(bào)數(shù)據(jù)更為慘烈：2021年海底撈實(shí)現(xiàn)收入411.12億元，同比增長(zhǎng)43.7%；凈虧損41.63億元，虧損額接近前3年歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)的總和。

這是海底撈自2018年上市以來(lái)的首次年度虧損，也是一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的自我清算。

在復(fù)盤(pán)中，海底撈沒(méi)有將鍋甩給疫情，而是坦承：首先是選址失誤，其次是優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，以及組織架構(gòu)變革未能適應(yīng)快速擴(kuò)張。

這一自我剖析的坦率程度令業(yè)界意外。彼時(shí)，海底撈的品牌號(hào)召力在餐飲界幾乎無(wú)人能敵，外界普遍認(rèn)為它擁有“不受常規(guī)選址束縛”的流量引力。但海底撈的管理層清醒地認(rèn)識(shí)到：品牌再?gòu)?qiáng)，也敵不過(guò)選址錯(cuò)配帶來(lái)的長(zhǎng)期拖累。

從2019年至2021年上半年，海底撈門(mén)店數(shù)量從768家飆升至1597家，幾乎翻了一倍。大量新店開(kāi)在了三四線城市和低客流區(qū)域，周邊消費(fèi)者人均消費(fèi)能力與海底撈的高客單價(jià)嚴(yán)重錯(cuò)配，導(dǎo)致新店翻臺(tái)率遠(yuǎn)低于盈虧平衡線。據(jù)估算，單店資產(chǎn)減值損失平均約464萬(wàn)元。

“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”由2022年3月接任CEO的楊利娟主導(dǎo)。這位從基層服務(wù)員做起的“最牛打工妹”，以鐵腕手段推動(dòng)關(guān)店止血，2022年即實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，2023年凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)227%。

但“選址失誤”位列復(fù)盤(pán)第一位這一事實(shí)，本身就傳遞了一個(gè)清晰的信號(hào)：即便是中國(guó)餐飲業(yè)最耀眼的品牌，也不能逾越最基礎(chǔ)的商業(yè)法則。

03■

2017：

老鼠門(mén)與“危機(jī)公關(guān)教科書(shū)”

更早的危機(jī)發(fā)生在2017年8月25日。《法制晚報(bào)》記者經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)四個(gè)月的暗訪，曝光了海底撈北京兩家門(mén)店的后廚亂象：老鼠在后廚亂竄、打掃衛(wèi)生的簸箕和餐具同池混洗、以火鍋漏勺掏下水道、洗碗機(jī)內(nèi)壁沾滿油漬和腐爛的食物殘?jiān)?/p>

輿論瞬間嘩然。但海底撈在8小時(shí)內(nèi)連發(fā)兩則聲明，完成了被稱為“危機(jī)公關(guān)教科書(shū)”的輿情逆轉(zhuǎn)。

第一則聲明承認(rèn)媒體報(bào)道屬實(shí)，致歉并承諾整改。第二則聲明的核心亮點(diǎn)在于第6條：“涉事停業(yè)的兩家門(mén)店的干部和職工無(wú)需恐慌……該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問(wèn)題，主要責(zé)任由公司董事會(huì)承擔(dān)?！?/p>

“無(wú)需恐慌”四個(gè)字，將本應(yīng)是“臨時(shí)工背鍋”劇本的危機(jī)，扭轉(zhuǎn)為一場(chǎng)企業(yè)對(duì)員工的保護(hù)行動(dòng)。海底撈保護(hù)了最基層的員工，將全部責(zé)任上升至董事會(huì)責(zé)任，顯示出對(duì)事件的重視程度和改錯(cuò)的堅(jiān)決態(tài)度。

時(shí)任海底撈總經(jīng)理等6名高管被列為責(zé)任人，而涉事門(mén)店的干部和職工“只需按照制度要求進(jìn)行整改”。

這一策略收到了奇效。海底撈不僅沒(méi)有因食品安全丑聞陷入長(zhǎng)期低迷，反而憑借“不推諉、不甩鍋”的態(tài)度贏得了輿論的諒解，次年順利實(shí)現(xiàn)港股IPO。

但近九年后回看，“責(zé)任在董事會(huì)”這句當(dāng)時(shí)被視為公關(guān)妙筆的表述，如今卻成了一把雙刃劍——當(dāng)同樣的臺(tái)詞反復(fù)出現(xiàn)，人們不禁要問(wèn)：為什么總需要最高層出面“認(rèn)錯(cuò)”？基層的制度漏洞，究竟有沒(méi)有真正堵上？

