2025年，中國(guó)零售業(yè)的空氣中彌漫著變革的氣息。一場(chǎng)以"調(diào)改"為名的自我革命，正以前所未有的廣度和深度席卷全國(guó)。

2025年，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)50.12萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)3.7% 。在這一宏觀背景下，從步步高、永輝等上市公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到物美、家家悅等區(qū)域龍頭的積極跟進(jìn)，傳統(tǒng)商超不約而同地將目光投向了河南許昌的胖東來(lái)——一個(gè)被視為行業(yè)標(biāo)桿的樣本。

這場(chǎng)集體行動(dòng)的本質(zhì)，是向過(guò)去二十年賴以生存的"二房東"模式徹底告別。零售商們開始意識(shí)到，單純依靠收取通道費(fèi)、堆頭費(fèi)等后臺(tái)利潤(rùn)，追求"大而全"的規(guī)模擴(kuò)張，已無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)前復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。回歸以"商品"和"消費(fèi)者"為中心的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，成為唯一的出路。

這場(chǎng)變革的震中，正是長(zhǎng)期處于緊張博弈狀態(tài)的"零供關(guān)系"。過(guò)去，零售商憑借渠道優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商在價(jià)格、賬期、費(fèi)用等問(wèn)題上反復(fù)拉鋸，形成一種典型的零和博弈局面。然而，當(dāng)消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)全面覺(jué)醒，當(dāng)技術(shù)迭代徹底重塑購(gòu)物路徑，當(dāng)新興業(yè)態(tài)以更高效率和更優(yōu)體驗(yàn)發(fā)起沖擊時(shí)，這條維系著整個(gè)零售生態(tài)的供應(yīng)鏈條，已然裂痕遍布。

2026年，零供關(guān)系不再是后臺(tái)采購(gòu)部門的日常事務(wù)，而是決定企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略核心。正如中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）與安永聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)零售分銷體系研究白皮書2025》所揭示，超過(guò)81%的受訪企業(yè)將供應(yīng)鏈協(xié)同列為最亟需改進(jìn)的領(lǐng)域，零供關(guān)系正從傳統(tǒng)的"博弈"走向"協(xié)同"。這不僅是理念的轉(zhuǎn)變，更是生存的必須。

受《零售圈》委托，本文立足近年來(lái)零售行業(yè)發(fā)生的深刻變革，在消費(fèi)分級(jí)深化、技術(shù)迭代加速與渠道格局重塑的宏大背景下，結(jié)合筆者對(duì)"價(jià)值鏈共贏營(yíng)銷生態(tài)系統(tǒng)"多年的研究，以及對(duì)零售行業(yè)的長(zhǎng)期觀察與思考，系統(tǒng)分析2026年中國(guó)零供關(guān)系將如何突破零和博弈的傳統(tǒng)桎梏，邁向價(jià)值共創(chuàng)的全新階段。

同時(shí)，本文也將基于上述分析，為身處變革浪潮中的零售商與供應(yīng)商，提供一份兼具前瞻性與實(shí)操性的行動(dòng)參考，以期助力雙方協(xié)同駕馭行業(yè)變革，共同參與重塑中國(guó)零售的新生態(tài)。

因研究者視角與認(rèn)知邊界、研究能力等各方面的局限，文中觀點(diǎn)或存在疏漏與偏頗，懇請(qǐng)大家不吝指正。

01 驅(qū)動(dòng)零供關(guān)系重塑的兩大根本力量

任何商業(yè)關(guān)系的演變，其根源都在于底層環(huán)境的結(jié)構(gòu)性變化。2026年的零供關(guān)系之所以必須重塑，是因?yàn)槠滟囈陨娴暮诵摹M(fèi)者與渠道——正在發(fā)生劇烈變動(dòng)。這兩股力量如構(gòu)造板塊般相互擠壓、碰撞，徹底顛覆了舊有的商業(yè)邏輯，迫使供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須重新尋找自己的定位。

