北京時(shí)間4月13日，前曼聯(lián)、切爾西首席執(zhí)行官彼得-凱尼恩接受了《High Performance》節(jié)目的專訪。他在采訪中透露，自己在曼聯(lián)任職期間曾拒絕簽下羅納爾迪尼奧，原因是他認(rèn)為小羅會(huì)破壞球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神。

你談到過(guò)那個(gè)神圣的“三位一體”——老板、首席執(zhí)行官和主教練之間的三角關(guān)系，認(rèn)為這是成功文化的核心。能跟我們多說(shuō)一些嗎？

好的商業(yè)實(shí)踐，如果你把它應(yīng)用到體育中，你會(huì)更成功。這就是現(xiàn)實(shí)。我認(rèn)為許多體育企業(yè)管理不善，因?yàn)閭鹘y(tǒng)上這個(gè)行業(yè)充斥著由球迷擔(dān)任的職位。

在足球領(lǐng)域尤其如此，你可以用更低的薪水雇傭他們，就因?yàn)樗麄儗?duì)俱樂(lè)部的熱愛(ài)。所以，將商業(yè)原則引入體育，肯定幫助我把那些事情做得更成功。

那么在你看來(lái)，除了商業(yè)原則，還有什么是最根本的？

無(wú)論當(dāng)今世界發(fā)生什么變化，都無(wú)法取代優(yōu)秀人才的重要性。

你所說(shuō)的“優(yōu)秀人才”具體指什么？

我指的是那些具備相應(yīng)技能的人。不是每個(gè)人都能勝任所有事。你需要建立一個(gè)組織，打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)。歸根結(jié)底是這樣。而且我認(rèn)為，體育比其他任何領(lǐng)域都更能放大這一點(diǎn)。因?yàn)樗芙⑿湃巍銜?huì)看到有人把球傳到一個(gè)空當(dāng)，因?yàn)樗麄兤谕?duì)友足夠了解自己，能預(yù)判跑位。

一名左后衛(wèi)的技能與一名中鋒不同，所以你根據(jù)個(gè)人技能來(lái)選擇球員。但具備技能的人很多，是什么讓一支球隊(duì)比另一支更成功？是團(tuán)隊(duì)合作，是協(xié)作，是信念，是這種信任的建立。而這本質(zhì)上是人與人的互動(dòng)。

我認(rèn)為很多人誤以為這些事情可以自動(dòng)化，所以我們把大量時(shí)間花在流程和技術(shù)上，卻忘記了人。優(yōu)秀的人才，以及了解你的需求并將其整合起來(lái)，才是成功的關(guān)鍵，無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)。

請(qǐng)告訴我們，這在曼聯(lián)董事會(huì)層面是如何運(yùn)作的。

我們談?wù)摰氖?996年，當(dāng)時(shí)的公司治理是一個(gè)重要因素。那時(shí)的足球環(huán)境與現(xiàn)在截然不同。當(dāng)時(shí)有幾家俱樂(lè)部上市了，但他們上市主要是為了流動(dòng)性，讓股東能拿回一些現(xiàn)金，這無(wú)可厚非。

但曼聯(lián)是唯一一家真正按照公開(kāi)上市公司模式運(yùn)營(yíng)的俱樂(lè)部，注重治理，有清晰的認(rèn)知，而不僅僅是為了套現(xiàn)然后照舊行事。所以在1996年上市后，曼聯(lián)發(fā)生了根本性的巨變。我們必須建立正確的治理結(jié)構(gòu)，必須建立正確的匯報(bào)結(jié)構(gòu)，因?yàn)槟鞘莿e人的錢(qián)。

請(qǐng)跟我們具體談?wù)勀莻€(gè)“三位一體”——那三個(gè)主要角色是如何分工協(xié)作，幫助球隊(duì)在場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都取得成功的？

這是一種分工。負(fù)責(zé)資金、對(duì)股東回報(bào)或價(jià)值負(fù)責(zé)的實(shí)體，通常是董事會(huì)，或者在切爾西的情況下就是老板本人。首席執(zhí)行官的角色在于具備制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃，并為投資者群體提供適當(dāng)回報(bào)的技能。然后是教練。

在1996年之前，教練基本上什么都要管——處理球員合同、決定薪水、決定住哪家酒店、什么時(shí)候坐火車(chē)等等。但這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的發(fā)展規(guī)模將遠(yuǎn)超從前，所以我們不得不進(jìn)行分工，劃分責(zé)任。