04■

“認(rèn)錯(cuò)”背后的治理密碼：

三組深層矛盾

海底撈三次“向上認(rèn)錯(cuò)”的姿態(tài)，表面上是公關(guān)策略，深層則折射出這家企業(yè)的三組結(jié)構(gòu)性矛盾。

矛盾一：極速擴(kuò)張與管理能力的剪刀差

2019年至2021年上半年，海底撈門(mén)店數(shù)量翻倍增長(zhǎng)，但優(yōu)秀店長(zhǎng)和管理人才的培養(yǎng)速度遠(yuǎn)跟不上開(kāi)店速度。海底撈的店長(zhǎng)培養(yǎng)體系本以“師徒制”和“計(jì)件工資”聞名，但在大規(guī)模擴(kuò)張中，這套體系的供給能力被嚴(yán)重透支。

“選址失誤”在“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”復(fù)盤(pán)中被列為首因，本質(zhì)上正是擴(kuò)張欲望與管理能力失衡的結(jié)果。正如有評(píng)論所指出的：“董事會(huì)的決策偏差的傳導(dǎo)，最終會(huì)讓基層員工和企業(yè)形象買(mǎi)單?！?/p>

矛盾二：“家文化”與過(guò)度考核的制度撕裂

海底撈長(zhǎng)期以“家文化”和善待員工著稱。張勇曾說(shuō)過(guò)：“海底撈的員工不是打工的，是合伙人。”但此次“員工自費(fèi)買(mǎi)禮物”事件暴露出的，是“家文化”在過(guò)度考核機(jī)制下的異化。

當(dāng)總部弱化職能建設(shè)、過(guò)度放權(quán)給店長(zhǎng)，又同時(shí)以嚴(yán)苛的KPI考核門(mén)店時(shí)，店長(zhǎng)面臨巨大的業(yè)績(jī)壓力與恐懼焦慮，便自然地將壓力傳導(dǎo)至基層。于是，“以罰代管”甚至“讓員工為經(jīng)營(yíng)失誤買(mǎi)單”的畸形管理便在末端滋生。

有餐飲行業(yè)分析師指出：“對(duì)門(mén)店過(guò)度放權(quán)考核、對(duì)客訴處置結(jié)果要求嚴(yán)苛，導(dǎo)致出現(xiàn)員工自費(fèi)安撫顧客的情況。所有策略都是雙刃劍，放權(quán)讓服務(wù)員有權(quán)贈(zèng)菜維護(hù)顧客，出事時(shí)也要求服務(wù)員自行解決。海底撈曾遭遇輿情危機(jī)，對(duì)客訴處理心態(tài)偏于過(guò)度謹(jǐn)慎。員工自掏腰包買(mǎi)禮物，說(shuō)明門(mén)店存在嚴(yán)重的問(wèn)題隱瞞傾向。”

矛盾三：品牌勢(shì)能與市場(chǎng)環(huán)境的時(shí)空錯(cuò)位

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，海底撈近年來(lái)的增長(zhǎng)壓力確實(shí)在加大。2025年，海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)收432.25億元，同比增長(zhǎng)僅1.1%；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)54.03億元，同比下降13.3%；凈利潤(rùn)40.42億元，同比下降14.0%，為近四年來(lái)首次出現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)下滑。

更關(guān)鍵的是，自營(yíng)海底撈餐廳整體翻臺(tái)率從2024年的4.1次/天降至2025年的3.9次/天，全年少接待顧客約3100萬(wàn)人次?？蛦蝺r(jià)維持在97.7元的低位，火鍋行業(yè)整體進(jìn)入“人均70元時(shí)代”的價(jià)格戰(zhàn)壓力持續(xù)發(fā)酵。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)加劇，海底撈管理層也公開(kāi)反思。海底撈執(zhí)行董事周兆呈在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)坦言：“翻臺(tái)率下滑，管理層做得不好?！?/p>

05■

治理重構(gòu)：

張勇回歸與中臺(tái)建設(shè)

2026年1月13日，海底撈發(fā)布重磅人事公告：創(chuàng)始人張勇時(shí)隔四年重新出任CEO，茍軼群辭任CEO及執(zhí)行董事職務(wù)，同時(shí)包括茍軼群在內(nèi)的三名老將辭任董事會(huì)董事，四名40歲左右的管理者獲任執(zhí)行董事。

