前不久，斯柯達新聞發(fā)言人的表態(tài)，像是一塊被投入寒潭的冰磚，激起的寒意讓整個行業(yè)為之瑟縮：

由于無法跟上中國向電動化轉(zhuǎn)型的速度，斯柯達擬于2026年年中徹底退出中國。

這已經(jīng)不是近年來第一個離場的跨國品牌，從長安鈴木、東風(fēng)雷諾到廣汽菲克，那份“撤離名單”正以一種令人心驚的速度拉長，業(yè)內(nèi)甚至滋生出一種近乎病態(tài)的悲觀共識——合資車企終有一劫，或早或晚。

在這種論調(diào)下，外界帶著一種獵奇般的刻薄，拼命在余下的陣營中尋找下一個“祭品”。而擁有雙品牌且長期處于輿論漩渦邊緣的神龍汽車，自然被理所當(dāng)然地釘在了聚光燈的最暗處。在不少所謂的媒體的口中，雪鐵龍和標志似乎已經(jīng)被冠上了斯柯達第二的標簽。

不得不說，那些坐在臺下編織“撤場”劇本的人，根本沒有窺探到神龍汽車的變化。這種捕風(fēng)捉影的揣測，不僅是對一家擁有30余年深厚根基企業(yè)的漠視，更是對神龍體系那種干得起勁、死不認輸?shù)捻g性最傲慢的低估。

事實上，過去一段時間，神龍正試圖用一種近乎偏執(zhí)的集體意志，切斷所有通往“斯柯達第二”的退路。

前不久，神龍高調(diào)宣布將攜旗下雙品牌重返闊別已久的北京車展；而在冰山之下，更大的動作已經(jīng)啟動。據(jù)知情人士透露，神龍與斯特蘭蒂斯（Stellantis）利用東風(fēng)智能化技術(shù)導(dǎo)入Jeep品牌的協(xié)議，已進入最后的簽署階段，甚至相關(guān)的專項招聘也已悄然開啟。而從數(shù)據(jù)上來看，2026年一季度，神龍經(jīng)營規(guī)模同比增長17.8%。

這一切的變化都說明，神龍沒有任何撤場的可能性。一方面，作為東風(fēng)汽車歷史最悠久的合資業(yè)務(wù)板塊，東風(fēng)集團也是極為看重的板塊之一。前不久，東風(fēng)總經(jīng)理馮長軍在神龍汽車調(diào)研時，明確提出支持神龍汽車打響“三年復(fù)興計劃”。而對于Stellantis集團而言，作為其在中國目前唯一參與終端售賣的業(yè)務(wù)實體，也是無論如何不能放棄的業(yè)務(wù)板塊。

事實上，神龍整個體系，也正在圍繞“一切為了打贏”的主旋律，全面實施“復(fù)興三年計劃”。

該計劃將2026至2028年定位于打贏復(fù)興之戰(zhàn)的關(guān)鍵期，以“在中國，為全球”為戰(zhàn)略指引，核心在于通過品牌、產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)與機制的“四大煥新”，提升營銷服務(wù)、技術(shù)整合等五項核心能力。不同于以往的規(guī)模擴張邏輯，這份計劃更強調(diào)“固本筑基”，試圖構(gòu)建一套“一切為了打贏”的管理體系，通過“一提二降四新”（提升營銷，降低風(fēng)險，打造新生態(tài)、新項目、新體系、新智造）實現(xiàn)從傳統(tǒng)合資向用戶型企業(yè)的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)軌。對于神龍而言，2026年是復(fù)興計劃的開局之年，也是其從“活下來”向“活得好”轉(zhuǎn)型的制度起跑線。

作為法系車在中國目前的獨苗，神龍所擁有的不僅包括長達三十余年的合資歷史，還有關(guān)于如何承接法系車在中國新汽車浪潮下的重新出發(fā)的課題。前不久，神龍對外披露8大核心業(yè)務(wù)板塊負責(zé)人完整名單，這支融合“老將歸位+新勢力精英”的陣容，標志著三年復(fù)興計劃全面進入實戰(zhàn)階段。

具體來看：

1. 李威：執(zhí)掌產(chǎn)品策劃中心，曾任東風(fēng)風(fēng)神用戶關(guān)系部部長，擁有起亞、東風(fēng)乘用車海外事業(yè)部等多重履歷。

2. 張洪漢：負責(zé)整合營銷中心，神龍老將回歸，兼具長城WEY品牌傳播總監(jiān)、哪吒汽車營銷副總裁等新勢力經(jīng)驗。

3. 劉楨：出任用戶體驗中心負責(zé)人，來自小米汽車，補齊用戶運營與智能生態(tài)短板。

4. 胡?。赫乒芮腊l(fā)展，深耕渠道多年，助力重建終端競爭力。

5. 毛創(chuàng)新：回歸負責(zé)銷售中心，熟悉法系品牌體系，曾任東風(fēng)雪鐵龍總經(jīng)理。

6. 柏鄖霜：負責(zé)客戶服務(wù)，資深老將夯實售后體系。

7. 王維東：執(zhí)掌營銷數(shù)智中心，來自小鵬汽車，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