（一）消費(fèi)者的"價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)"正在重塑

后疫情時(shí)期疊加宏觀經(jīng)濟(jì)的不確定性，中國(guó)消費(fèi)者的行為邏輯呈現(xiàn)出前所未有的復(fù)雜性。他們不再是單純追隨低價(jià)的群體，內(nèi)心判斷"一件商品是否值得"的標(biāo)準(zhǔn)，正被一系列新因素重新定義。

1. 從"關(guān)注價(jià)格"到"看重價(jià)值"的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變

經(jīng)濟(jì)壓力并未讓消費(fèi)者陷入簡(jiǎn)單的"消費(fèi)降級(jí)"，反而推動(dòng)他們轉(zhuǎn)向更理性的"價(jià)值升級(jí)"——更懂得計(jì)算每一分錢的實(shí)際意義。根據(jù)AlixPartners《2026全球消費(fèi)者展望》，全球65%的消費(fèi)者將"收入減少"列為縮減食品雜貨支出的首要原因，但他們并非盲目追求低價(jià)，而是采取更精明的消費(fèi)策略：提前制定購(gòu)物清單、規(guī)劃膳食避免浪費(fèi)、拒絕沖動(dòng)消費(fèi)，同時(shí)主動(dòng)尋找折扣與會(huì)員福利。

波士頓咨詢公司（BCG）的報(bào)告也指出，2026年的消費(fèi)者追求的是"最優(yōu)價(jià)值組合"：既要有可靠的產(chǎn)品質(zhì)量、合理的價(jià)格，也要有便捷的獲取速度、穩(wěn)定的使用體驗(yàn)，還要滿足可持續(xù)屬性，搭配實(shí)在的會(huì)員權(quán)益。

筆者認(rèn)為，供應(yīng)商與零售商若仍停留在單純的價(jià)格戰(zhàn)層面，將無(wú)法觸達(dá)消費(fèi)者的真實(shí)需求。唯有在品質(zhì)把控、消費(fèi)體驗(yàn)優(yōu)化、情感共鳴建立等維度持續(xù)發(fā)力，讓消費(fèi)者清晰感知到"物有所值"，才能真正貼合當(dāng)下的消費(fèi)需求。

2. 消費(fèi)分層與需求細(xì)化：K型分化下的精準(zhǔn)狙擊

在宏觀經(jīng)濟(jì)K型分化的大背景下，零售市場(chǎng)的分化態(tài)勢(shì)愈發(fā)明顯——既不是整體向上的"普漲"，也不是全面低迷的"通縮"，而是呈現(xiàn)出"一部分向上走、一部分向下沉"的兩極拉扯格局。

所謂K型分化，通俗來(lái)說(shuō)就像字母K的兩條分支：一條分支持續(xù)向上，對(duì)應(yīng)著消費(fèi)能力穩(wěn)定、追求品質(zhì)與體驗(yàn)的客群；另一條分支向下延伸，代表著對(duì)價(jià)格敏感、更注重性價(jià)比的大眾消費(fèi)群體。這種分化直接映射在零售業(yè)態(tài)的表現(xiàn)上：

一方面，主打"極致性價(jià)比"的折扣業(yè)態(tài)迎來(lái)爆發(fā)期。以零食很忙、趙一鳴零食為代表的量販品牌，憑借"源頭直采壓縮中間成本、規(guī)?；少?gòu)降低單價(jià)"的模式，將單款零食價(jià)格壓至同類商超的7-8折，同時(shí)覆蓋從一線到縣域的廣闊市場(chǎng)。截至2026年初，兩大品牌合并后的鳴鳴很忙集團(tuán)門店數(shù)量已突破2萬(wàn)家（其中零食很忙約8419家、趙一鳴零食約11098家），且仍以每月數(shù)百家的速度擴(kuò)張，甚至在部分縣域市場(chǎng)，其門店密度超過(guò)傳統(tǒng)便利店，成為大眾消費(fèi)者"囤貨"的首選。不止零食賽道，社區(qū)折扣超市、臨期商品集合店也持續(xù)升溫，這類業(yè)態(tài)的核心邏輯正是精準(zhǔn)匹配了"向下走"分支中"花更少錢、買更多東西"的消費(fèi)需求。

