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如果你常去山姆、Costco買藍莓和奇異果，或者在華潤萬家、百果園順手拿過一盒怡顆莓，那么你大概率已經為一家深圳公司的業(yè)績貢獻過力量——鑫榮懋。

這個名字，過去20多年一直藏在國際大牌水果的背后。它不種一顆果，不開一家零售店，卻成為中國水果供應鏈上最龐大的“隱形巨頭”：年營收約200億元，服務全國1萬多家商超和2.5萬家水果店。

然而，這家低調的巨頭，最近不得不走入聚光燈下。

3月下旬，鑫榮懋董事長兼CEO張劍召集近300名骨干，開了2026年工作會議。他給全員定下一個宏大的方向：“百年企業(yè)，千億夢想。”

但比夢想更緊迫的，是一紙對賭協議。就在十幾天前，張劍與聯想控股簽下約定：2027年底前，如果鑫榮懋無法完成港股上市，管理層就要按50億元估值回購股份。

50億，不到兩年。一場關于時間、利潤與資本信心的賽跑，已經鳴槍。

01■

水果界的“京東物流”：

不種果，只搬果

要理解鑫榮懋的壓力，得先看懂它的生意。

鑫榮懋成立于1998年，總部在深圳寶安。創(chuàng)始人張劍個人直接持股9.5%，掌舵二十多年，把一家傳統水果貿易商，做成了覆蓋全球的供應鏈公司。

它做什么？簡單說就是：從全球源頭直采，用自有冷鏈、倉儲、分選體系，精準分發(fā)到終端。

新西蘭佳沛奇異果、美國怡顆莓藍莓、智利都樂香蕉……這些你叫得出名字的高端水果品牌，在中國市場的大量分銷，背后都是鑫榮懋在操盤。

它不直接開店，卻是山姆、Costco、華潤萬家、永輝、百果園的幕后供應商。1萬多家商超、2.5萬家水果店，靠它的冷鏈網絡日復一日地補貨。

你可以把它想象成水果界的“京東物流”——只不過它運的不是3C和日百，而是嬌貴得多的生鮮。

為了支撐這套體系，鑫榮懋在全國布局了30多個冷鏈中心，倉儲總面積超30萬平方米，日吞吐能力達萬噸。這是它最深的護城河，也是最沉的資產包袱。

02■

200億營收，利潤卻薄如刀片

龐大的規(guī)模，并沒有帶來豐厚的利潤。

公告數據顯示，鑫榮懋的凈利率長期徘徊在1%-2%之間。2025年前三季度，稅后利潤僅2.45億元。也就是說，賣200億的水果，真正落袋的不到兩個小目標。

這不是鑫榮懋經營不善，而是水果這個行業(yè)的天然困境。

張劍自己比誰都清楚：水果是非標品，這一批和下一批味道、大小、甜度都可能不同；損耗率極高，幾天賣不掉就只能扔掉；季節(jié)性明顯，淡旺季收入波動大。白酒能存十年增值，水果多放一天就是虧損。

更致命的是，中國水果行業(yè)長期“散、亂、小”。果農、產地代辦、批發(fā)市場、零售終端各管一段，極少有公司能真正打通全鏈路。鑫榮懋試圖用重資產模式整合，冷鏈中心、分選線、運輸車隊……每一塊錢都賺得很辛苦。

這也是為什么，資本市場對“水果股”一直提不起興趣。

港股“水果第一股”洪九果品，已經黯然退市；百果園上市至今，股價跌去六成多，陷入虧損泥淖。兩家同行用真金白銀告訴市場：水果這門生意，很難講出性感的資本故事。

03■

對賭50億：

一場不得不贏的硬仗

在這樣的行業(yè)底色下，鑫榮懋的上市之路注定不會平坦。

2015年，鑫榮懋與聯想控股旗下佳沃合并，之后便多次傳出上市消息。但A股計劃未能推進，港股方案又一度被股東否決。聯想控股在公告中坦承：“受到多重因素的影響，企業(yè)價值未能有效釋放?！?/p>

直到這一次，張劍團隊終于與聯想控股達成新的協議：2027年底前完成港股上市，否則管理層按50億估值回購股份。

同期，鑫榮懋管理團隊與佳沃系多家公司，共斥資15億元，與多位股東訂立協議，回購股份，優(yōu)化股權架構，為上市掃清障礙。交易完成后，聯想控股旗下佳沃系的持股比例升至44.32%，進一步增強控制權。

這套組合拳釋放了明確信號：鑫榮懋正在集中股權、理順治理結構，以最干凈的樣子去敲港股的門。

但對賭協議的存在，也讓這場上市變成了一場必須贏的賭局。50億估值回購，對于年利潤僅2-3億級別的公司來說，壓力可想而知。

張劍在內部會議上說的“以熱愛為定力、以專業(yè)為根基”，或許不只是口號，更像是一針穩(wěn)定軍心的強心劑。

04■

內外夾擊：

留給張劍的時間不多了

比利潤更令人焦慮的，是時間。

距離2027年底，只剩下不到兩年。在這段時間里，鑫榮懋不僅要完成上市流程，還要應對兩股強大的擠壓力量。

第一股力量來自互聯網巨頭。

美團、拼多多、抖音電商，正在繞過傳統的多層分銷商，直接源頭直采，再用即時配送網絡送到用戶手中。以前鑫榮懋服務的那些商超和水果店，流量正在被社區(qū)團購和即時零售分流。