8. 陳隨州：統(tǒng)籌商務(wù)辦公室，保障行政與人力支撐。

神龍汽車此前在公眾號上對外表示，本次營銷組織變革的核心目標，是徹底實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變：從“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”轉(zhuǎn)變，從“傳統(tǒng)渠道營銷”向“全域數(shù)字化營銷”轉(zhuǎn)變，從“粗放式管理”向“精細化運營”轉(zhuǎn)變。在組織架構(gòu)調(diào)整的同時，神龍汽車開始推進總部決策與一線執(zhí)行的直接對接。3月20日，為落實“一切為了打贏”的年度營銷戰(zhàn)略，神龍汽車總經(jīng)理呂海濤、銷售中心負責(zé)人毛創(chuàng)新及相關(guān)業(yè)務(wù)線負責(zé)人，與來漢參加網(wǎng)點總經(jīng)理培訓(xùn)的24名一線“指揮官（參數(shù)丨圖片）”進行了面對面的深度交流。這種管理機制側(cè)重于強化總部與一線的協(xié)同作戰(zhàn)能力，試圖打破原本層級森嚴的匯報體系，將管理重心進一步下沉至終端網(wǎng)點。

對于神龍而言，這一系列的調(diào)整不是為了帶來某種短期爆發(fā)的“神藥”，而是為了讓神龍的運營邏輯能跟上當(dāng)下的節(jié)奏。

比如數(shù)智中心的設(shè)立，本質(zhì)上是為了讓神龍的每一筆營銷投入、每一單線索都能在數(shù)字系統(tǒng)里被量化。當(dāng)“總經(jīng)理直達經(jīng)銷商”不再是口號，而是變成了實時在線的溝通熱線，神龍內(nèi)部原本僵化的溝通成本正在被強行降下來。雖然這些組織上的“排毒”在短時間內(nèi)無法直接拉動萬級銷量，但它讓神龍從一個整天忙于內(nèi)耗的裝配廠，重新回歸成了一個對市場有反應(yīng)、有知覺的經(jīng)營主體。這種管理上的歸位，是它能留在牌桌上的制度基礎(chǔ)。

而業(yè)內(nèi)關(guān)注的 Jeep 品牌回歸國產(chǎn)一事，目前的真實狀態(tài)是：Stellantis與東風(fēng)已達成合作意向，Jeep品牌電動化產(chǎn)品將由神龍汽車生產(chǎn)，計劃2027年一季度推出首款電動硬派越野車型，搶占火爆的“方盒子”賽道。這將為空有產(chǎn)能而無銷量的神龍帶來全新增長極。

對于現(xiàn)階段的神龍汽車來說，在資源和預(yù)算都極度有限的情況下，已經(jīng)玩不起大面積公關(guān)轟炸。神龍現(xiàn)在的做法非常直白：既然沒錢亂撒網(wǎng)，那就去那些有確定性、有高黏性用戶的地方。

與“學(xué)習(xí)強國”平臺的戰(zhàn)略合作，是神龍在營銷端進行“存量挖掘”的一次核心嘗試。這背后是一個極其冷靜的商業(yè)算計：在公域流量成本貴到無法承受、且轉(zhuǎn)化極低的情況下，去一個擁有3.7億實名注冊用戶、且具備高信用屬性的國家級平臺里“撈人”。神龍通過將“學(xué)習(xí)積分”轉(zhuǎn)化為實實在在的購車支持（10000分以內(nèi)享2000元支持，10000分及以上享3000元支持），實際上完成了一次高效率的精準引流。這種將沉睡的數(shù)字積分轉(zhuǎn)化為實物購買力的操作，比在傳統(tǒng)媒體上砸錢買流量要聰明得多。它繞開了那些嘈雜的泛眾流量，直接在最有公信力的陣地里找到了自己的潛在客群。

這種營銷轉(zhuǎn)型的背后，是神龍對自身實力的重新審視。配合體育營銷（如贊助女籃世界杯），神龍正在嘗試重建一種“可靠、務(wù)實”的品牌形象，回歸到法系車最擅長的 MCS 大師級底盤調(diào)校、PHC 自適應(yīng)液壓穩(wěn)定技術(shù)這些物理層面的“硬指標”上。

這種從“亂投醫(yī)”到“找準定位”的轉(zhuǎn)變，雖然還沒有帶來銷量的爆發(fā)式飛躍，但它讓神龍在2026年找回了一種難得的篤定感。

神龍汽車現(xiàn)在的表現(xiàn)確實遠未達到預(yù)期，復(fù)興的道路也依舊云遮霧罩。但2026年一季度的這點增長，至少證明了神龍終于找到了留在牌桌上的辦法：正視問題、回歸常識。 它正在做的事情，其實就是把過去三十年積攢的、不合時宜的包袱一件件扔掉。這種“慢慢改善”的過程，本質(zhì)上是一個品牌在認清現(xiàn)實后的自我救贖。

“不下桌”是神龍在2026年最大的尊嚴。 在合資車企的轉(zhuǎn)型黃昏時刻，這種“絕不離場”的韌性，比任何漂亮的口號都更有生命力。隨著北京車展的臨近，神龍還有更多的課要補，但只要這種“不裝了”的務(wù)實態(tài)勢能保持下去，神龍就依然是中國汽車市場里一個不可忽視的、頑強的變量。