這標(biāo)志著海底撈正在進(jìn)行一場(chǎng)治理層的深刻調(diào)整——管理團(tuán)隊(duì)明顯向年輕化發(fā)展，試圖重塑組織活力。

自2022年張勇卸任CEO以來(lái)，海底撈在四年內(nèi)換了三任CEO：楊利娟（2022年3月至2024年6月）、茍軼群（2024年7月至2026年1月）、張勇（2026年1月至今）。如此高頻的CEO更迭，在中國(guó)餐飲上市公司中極為罕見(jiàn)。

張勇回歸后明確了三個(gè)計(jì)劃：提升海底撈門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力（尤其是和年輕消費(fèi)者的互動(dòng)）、推行“紅石榴計(jì)劃”尋找第二增長(zhǎng)曲線、建設(shè)智能中臺(tái)。

在應(yīng)對(duì)此次“員工自費(fèi)買(mǎi)禮物”事件的長(zhǎng)期整改中，海底撈明確提出：一年內(nèi)強(qiáng)化中臺(tái)建設(shè)，完善精益化管理，弱化對(duì)門(mén)店的考核。

“中臺(tái)建設(shè)”這一概念的提出，直指海底撈長(zhǎng)期存在的總部職能弱化問(wèn)題。過(guò)去，海底撈過(guò)于依賴店長(zhǎng)的個(gè)人能力，導(dǎo)致管理標(biāo)準(zhǔn)參差不齊、總部對(duì)門(mén)店的管控能力不足。

而數(shù)字化中臺(tái)的建設(shè)，意在將管理經(jīng)驗(yàn)沉淀為標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化流程，減少對(duì)店長(zhǎng)個(gè)人能力的不均衡依賴。

事實(shí)上，海底撈在數(shù)字化方面已有相當(dāng)基礎(chǔ)。截至2025年6月底，海底撈會(huì)員人數(shù)已突破2億，數(shù)字化中臺(tái)已實(shí)現(xiàn)全品牌會(huì)員數(shù)據(jù)打通。

自2023年起，海底撈與火山引擎合作，依托大模型、數(shù)據(jù)營(yíng)銷等能力，構(gòu)建了覆蓋餐前、餐中、餐后全鏈路的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。其自主研發(fā)的AI智慧巡檢系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)所有門(mén)店100%覆蓋，識(shí)別準(zhǔn)確率超95%。

從“依賴人”到“依賴系統(tǒng)”，是海底撈從粗放式擴(kuò)張走向精細(xì)化管理的必然選擇。但技術(shù)能解決標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，卻未必能解決激勵(lì)機(jī)制的扭曲——如何在“中臺(tái)管控”與“一線活力”之間找到新的平衡，將是張勇回歸后面臨的核心管理課題。

06■

行業(yè)鏡鑒：

連鎖餐飲的規(guī)模陷阱

海底撈的三次危機(jī)，折射出中國(guó)連鎖餐飲企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張中的共性難題。

第一，規(guī)模與管理的反比效應(yīng)。

當(dāng)門(mén)店數(shù)量從幾百家躍升至上千家，管理模式必須發(fā)生質(zhì)變。過(guò)去靠“師徒制”和“人治”能夠維持的品質(zhì)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在千店規(guī)模下必然面臨衰減。

這不是海底撈獨(dú)有的問(wèn)題——呷哺集團(tuán)2025年上半年關(guān)停了29家呷哺門(mén)店和23家湊湊門(mén)店，絕味食品因“重?cái)U(kuò)張輕管控”而深陷合規(guī)危機(jī)，都印證了這一規(guī)律。

第二，“服務(wù)神話”的成本悖論。

海底撈以極致服務(wù)建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，但極致服務(wù)意味著高人力成本。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、客單價(jià)承壓時(shí)，維持服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與控制成本之間便形成尖銳矛盾。

店長(zhǎng)在KPI壓力下被迫“創(chuàng)新”出員工自費(fèi)買(mǎi)單的極端手段，正是這種矛盾的產(chǎn)物。正如有評(píng)論所指出的：“甩面、美甲、擦鞋等服務(wù)曾創(chuàng)造‘租值’，但高成本不再能換得超額利潤(rùn)，服務(wù)優(yōu)勢(shì)反變?yōu)楂@利壓力?！?/p>

