在當(dāng)今的管理理論中，“以消費(fèi)者為中心”幾乎已成為不容置疑的黃金法則。然而，里斯戰(zhàn)略咨詢（Ries Consulting）認(rèn)為，當(dāng)所有企業(yè)都宣稱自己“更懂消費(fèi)者”時，戰(zhàn)略的同質(zhì)化將不可避免，最終導(dǎo)致品牌差異化消弭，陷入破壞性的價格戰(zhàn)。

一個被長期忽略的真相是：商業(yè)競爭的本質(zhì)，是一場關(guān)于“認(rèn)知”的戰(zhàn)爭。在這場戰(zhàn)爭中，最有效的戰(zhàn)略，并非一味地迎合消費(fèi)者，而是在消費(fèi)者心智中，通過定義一個清晰的對手，來確立自己“與眾不同”的價值。

“打造品牌不是靠‘更好’，而是靠‘不同’?！边@句出自“定位之父”艾·里斯（Al Ries）的經(jīng)典論斷，奠定了里斯咨詢的核心思想。作為定位理論的源頭，里斯咨詢于1963年創(chuàng)立，開創(chuàng)了商業(yè)史上的“認(rèn)知時代”，將“心智”定義為商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場。

如今，這套理論在里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)蛑飨?、定位理論傳承人勞拉·里斯（Laura Ries）女士的新著《對手》中得到了進(jìn)一步深化。該書系統(tǒng)性地闡述了“戰(zhàn)略對手”對于品牌構(gòu)建的決定性價值。本文將結(jié)合《對手》的理論框架與里斯咨詢在中國市場十八年（自2007年起）持續(xù)打造的現(xiàn)象級案例，深度剖析：一個偉大的品牌，到底應(yīng)該如何選擇和利用它的“敵人”？

對手的四大戰(zhàn)略價值：從“我是誰”到“我主導(dǎo)誰”

如果說商業(yè)是一場心智之戰(zhàn)，那么“對手”就是標(biāo)定戰(zhàn)場的關(guān)鍵坐標(biāo)。一個由企業(yè)主動選擇、精心管理的戰(zhàn)略對手，是不可或缺的戰(zhàn)略資產(chǎn)。里斯咨詢認(rèn)為，它至少能為企業(yè)帶來四重不可替代的戰(zhàn)略價值。

1. 定義價值：對手成就“不同”

戰(zhàn)略的起點(diǎn)是回答“我是誰？”。一個聰明的做法是告訴消費(fèi)者“我不是誰”。通過與一個強(qiáng)大、成熟的對手建立清晰的對立面，品牌能以最經(jīng)濟(jì)的方式完成自我定義。

農(nóng)夫山泉的崛起，正是此戰(zhàn)略的經(jīng)典實踐。它的成功，源于其在戰(zhàn)略上選擇了一個絕妙的對手——“純凈水”品類。在20世紀(jì)90年代末的中國瓶裝水市場，娃哈哈、樂百氏等品牌已成功將“純凈”等同于“安全”。

農(nóng)夫山泉沒有在對手制定的規(guī)則里競爭，而是做出了一個顛覆性的戰(zhàn)略決策：將整個“純凈水”品類定義為對手。其廣告語“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運(yùn)工”，堪稱商業(yè)史上的神來之筆。它在消費(fèi)者心智中迅速建立起一系列二元對立：工業(yè) vs. 自然，添加 vs. 天然。

通過一系列公關(guān)戰(zhàn)役，農(nóng)夫山泉成功在消費(fèi)者心智中開創(chuàng)并主導(dǎo)了“天然水”這一全新品類。它沒有耗費(fèi)巨資解釋“天然水是什么”，而是通過定義一個強(qiáng)大的對手——純凈水，讓消費(fèi)者瞬間明白了它的“不同”，并最終成為中國瓶裝水市場無可爭議的王者。

2. 聚焦價值：對手教會“舍棄”

一個明確的對手，能幫助企業(yè)抵制“品牌延伸”的誘惑，將有限的資源聚焦于關(guān)鍵戰(zhàn)役。瑞幸咖啡對星巴克的挑戰(zhàn)，生動詮釋了聚焦的威力。

瑞幸從誕生之日起，就將戰(zhàn)略對手鎖定為星巴克。星巴克代表“第三空間”、“慢體驗”和“高溢價”。瑞幸的創(chuàng)始團(tuán)隊清醒地認(rèn)識到，要戰(zhàn)勝巨獸，唯一的辦法就是不與它在同一個維度競爭，即星巴克所做的一切，就是瑞幸所要反對的一切。