另一方面，"向上走"的消費(fèi)分支里，消費(fèi)者對(duì)"品質(zhì)感"和"體驗(yàn)感"的付費(fèi)意愿不降反升，甚至愿意為"可感知的價(jià)值"支付溢價(jià)。

尼爾森IQ《2026中國(guó)消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》顯示，92%的受訪者明確表示，"現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)"會(huì)直接影響購(gòu)買決策——比如在超市里聞到現(xiàn)烤面包的香氣、目睹海鮮從水箱到烹飪的全過(guò)程，會(huì)顯著提升購(gòu)買欲望；同時(shí)，68%的消費(fèi)者愿意為"更好的原料""更透明的溯源""更貼合需求的服務(wù)"多花錢。

這種需求直接催生了"餐超一體化"業(yè)態(tài)的火爆：盒馬、山姆等商超紛紛加大"現(xiàn)制餐飲區(qū)"的投入，從現(xiàn)做海鮮加工、日式壽司吧臺(tái)到手工烘焙坊，將"購(gòu)物"與"即時(shí)餐飲"結(jié)合，部分門店的餐飲區(qū)營(yíng)收占比已突破30%。例如，盒馬某門店推出的"現(xiàn)撈海鮮+堂食加工"服務(wù)，周末高峰期甚至需要排隊(duì)1小時(shí)，客單價(jià)比單純購(gòu)買生鮮高出40%，正是精準(zhǔn)擊中了"追求新鮮體驗(yàn)、愿意為便利買單"的中高端客群需求。

更值得關(guān)注的是，消費(fèi)分層還疊加了"代際差異"，讓需求細(xì)化程度再上一個(gè)臺(tái)階。Z世代作為消費(fèi)主力軍，追求"小眾潮流"與"社交貨幣"，比如為限量款零食、高顏值包裝的飲品買單，甚至愿意通過(guò)分期消費(fèi)入手"心頭好"；而銀發(fā)群體則更聚焦"健康"與"本地化"，他們對(duì)低糖、低脂、高鈣的食品需求旺盛，同時(shí)傾向于購(gòu)買本地農(nóng)場(chǎng)直供的新鮮蔬菜、社區(qū)周邊門店的日用品，且對(duì)"熟人服務(wù)"的依賴度更高。

筆者認(rèn)為，這種"大分化+小細(xì)分"的復(fù)雜圖景，意味著零供雙方不能再用"一套產(chǎn)品、一種模式"覆蓋所有客群，必須先建立精準(zhǔn)的用戶畫像，再針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)定制方案——比如為折扣業(yè)態(tài)提供簡(jiǎn)裝、小份的高性價(jià)比產(chǎn)品，為中高端商超開發(fā)定制化的品質(zhì)款，為銀發(fā)客群設(shè)計(jì)易儲(chǔ)存、易食用的健康商品，才能在K型分化中找準(zhǔn)自己的位置。

3. 即時(shí)與便利成為"標(biāo)配"

如果說(shuō)前幾年"送貨上門"還是零售行業(yè)的"加分項(xiàng)"，那么到2026年，"即時(shí)可得"已經(jīng)成為消費(fèi)者的"基本要求"——便利不再是差異化優(yōu)勢(shì)，而是必須跨過(guò)的生存門檻。

這一變化的背后，是即時(shí)零售平臺(tái)多年的滲透與消費(fèi)者習(xí)慣的徹底固化。以美團(tuán)閃購(gòu)、京東到家為代表的平臺(tái)，早已將商品履約時(shí)效從早年的"次日達(dá)""當(dāng)日達(dá)"，壓縮至"30分鐘達(dá)""1小時(shí)達(dá)"的"分鐘級(jí)"標(biāo)準(zhǔn)；部分核心城市的核心商圈，甚至實(shí)現(xiàn)了"15分鐘極速送達(dá)"，比如在上海陸家嘴，消費(fèi)者下單一瓶可樂(lè)，最快能在10分鐘內(nèi)收到。