穆里尼奧常說(shuō)的那個(gè)“三位一體”，就是指他、我和阿布拉莫維奇，我們就是這樣運(yùn)營(yíng)切爾西的。我們需要資金，所以必須讓老板滿意，確保我們?cè)谧稣_的事；我們需要打造一支歐洲最佳球隊(duì)，而沒(méi)有教練的參與，你無(wú)法做到這一點(diǎn)，因?yàn)榻叹氉罱K能決定一名優(yōu)秀球員是變得偉大，還是變得平庸。所以這關(guān)乎技能的分工，整合在一起才能真正優(yōu)化結(jié)果。

較切爾西和曼聯(lián)的經(jīng)歷，兩者有什么區(qū)別？在切爾西，你只需讓阿布拉莫維奇這一位老板滿意，而在曼聯(lián)，你需要向董事會(huì)負(fù)責(zé)。

理論上是一樣的。我們?cè)诼?lián)必須做的是建立新的結(jié)構(gòu)，從愛(ài)德華茲和弗格森那種舊有模式轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，過(guò)渡到更正式的董事會(huì)治理。當(dāng)時(shí)的股東是養(yǎng)老基金之類的投資者，他們對(duì)看比賽不那么感興趣，這是一種投資。我們需要改變這一點(diǎn)，并真正支持弗格森發(fā)揮他最擅長(zhǎng)的方面，把其他職能剝離出去。

舉個(gè)例子，我剛到曼聯(lián)時(shí)，盡管我們很成功，但俱樂(lè)部沒(méi)有全職隊(duì)醫(yī)。我們沒(méi)有最先進(jìn)的訓(xùn)練基地，只有一塊室內(nèi)和一塊室外場(chǎng)地。那雖然不錯(cuò)，但無(wú)法為曼聯(lián)應(yīng)對(duì)這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的發(fā)展做好準(zhǔn)備。所以，我們引入全職醫(yī)療人員，建立市場(chǎng)部門(mén)，建立商業(yè)部門(mén)，開(kāi)始將技能與真正需要完成的工作相匹配，以使曼聯(lián)成為一個(gè)全球足球品牌。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了1995、96年時(shí)的規(guī)模。

我很好奇你和弗格森爵士在那段時(shí)間的關(guān)系。他曾公開(kāi)談到，馬丁-愛(ài)德華茲在1997年給他寫(xiě)了一封信，暗示他“分了心”，他對(duì)此感到不安和憤怒。還有一次，因?yàn)樾劫Y糾紛，他威脅不帶隊(duì)在溫布利出場(chǎng)，你不得不進(jìn)行調(diào)解。

聽(tīng)著，這很艱難。弗格森是最好的教練之一，毫無(wú)疑問(wèn)。如果說(shuō)起我在足球界的這些年，我有幸與兩位最優(yōu)秀的教練共事——弗格森和穆里尼奧。他們是非常不同的個(gè)性，處事方式也非常不同，但在真正的人員管理和領(lǐng)導(dǎo)力方面，他們都出類拔萃。

他們有什么共同點(diǎn)？

他們的共同之處在于能夠帶領(lǐng)人們跟隨他們。

他們是怎么做到的？

方式很不一樣。弗格森會(huì)這樣：如果你輸了比賽，坐在回程大巴上，他有本事把所有人的情緒壓到谷底——沒(méi)人笑，沒(méi)人說(shuō)話，大家都在等他打破沉默。然后，他會(huì)想，周二還有歐冠比賽，所以最好讓這些小伙子們振作起來(lái)。他可能會(huì)吹口哨，或者沿著大巴過(guò)道走，敲一下誰(shuí)的腦袋，用某種方式打破沉默。然后球員們就知道自己受夠了，最好調(diào)整好心態(tài)準(zhǔn)備周二贏球。這是他獨(dú)特的方式。

曼聯(lián)的文化是實(shí)實(shí)在在的。沒(méi)有你真的合上本子、拒絕過(guò)的球員？給我們說(shuō)幾個(gè)名字。

與其說(shuō)是錢(qián)，不如說(shuō)是整體環(huán)境。羅納爾迪尼奧算一個(gè)。雖然他是偉大的球員，但如果他加入我們，可能會(huì)破壞曼聯(lián)的根本——那就是團(tuán)隊(duì)精神。