自2024年以來，圣農(nóng)發(fā)展進(jìn)入了反彈周期。在近期發(fā)布2025年報(bào)和2026年一季度業(yè)績預(yù)告后，圣農(nóng)再次成為市場焦點(diǎn)，有大V表示，當(dāng)下的圣農(nóng)發(fā)展就像十五年前的伊利一樣，成長預(yù)期非常強(qiáng)勁。

那么，受周期影響不小的圣農(nóng)能否以此外推未來多年的表現(xiàn)？消費(fèi)領(lǐng)域還有哪些例子能夠用于指導(dǎo)預(yù)測圣農(nóng)的未來？答案其實(shí)不復(fù)雜。

一、讓利潤奔跑：微笑曲線指導(dǎo)生產(chǎn)

中國消費(fèi)者正在變得越來越愛吃雞肉，據(jù)中國畜牧業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2024年白羽肉雞消費(fèi)量在禽肉中占比約50%，遠(yuǎn)高于其他主流動(dòng)物蛋白消費(fèi)增速。在部分省份，禽類甚至已經(jīng)替代了豬肉的消費(fèi)龍頭地位。受益于此，圣農(nóng)增長可觀。

而這個(gè)趨勢對(duì)上游公司的指導(dǎo)作用，在圣農(nóng)2025年年報(bào)里有一組對(duì)比很能說明問題。

雞肉板塊，104.4億元營收，毛利率5.56%。深加工肉制品板塊，85.5億元營收，毛利率20.11%。同樣的雞，換一個(gè)加工環(huán)節(jié)，毛利率翻了近四倍。

白羽肉雞養(yǎng)殖是一門苦生意。飼料成本占了養(yǎng)殖成本的大頭，豆粕和玉米價(jià)格一漲，利潤就被吞噬。終端售價(jià)受制于餐飲客戶的議價(jià)能力和消費(fèi)者的價(jià)格敏感度，漲價(jià)空間有限。作為周期股，影響業(yè)績表現(xiàn)的很大一部分因素也來自這里。比如目前養(yǎng)殖業(yè)的成本就繃得非常緊。

圣農(nóng)從很早就看清了這一點(diǎn)：養(yǎng)殖環(huán)節(jié)不虧就行，利潤放在下游。畢竟經(jīng)典的微笑曲線理論早就表明了：做上游技術(shù)的控制者和下游品牌的控制者往往都能坐收漁利，唯獨(dú)只掌握生產(chǎn)規(guī)模一個(gè)優(yōu)勢的時(shí)候，不可避免地只能靠規(guī)模效應(yīng)過活。如果能“全都要”，那么生態(tài)價(jià)值自然完全不一樣。

2025年，圣農(nóng)深加工肉制品銷售量增長了41.25%，遠(yuǎn)超生雞肉12.40%的增速。深加工板塊的營收規(guī)模正在逼近生雞肉板塊。C端業(yè)務(wù)全年實(shí)現(xiàn)約35.5億元收入，同比增長超60%。

當(dāng)深加工板塊的營收和利潤超過養(yǎng)殖屠宰板塊，這家公司的統(tǒng)治力就不可同日而語了——詳情可以參考正在屠宰業(yè)務(wù)上猛猛發(fā)力的牧原，作為豬周期之王，牧原的戰(zhàn)略布局堪稱經(jīng)典。

目前，圣農(nóng)的白羽雞養(yǎng)殖產(chǎn)能接近8億羽，食品深加工產(chǎn)能超過50萬噸，均為全國第一。規(guī)模的邏輯不是越大越賺錢，而是用養(yǎng)殖端的規(guī)模壓低成本，用深加工端的能力吃掉利潤。養(yǎng)殖端的規(guī)模越大，單位成本越低，深加工端的原料成本優(yōu)勢就越明顯。這是一條內(nèi)部循環(huán)的鏈條，外部競爭者很難復(fù)制。

利潤從微笑曲線最底部的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，搬運(yùn)到兩端的育種和深加工環(huán)節(jié)。養(yǎng)殖此時(shí)變成了育種和下游開發(fā)的一種“工具性”環(huán)節(jié)。

2025年，圣農(nóng)錄得經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額40.32億元，同比增長32.25%。賬面資金充裕，資金成本在同行業(yè)中處于較低水平，有利于繼續(xù)開疆拓土。