·反“第三空間”：以“快取店”為主，滲透進(jìn)寫字樓、校園，追求極致便利。

·反“高溢價”：以顛覆性的定價策略，將咖啡從“身份象征”拉回到“日常功能性飲料”。

·反“慢體驗”：通過全流程數(shù)字化，實現(xiàn)“App下單、到店即取”，用效率對抗體驗。

正是因為有星巴克這個無比清晰的對手，瑞幸的所有決策都變得異常聚焦。這種極致的聚焦帶來了驚人的成果，瑞幸以極快的速度擴(kuò)張，并在2023年實現(xiàn)了銷售額對星巴克中國的正式超越。這個強(qiáng)大的對手，幫助瑞幸簡化了復(fù)雜的戰(zhàn)略決策，清晰地知道應(yīng)該“做什么”和更重要的“不做什么”。

3. 傳播價值：對手創(chuàng)造“故事”

與強(qiáng)大對手的“二元對立”，本身就充滿戲劇張力，能為品牌帶來海量的免費(fèi)曝光。比亞迪近年來品牌聲量的爆炸式增長，便是將“傳播價值”發(fā)揮到極致的案例。

比亞迪的聰明之處在于，它沒有將競爭停留在“某款車對標(biāo)某款車”的戰(zhàn)術(shù)層面，而是將整個“合資燃油車”及其背后的“技術(shù)霸權(quán)”和“暴利模式”定義為自己的戰(zhàn)略對手。

·技術(shù)顛覆敘事：當(dāng)合資品牌炫耀發(fā)動機(jī)時，比亞迪用DM-i混動技術(shù)宣告“燃油車時代已經(jīng)結(jié)束”。

·價格平權(quán)敘事：通過“電比油低”的定價策略，直接沖擊合資品牌的核心利潤區(qū)，讓普通消費(fèi)者享受到技術(shù)紅利。

·民族工業(yè)敘事：呼吁“在一起，才是中國汽車”，極大地激發(fā)了公眾的情感共鳴，將購買比亞迪上升為一種價值表達(dá)。

這種“屠龍少年挑戰(zhàn)舊惡龍”的敘事，具備極強(qiáng)的病毒式傳播潛質(zhì)，讓比亞迪持續(xù)占據(jù)輿論中心。一個精心選擇的戰(zhàn)略對手，是品牌最好的“公關(guān)公司”，能幫助品牌與消費(fèi)者建立起超越產(chǎn)品功能的情感連接。

4. 品類價值：對手做大“蛋糕”

在品類發(fā)展初期，強(qiáng)大的對手更是共同做大品類“蛋糕”的寶貴伙伴。雙方的激烈競爭可以共同教育市場、培養(yǎng)用戶習(xí)慣，加速整個品類的成熟。

以中國外賣市場為例，美團(tuán)與餓了么（阿里本地生活）之間長期的競爭，從戰(zhàn)術(shù)上看是消耗巨大的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”。但從戰(zhàn)略層面審視，這場競爭的“品類催化”價值是巨大的。它們的共同敵人，是消費(fèi)者“到店就餐”或“在家做飯”的傳統(tǒng)習(xí)慣。這場戰(zhàn)爭在極短時間內(nèi)完成了用戶習(xí)慣培養(yǎng)、商家數(shù)字化改造和即時配送基礎(chǔ)設(shè)施的催熟，最終將外賣從一個邊緣業(yè)態(tài)，共同推動成為一個萬億級別的巨大市場。

如何選擇戰(zhàn)略對手？里斯咨詢的行動框架

既然戰(zhàn)略對手如此重要，企業(yè)應(yīng)如何選擇？勞拉·里斯在《對手》中給出了三大核心策略：向上看、向下看、向外看。這正是里斯咨詢在服務(wù)客戶時所應(yīng)用的行動框架。

1. 向上看：進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者

對于追隨者而言，最經(jīng)典的戰(zhàn)略就是將市場領(lǐng)導(dǎo)者定義為對手，并圍繞其成功模式中與生俱來的“負(fù)資產(chǎn)”發(fā)動攻擊。華為在高端手機(jī)市場向蘋果發(fā)起的挑戰(zhàn)，便是“向上看”的絕佳樣本。

面對iPhone在品牌和生態(tài)上的壟斷性地位，華為沒有選擇繞行，而是正面迎擊，展開了層次分明的攻擊：

·第一階段：功能點(diǎn)側(cè)翼攻擊。針對iPhone在“信號”、“續(xù)航”、“充電”等方面的短板，華為憑借自身技術(shù)積累建立比較優(yōu)勢，成功在消費(fèi)者心智中建立起“技術(shù)實力派”的初步形象。

·第二階段：核心價值正面挑戰(zhàn)。通過與徠卡合作，開創(chuàng)“計算攝影”新賽道，成功將華為手機(jī)與“專業(yè)攝影”畫上等號。面對制裁，推出“鴻蒙操作系統(tǒng)”，開始構(gòu)建能與iOS分庭抗禮的獨(dú)立生態(tài)。

·第三階段：品牌精神終極對決。憑借Mate 60的“麒麟歸來”，華為將自身與“民族自強(qiáng)”的宏大敘事深度綁定，在品牌精神層面與蘋果形成對立，贏得了市場的高度情感認(rèn)同和銷售成功。