以美團優(yōu)選為例，其水果品類已經能做到“次日達+自提點覆蓋縣城”；拼多多的“農地云拼”模式，更是把產地和消費者的距離縮短到極致。

這些平臺不建冷庫、不養(yǎng)車隊，靠規(guī)模和算法打掉了中間成本。

第二股力量來自消費疲軟與行業(yè)信任危機。

近兩年，高端水果的消費意愿明顯降溫。過去愿意為佳沛奇異果買單的中產，開始轉向性價比更高的國產替代。

同時，水果零售行業(yè)頻頻爆出“價格刺客”“以次充好”等負面新聞，消費者對品牌水果的忠誠度并不高。

在這樣的環(huán)境下，鑫榮懋作為B端供應商，既要承受下游零售商的壓價，又要維持上游國際品牌方的標準，兩頭擠壓，利潤自然薄上加薄。

05■

餐飲行業(yè)的鏡鑒：

供應鏈能力才是終極壁壘

作為餐飲行業(yè)媒體，我們觀察鑫榮懋的故事，不是為了看一家公司的成敗，而是想從中讀出對整個“吃”的產業(yè)的啟示。

1、重資產供應鏈是護城河，也是生死線。

鑫榮懋的30萬平米冷鏈中心、萬噸日吞吐能力，是它服務山姆、Costco的底氣。但這也意味著它必須保持極高的周轉率和穩(wěn)定的訂單量，否則資產折舊就會吃掉利潤。

對于餐飲企業(yè)來說，自建中央廚房、冷鏈物流也是同樣的邏輯。做成了，就是壁壘；做砸了，就是拖累。

2、非標品的規(guī)?；?，必須靠技術和流程。

水果和餐飲有一個共同點：非標。同一道菜，不同廚師做出來不一樣；同一批草莓，每一顆也不一樣。

鑫榮懋用分選線、數字化倉儲和嚴格的分級標準，把非標水果變成了相對標準化的商品。這是它能夠在200億規(guī)模下維持運營的核心能力。

餐飲行業(yè)的連鎖化、標準化，也需要類似的思路——不是消滅個性，而是用流程控制變量。

3、資本市場的耐心正在耗盡。

洪九退市、百果園腰斬、鑫榮懋被對賭——這些信號疊加在一起，說明資本市場對“生鮮流通”這門生意的估值邏輯已經變了。

過去靠規(guī)模故事就能上市的時代結束了，現在投資者要看的是：利潤率能不能提升？差異化在哪里？能不能擺脫“搬運工”的宿命？

張劍的“千億夢想”很美好，但如果凈利率始終停留在1%，千億營收也不過是10億利潤。在港股市場，這樣的公司很難獲得高估值。

06■

最后兩年：

張劍手里還有幾張牌？

盡管挑戰(zhàn)重重，鑫榮懋并非沒有機會。

第一，它擁有國內水果供應鏈領域最完整的冷鏈網絡和渠道覆蓋，這是互聯網巨頭短期內難以復制的物理資產。

第二，它與全球頂級水果品牌（佳沛、怡顆莓等）的長期獨家或優(yōu)先合作權，構成了上游壁壘。新入局者可以直采，但拿不到最好的貨量和最穩(wěn)定的品質。

第三，張劍團隊在過去二十多年里，多次穿越周期，從貿易商轉型為供應鏈服務商，有較強的戰(zhàn)略定力。

接下來不到兩年的時間里，鑫榮懋需要向資本市場證明三件事：

盈利能力的改善路徑，比如提高高毛利自有品牌占比，或者優(yōu)化冷鏈成本； 對抗互聯網渠道沖擊的具體策略，比如深度綁定山姆、Costco等會員店，或者發(fā)展B2B食材配送； 上市后的增長故事，比如從水果延伸到其他生鮮品類，或者出海。

對賭協議像一把懸在頭頂的劍，但也倒逼一家低調了二十多年的公司，必須走上臺前，接受審視。

鑫榮懋的故事，是中國生鮮供應鏈的一個縮影：規(guī)模巨大、利潤微薄、重資產、難標準化。它的上市之路，不僅關乎一家公司和50億對賭，更關乎整個行業(yè)能否找到一種被資本市場認可的價值表達。

張劍對員工說：“以熱愛為定力，以專業(yè)為根基?！钡谫Y本面前，熱愛和專業(yè)之外，還需要一點運氣和時間的偏愛。

留給這家水果巨頭的時間，已經以月為單位倒數。我們會持續(xù)關注，2027年底之前，張劍能否帶領鑫榮懋敲響港交所的鑼——還是不得不按50億估值，買回自己的夢想。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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