這種"快到極致"的體驗(yàn)，讓消費(fèi)者對(duì)"等待"的容忍度持續(xù)降低——麥肯錫研究指出，疫情期間形成的"在家等貨"習(xí)慣已完全固化，當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)"超過(guò)2小時(shí)未送達(dá)"的投訴率較2020年上升62%，78%的受訪者表示"若某平臺(tái)配送時(shí)效慢，會(huì)直接換用其他平臺(tái)"。

為了滿足這種即時(shí)性需求，整個(gè)零售供應(yīng)鏈正在經(jīng)歷一場(chǎng)"貼近消費(fèi)者"的重構(gòu)：從傳統(tǒng)的"中心倉(cāng)→門店→消費(fèi)者"的長(zhǎng)鏈路，轉(zhuǎn)向"中心倉(cāng)+前置倉(cāng)+店倉(cāng)一體"的分布式布局。比如，京東到家聯(lián)合線下商超開設(shè)"前置倉(cāng)"，將高頻剛需的生鮮、日用品提前儲(chǔ)存在社區(qū)附近的倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)"下單即發(fā)貨"；沃爾瑪、永輝等傳統(tǒng)商超則推行"店倉(cāng)一體"模式，門店既是銷售場(chǎng)所，也是小型倉(cāng)庫(kù)，消費(fèi)者線上下單后，門店員工直接從貨架揀貨、交給配送員，大幅縮短履約時(shí)間。這種改造的核心邏輯，是讓商品"無(wú)限貼近"消費(fèi)者，把"物流距離"轉(zhuǎn)化為"步行距離"，而這背后，考驗(yàn)的是整個(gè)供應(yīng)鏈的"敏捷化"能力——商品需要精準(zhǔn)預(yù)判不同區(qū)域的需求，提前布局庫(kù)存；一旦某區(qū)域出現(xiàn)缺貨，補(bǔ)貨必須在短時(shí)間內(nèi)完成；同時(shí)，訂單處理系統(tǒng)要能快速響應(yīng)"碎片化"的即時(shí)訂單，避免出現(xiàn)"下單后無(wú)貨"的尷尬。

筆者認(rèn)為，這對(duì)供應(yīng)商而言，無(wú)疑是前所未有的挑戰(zhàn)：以往只需按季度、月度向零售商的中心倉(cāng)供貨，現(xiàn)在卻要根據(jù)不同前置倉(cāng)、不同門店的實(shí)時(shí)需求，調(diào)整庫(kù)存布局——比如某社區(qū)前置倉(cāng)周邊年輕人多，需要多備零食、飲料；某門店附近老年住戶多，則要加大米面油、保健品的備貨量。

此外，補(bǔ)貨效率也被提到新高度：以前中心倉(cāng)缺貨，供應(yīng)商可在3-5天內(nèi)補(bǔ)貨，現(xiàn)在前置倉(cāng)缺貨，往往要求24小時(shí)內(nèi)補(bǔ)滿，否則會(huì)直接影響銷量與消費(fèi)者體驗(yàn)。更關(guān)鍵的是，訂單處理從"批量大單"變成"零散小單"，供應(yīng)商需要升級(jí)系統(tǒng)，才能承接零售商傳來(lái)的"碎片化"訂單數(shù)據(jù)，避免出現(xiàn)訂單遺漏、發(fā)貨延遲等問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，能否適應(yīng)即時(shí)性帶來(lái)的供應(yīng)鏈變革，已經(jīng)成為供應(yīng)商能否跟上零售行業(yè)節(jié)奏的關(guān)鍵。

（二）渠道的"權(quán)力天平"正在傾斜

如果說(shuō)消費(fèi)者的變化是需求側(cè)的革命，那么渠道的演變則是供給側(cè)的顛覆。傳統(tǒng)零售商曾經(jīng)牢牢掌握的渠道霸權(quán)，正在被技術(shù)和新模式所稀釋和重構(gòu)。