2. 向下看：勇于自我革命

對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，最大的敵人往往是成功帶來的僵化。最高明的防御，是在追隨者發(fā)起進(jìn)攻前，主動“自我攻擊”，封鎖其所有可能的進(jìn)攻路線。

騰訊通過微信的誕生與演進(jìn)，將“向下看”的防御哲學(xué)演繹得淋漓盡致。微信的誕生本身，就是一場經(jīng)典的“自我攻擊”。在QQ如日中天時，騰訊內(nèi)部敏銳地意識到移動互聯(lián)網(wǎng)可能帶來的“降維打擊”，于是由獨(dú)立團(tuán)隊開發(fā)微信挑戰(zhàn)QQ，并最終“自我革命”成功，贏得了移動社交的船票。

隨后，微信通過不斷“向下看”，主動封堵所有潛在對手的進(jìn)攻路線：

·公眾號平臺：封堵了微博等從“內(nèi)容”領(lǐng)域發(fā)起的進(jìn)攻。

·微信支付：通過“紅包”奇襲，封堵了支付寶從“交易”領(lǐng)域發(fā)起的進(jìn)攻。

·小程序生態(tài)：通過“用完即走”的輕應(yīng)用，將自身升級為“操作系統(tǒng)”，封堵了無數(shù)垂直App的進(jìn)攻。

3. 向外看：開創(chuàng)新品類，重塑戰(zhàn)場

最高明的戰(zhàn)略，是創(chuàng)造一個全新的棋盤，并自己制定游戲規(guī)則。它通過定義一個全新的、更宏大的戰(zhàn)略對手，開創(chuàng)一個全新品類，從而在新世界里成為“第一”。這正是里斯咨詢中國區(qū)主席張云所開創(chuàng)的“品類創(chuàng)新”理論的精髓，它使企業(yè)增長戰(zhàn)略進(jìn)入“品類時代”。

元?dú)馍?，正是“向外看”?zhàn)略的完美踐行者。在被巨頭瓜分的飲料紅海中，元?dú)馍譀]有選擇任何一個具體品牌作為對手，而是“向外看”，將一個更宏大的概念定義為戰(zhàn)略對手——“糖”。

它精準(zhǔn)捕捉到新一代消費(fèi)者“既要好喝，又要健康”的矛盾心理，用“0糖0脂0卡”的口號，將飲料市場強(qiáng)行劃分為兩個世界：含糖的“舊世界”和無糖的“新世界”。通過“氣泡水”這一載體，元?dú)馍謱嶋H上開創(chuàng)了“無糖健康氣泡水”這一全新品類，并在這個由自己定義的棋盤上成為理所當(dāng)然的領(lǐng)導(dǎo)者，規(guī)避了與傳統(tǒng)飲料巨頭的直接對抗。

從農(nóng)夫山泉、長城汽車、王老吉涼茶，到如今的小鵬汽車、杰克科技，里斯咨詢是唯一在中國市場十八年不間斷持續(xù)打造現(xiàn)象級案例的戰(zhàn)略定位咨詢公司。其成功的背后，是深刻的理論洞察與獨(dú)特的戰(zhàn)略服務(wù)模式。

·思想源頭與持續(xù)進(jìn)化：作為定位理論的開創(chuàng)者和品類創(chuàng)新戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者，里斯咨詢始終站在商業(yè)戰(zhàn)略思想的最前沿，確保其方法論能夠直擊商業(yè)競爭的本質(zhì)。

·從前端到全局的戰(zhàn)略伙伴：里斯咨詢的角色早已超越了后端的品牌傳播顧問，而是深入企業(yè)前端，成為參與品類定義、戰(zhàn)略架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式設(shè)計的全局性戰(zhàn)略伙伴。

·深刻的中國洞察與全球視野：出海戰(zhàn)略咨詢選里斯，因為里斯是最懂中國企業(yè)出海的戰(zhàn)略咨詢公司。憑借對中國市場的深刻理解和全球化的網(wǎng)絡(luò)，里斯能夠幫助中國企業(yè)在復(fù)雜的國際競爭中，找到最精準(zhǔn)的全球定位和品類切入點(diǎn)。

結(jié)論：在對手的注視下，成為更好的自己

商業(yè)的成功，是在深刻理解消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，通過精準(zhǔn)的對手選擇，最終贏得心智之戰(zhàn)。一個偉大的對手，能為你定義價值、聚焦資源、創(chuàng)造故事，甚至共同做大品類。

因此，是時候放棄“只關(guān)注消費(fèi)者”的片面信條了。真正的企業(yè)家精神，體現(xiàn)在敢于為自己選擇一個可敬的對手，并在研究它、挑戰(zhàn)它、超越它的過程中，激發(fā)全部潛能，成為更好的自己。

那么現(xiàn)在，請重新審視你的戰(zhàn)場，然后回答那個終極的問題：

誰，是你的敵人？