第三，放權(quán)與管控的鐘擺效應(yīng)。

海底撈的成功，很大程度上源于對(duì)一線員工的充分授權(quán)。但過(guò)度放權(quán)而缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，必然導(dǎo)致權(quán)力濫用。

從“老鼠門(mén)”到“員工自費(fèi)買(mǎi)禮物”，暴露的都是末端管理的失控。如何在“授權(quán)”與“管控”之間找到黃金平衡點(diǎn)，是每一個(gè)連鎖餐飲品牌都必須回答的問(wèn)題。

07■

認(rèn)錯(cuò)的邊界：

從危機(jī)公關(guān)到制度重建

“責(zé)任在董事會(huì)”這句話，在2017年是精妙的公關(guān)策略，在2022年是清醒的戰(zhàn)略反思，但在2026年第三次出現(xiàn)時(shí)，公眾的觀感已發(fā)生了微妙的變化。

公關(guān)的價(jià)值在于贏得時(shí)間和輿論空間，但真正解決問(wèn)題，需要的是制度層面的深刻變革。

海底撈此次的整改方案分為短期和長(zhǎng)期兩部分。

短期措施是持續(xù)核查及退還款項(xiàng)，并成立員工權(quán)益保障專項(xiàng)小組，持續(xù)征集違規(guī)線索。公司已開(kāi)放熱線電話、微信、郵箱等多個(gè)反饋渠道，專項(xiàng)小組承諾在收到有效線索后24小時(shí)內(nèi)與反饋人取得聯(lián)系。 長(zhǎng)期措施是在一年內(nèi)強(qiáng)化中臺(tái)建設(shè)、完善精益化管理、弱化對(duì)門(mén)店的考核。

從“以罰代管”到“弱化考核”，從“人治”到“系統(tǒng)治理”，從“過(guò)度放權(quán)”到“強(qiáng)化中臺(tái)”——這套方案在方向上是正確的。但真正的考驗(yàn)在于執(zhí)行：當(dāng)中臺(tái)建設(shè)遇到阻力，當(dāng)老管理團(tuán)隊(duì)的慣性難以扭轉(zhuǎn)，當(dāng)利潤(rùn)壓力再次來(lái)襲時(shí)，海底撈能否守住制度變革的底線？

對(duì)于整個(gè)中國(guó)連鎖餐飲行業(yè)而言，海底撈的“三次認(rèn)錯(cuò)”提供了一個(gè)極具價(jià)值的觀察樣本：一家企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的標(biāo)志，不僅在于它敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，更在于它能夠從錯(cuò)誤中提煉出可復(fù)制的制度經(jīng)驗(yàn)，將一次次的“危機(jī)公關(guān)”轉(zhuǎn)化為持續(xù)的組織進(jìn)化能力。

“認(rèn)錯(cuò)”是開(kāi)始，不是結(jié)束。對(duì)海底撈而言，最難的從來(lái)不是說(shuō)出那句“主要責(zé)任在董事會(huì)”，而是在說(shuō)完這句話之后，真正把制度改好、把機(jī)制理順、把員工權(quán)益保障落到實(shí)處。

從選址失誤到管理塌方，從老鼠門(mén)到自費(fèi)禮物，三次危機(jī)看似獨(dú)立，實(shí)則是同一條邏輯鏈上的不同節(jié)點(diǎn)——當(dāng)決策層出現(xiàn)偏差，其傳導(dǎo)效應(yīng)最終會(huì)讓最基層的員工和最廣泛的消費(fèi)者為之買(mǎi)單。

張勇的回歸，中臺(tái)的建設(shè)，考核的弱化——這些動(dòng)作能否真正堵上制度漏洞？一年后，答案自會(huì)揭曉。而對(duì)于整個(gè)中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)而言，海底撈的這段“認(rèn)錯(cuò)史”，值得每一個(gè)試圖做大規(guī)模的企業(yè)反復(fù)研讀。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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兩天時(shí)間教會(huì)企業(yè)如何用最小的代價(jià)進(jìn)行財(cái)稅合規(guī)，快速解決企業(yè)的合規(guī)難題，告別提心吊膽；財(cái)稅合規(guī)不再是負(fù)擔(dān)，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；讓企業(yè)賺安穩(wěn)錢(qián)、睡安心覺(jué)，遠(yuǎn)離法律紅線，從合規(guī)突圍到價(jià)值釋放。為你的企業(yè)構(gòu)建一個(gè)安全、規(guī)范、高效、能創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)稅體系。

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