1. 全渠道融合：物理與數(shù)字邊界消弭

消費(fèi)者如今已實(shí)現(xiàn)在線上線下的無(wú)縫穿梭：他們可能在小紅書“種草”，在實(shí)體店體驗(yàn)，最終在品牌小程序或即時(shí)零售平臺(tái)下單。進(jìn)入 “全渠道 3.0” 時(shí)代，核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)向速度、可視性與流程精準(zhǔn)度。零售商必須打通全觸點(diǎn)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存、會(huì)員、營(yíng)銷一體化運(yùn)營(yíng)。對(duì)供應(yīng)商而言，則需要適配碎片化訂單來(lái)源，具備支撐多渠道的柔性履約能力 —— 包括 B2B 批量訂單、B2C 一件代發(fā)、O2O 門店急補(bǔ)等。傳統(tǒng)以單一渠道為核心的鋪貨模式，已難以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。

2. 技術(shù)成為新的"基礎(chǔ)設(shè)施"：AI即操作系統(tǒng)

人工智能正從零星試點(diǎn)，快速滲透為零售業(yè)的隱形操作系統(tǒng)。AI 驅(qū)動(dòng)的需求預(yù)測(cè)可結(jié)合天氣、本地事件、社交媒體熱度等實(shí)時(shí)信號(hào)，將預(yù)測(cè)精度提升至前所未有的水平；AI 賦能的自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)、智能貨架與動(dòng)態(tài)定價(jià)，則持續(xù)推動(dòng)運(yùn)營(yíng)效率大幅提升。更重要的是，AI 正在重塑供需連接方式。C2M（消費(fèi)者直連制造）模式通過(guò)捕捉真實(shí)消費(fèi)偏好，直接指導(dǎo)工廠柔性生產(chǎn)，有效解決大規(guī)模生產(chǎn)與個(gè)性化需求之間的矛盾。

AI 技術(shù)也正從后臺(tái)走向前臺(tái)，在杭州部分商圈，AI 機(jī)器人已能現(xiàn)場(chǎng)為消費(fèi)者制作飲品，帶來(lái)全新消費(fèi)體驗(yàn)。

3. 新興業(yè)態(tài)的"結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)"

會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店、硬折扣店和專業(yè)集合店等新興業(yè)態(tài)，正在憑借其獨(dú)特的商品策略和高效的供應(yīng)鏈模式，對(duì)傳統(tǒng)商超構(gòu)成結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店（如山姆、Costco）：通過(guò)精選SKU（約4000個(gè)）、大包裝和自有品牌，構(gòu)建了極致的"高質(zhì)低價(jià)"心智。其模式的核心是依靠會(huì)員費(fèi)盈利，從而能將商品毛利率壓至極低水平，形成傳統(tǒng)商超難以匹敵的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。2025年，山姆中國(guó)新增10家門店，總數(shù)達(dá)63家，創(chuàng)年度開店數(shù)量歷史新紀(jì)錄，全年銷售業(yè)績(jī)突破1400億元，付費(fèi)會(huì)員數(shù)首次突破1070萬(wàn)。

硬折扣店（如奧樂(lè)齊）：以更少的SKU（約1500個(gè)）、超過(guò)90%的自有品牌占比和極簡(jiǎn)的門店運(yùn)營(yíng)，將成本控制到極致，從而實(shí)現(xiàn)"好品質(zhì)，夠低價(jià)"的承諾。截至2025年底，奧樂(lè)齊在中國(guó)市場(chǎng)門店數(shù)量約80多家，預(yù)計(jì)2026年第一季度將突破百家。

便利店的業(yè)態(tài)分化：英國(guó)食品雜貨分銷協(xié)會(huì)（IGD）報(bào)告指出，便利店渠道正分化為兩種模式：一種是服務(wù)社區(qū)的傳統(tǒng)便利店，側(cè)重提供便捷、綜合、高頻次的基礎(chǔ)商品與便民服務(wù)，承擔(dān)社區(qū)生活配套功能；另一種是聚焦即時(shí)消費(fèi)、強(qiáng)調(diào)即食即享的專業(yè)運(yùn)營(yíng)商，這類門店更加注重場(chǎng)景化、快餐化與高效率，通過(guò)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)與空間布局，持續(xù)縮減預(yù)包裝食品、休閑零食等傳統(tǒng)品類占比，大力轉(zhuǎn)向鮮食、熱食、簡(jiǎn)餐等即食產(chǎn)品，以更快捷、更高性價(jià)比、更貼近日常用餐需求的優(yōu)勢(shì)，直接切入并搶奪快餐、外賣等即時(shí)餐飲市場(chǎng)份額，成為線下即時(shí)餐飲的重要替代渠道。