二、回望泰森成功路，圣農(nóng)可以學(xué)什么？

養(yǎng)殖業(yè)有一個(gè)繞不開的問題：周期性。

雞肉行情好的時(shí)候，養(yǎng)殖規(guī)模擴(kuò)大，供大于求后價(jià)格暴跌，養(yǎng)殖戶虧損退出；供應(yīng)量減少后，價(jià)格回升。這是周期股的基本邏輯。但周期對(duì)不同類型企業(yè)的殺傷力完全不同。

泰森食品1935年從阿肯色州的一家運(yùn)輸公司起步，用了將近九十年時(shí)間，穿越了大蕭條、二戰(zhàn)、石油危機(jī)、滯脹，成為美國最大的雞肉和牛肉供應(yīng)商。它的轉(zhuǎn)型過程給圣農(nóng)提供了一條清晰的路徑參考。

泰森穿越周期的核心動(dòng)作只有一個(gè)：把產(chǎn)品從利潤波動(dòng)劇烈的毛雞，轉(zhuǎn)向利潤高且穩(wěn)定的加工品。

20世紀(jì)60年代，美國白羽雞養(yǎng)殖規(guī)模化加速，小養(yǎng)殖場退出。泰森做出了一個(gè)關(guān)鍵決策——向下游建屠宰加工廠。1957年借來9萬美元建了第一個(gè)食品加工廠，1969年收購前景農(nóng)場，正式進(jìn)入快餐供應(yīng)鏈。

它轉(zhuǎn)型的邏輯很簡單。毛雞價(jià)格波動(dòng)劇烈，但加工后的雞肉產(chǎn)品價(jià)格更穩(wěn)定。泰森開始以每只50美分的固定價(jià)格銷售康沃爾雞，而不是按每磅20美分隨行就市。經(jīng)銷商爭相訂購，因?yàn)楣潭▋r(jià)格讓他們也能規(guī)劃成本。泰森因此能準(zhǔn)確預(yù)測利潤。

遠(yuǎn)期定價(jià)是一種謹(jǐn)慎策略，用來維護(hù)盈利穩(wěn)定。泰森很快發(fā)現(xiàn)，增值產(chǎn)品最適合這種模式——進(jìn)一步加工的成本可以穩(wěn)定地轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，而消費(fèi)者愿意為便利付費(fèi)。

1969年，泰森在年度報(bào)告里提出：通過控制利潤來生產(chǎn)產(chǎn)品，打破家禽行業(yè)波動(dòng)大的傳統(tǒng)。它開始向食品客戶提供三年期合同，成為當(dāng)時(shí)少數(shù)這么做的公司。到20世紀(jì)80年代，美國最大的50家快餐連鎖店里，42家是泰森的客戶。

1974年石油危機(jī)，飼料暴漲，雞肉暴跌，泰森經(jīng)歷了成立以來第一次年度虧損，虧了270萬美元。第二年，銷售額沒變，利潤變成了455萬美元。靠的就是增值產(chǎn)品。

增值產(chǎn)品的利潤率22%，幾乎是普通肉雞的三倍。1970年增值產(chǎn)品占總收入的20%，1978年到了三分之一，1988年到了77%。

后來，泰森的成長幾乎就是一部并購史，它堅(jiān)持不遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)，逆周期操作，謹(jǐn)慎管理現(xiàn)金流。第二代掌舵者唐·泰森說過一句話：買農(nóng)場的最佳時(shí)機(jī)是在冬季。

20世紀(jì)70年代滯脹期間，競爭對(duì)手被糧價(jià)、雞價(jià)波動(dòng)沖擊，陸續(xù)退出市場，泰森反而加速收購。1974年收購Valmac和LaneProcessing，四年內(nèi)銷售額翻了兩番多。2001年花46億美元收購規(guī)模比自己大一倍的IBP，成了最大的牛肉豬肉加工商。

對(duì)比泰森的軌跡，圣農(nóng)目前處于第一步和第二步之間。深加工占比差不多一半，但離泰森1988年深加工占比77%的成熟階段還有空間。與百勝、麥當(dāng)勞等大客戶的長期合作提供了B端基本盤，只是模式需要根據(jù)中國市場和出海行情來設(shè)計(jì)。

概括起來，全產(chǎn)業(yè)鏈一體化是基礎(chǔ)，無論是并購還是其他手段都是為了增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)韌性和增長彈性；其次，是從原料供應(yīng)商向食品工業(yè)平臺(tái)演進(jìn)，泰森的定位便是蛋白質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者；最后由各類消費(fèi)場景和渠道提升利潤空間。

泰森用了將近五十年完成了這條非常標(biāo)準(zhǔn)的成長之路，圣農(nóng)走了四十多年，還在路上。

三、消費(fèi)者是周期的出口，現(xiàn)在的圣農(nóng)就是曾經(jīng)的伊利

回到起點(diǎn)的問題，如果重點(diǎn)看未來份額增長+利潤釋放的預(yù)期，圣農(nóng)會(huì)和伊利一樣躍馬揚(yáng)鞭嗎？

曾經(jīng)，原奶價(jià)格幾乎決定了奶業(yè)的一年的成敗。不過伊利在2010年后逐步把資源投向常溫奶、酸奶等高附加值產(chǎn)品，通過冷鏈和渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋更廣泛的消費(fèi)場景，同時(shí)持續(xù)推進(jìn)品牌建設(shè)。

原本散落在上游的價(jià)格波動(dòng)，被壓縮在原奶采購和自有牧場內(nèi)部，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道能力，傳導(dǎo)給終端消費(fèi)者的是更平滑的價(jià)格曲線和穩(wěn)定的供給。利潤表逐漸變成看產(chǎn)品組合和渠道效率——一言以蔽之，就是供應(yīng)鏈的品牌化轉(zhuǎn)換。

不過，現(xiàn)在的社會(huì)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境和當(dāng)時(shí)有兩點(diǎn)不同。一是供給方面的冗余空間不如以往，競爭程度高。二是伊利是在危機(jī)中自我革命，成就了大白馬——三聚氰胺事件導(dǎo)致伊利一度ST，但此后的財(cái)務(wù)計(jì)提、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格化和戰(zhàn)略改革徹底改變了乳業(yè)的命運(yùn)，伊利也在2011年正式踏入凈利潤兩位數(shù)時(shí)代。

面向消費(fèi)者，改變了伊利的命運(yùn)，改變了乳業(yè)的命運(yùn)。當(dāng)下隨著消費(fèi)趨勢的變化，它也確實(shí)該改變圣農(nóng)的命運(yùn)了。

結(jié)合經(jīng)營側(cè)的信息來看，有四個(gè)點(diǎn)值得關(guān)注：

· 雞肉銷量與深加工產(chǎn)品的同步增長，意味著圣農(nóng)已經(jīng)不是單純被動(dòng)消化養(yǎng)殖產(chǎn)能，而是在用產(chǎn)品組合管理不同產(chǎn)能的去向

· 全渠道協(xié)同和銷售結(jié)構(gòu)優(yōu)化，則是在通過渠道和場景來分配利潤率；從飼料加工到成品銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，則為成本控制、質(zhì)量管理和安全標(biāo)準(zhǔn)化提供了抓手。

· 消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)肉制品需求的上升，配合行業(yè)整體向深加工轉(zhuǎn)型的趨勢，則給這套體系提供了足夠?qū)挼男枨蟮妆P。

圣農(nóng)預(yù)計(jì)2026年第一季度實(shí)現(xiàn)2.5億元至2.9億元的盈利，以及69.43%至96.54%的同比增速，證明其成長能力還在釋放。

和傳統(tǒng)制造業(yè)那種每增加一單位產(chǎn)量就必須付出基本相同成本的模式不同，圣農(nóng)更接近于一個(gè)帶有平臺(tái)屬性的“工業(yè)”企業(yè)，只是它有完全不同的“機(jī)油、刀具、螺絲釘”，也有完全不同的產(chǎn)品。它是食品的基礎(chǔ)設(shè)施。

目前，圣農(nóng)要解決的核心問題除了產(chǎn)業(yè)方面的供給約束，就是品牌化的問題。目前國內(nèi)行業(yè)集中度還在提升，這個(gè)過程建立品牌優(yōu)勢不能停。

去年以來，圣農(nóng)有與華與華合作、入駐零食很忙等渠道的動(dòng)作，意識(shí)跟上了市場。所以放長遠(yuǎn)來看，這些也許都不是問題。因?yàn)樗^穿越周期，無非就是了解周期的每一種可能性，擊潰問題、接住想象。

來源：松果財(cái)經(jīng)