筆者認(rèn)為，這些新興業(yè)態(tài)的共同點(diǎn)是：它們都擁有強(qiáng)大的商品定義權(quán)和供應(yīng)鏈掌控力，零供關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的采銷，而是深度綁定的戰(zhàn)略協(xié)同。它們的成功，為整個(gè)行業(yè)指明了方向，也對(duì)那些仍在舊模式中掙扎的傳統(tǒng)零供關(guān)系敲響了警鐘。

02 零售商的革命，從"渠道運(yùn)營(yíng)商"到"首席產(chǎn)品經(jīng)理"

面對(duì)消費(fèi)者與渠道的雙重巨變，零售商在2025年掀起了一場(chǎng)深刻的自我革命。這場(chǎng)革命的核心，是從一個(gè)被動(dòng)的"場(chǎng)地出租者"和"費(fèi)用收取者"，向一個(gè)主動(dòng)的"商品定義者"和"消費(fèi)者需求管理者"轉(zhuǎn)型——即成為供應(yīng)鏈的"首席產(chǎn)品經(jīng)理"。這一角色轉(zhuǎn)變通過(guò)四大關(guān)鍵策略得以體現(xiàn)："調(diào)改"風(fēng)暴、"寬類窄品"、自有品牌和直采模式，它們共同重塑了零售商對(duì)供應(yīng)商的需求與期望。

（一）"調(diào)改"風(fēng)暴：回歸經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的自我救贖

2025年，"調(diào)改"一詞席卷中國(guó)超市行業(yè)，成為年度熱詞，其影響之廣、變革之深，遠(yuǎn)超一般意義上的門店改造。這絕非簡(jiǎn)單的店面翻新、貨架重排，也不是商品品類的小修小補(bǔ)，而是一場(chǎng)直擊行業(yè)內(nèi)核、旨在重構(gòu)"人、貨、場(chǎng)"零售鐵三角的靈魂革命。

長(zhǎng)久以來(lái)，傳統(tǒng)超市深陷依賴向供應(yīng)商收取通道費(fèi)、促銷費(fèi)、條碼費(fèi)等后臺(tái)費(fèi)用的"坐商"盈利泥沼。在這種模式下，超市運(yùn)營(yíng)的重心偏離了消費(fèi)者真實(shí)需求，采購(gòu)部門更多關(guān)注的是從供應(yīng)商處獲取多少"額外收益"，而非如何精選商品、優(yōu)化購(gòu)物體驗(yàn)。商品同質(zhì)化嚴(yán)重，消費(fèi)者在不同超市看到的幾乎是千篇一律的品牌與品類；價(jià)格因?qū)訉淤M(fèi)用疊加而虛高，消費(fèi)者的購(gòu)物熱情被逐漸消磨；更致命的是，超市與消費(fèi)者之間的信任紐帶日益脆弱，超市淪為商品的"中轉(zhuǎn)站"，而非滿足生活所需的"貼心伙伴"。

而2025年密集展開的調(diào)改行動(dòng)，正是超市行業(yè)撥亂反正、回歸零售本質(zhì)的有力嘗試。諸多頭部企業(yè)率先垂范，通過(guò)直接與源頭供應(yīng)商建立深度合作，減少中間環(huán)節(jié)成本，將更多實(shí)惠讓利給消費(fèi)者，回歸依靠商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)的正軌，重塑消費(fèi)者信任，提升自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1. "貨"的重構(gòu)：調(diào)改的真正核心

在這場(chǎng)零售革命中，“貨”的重構(gòu)是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。各大商超的調(diào)改動(dòng)作呈現(xiàn)出高度一致的方向：大刀闊斧砍掉冗余 SKU，推動(dòng)商品結(jié)構(gòu)向行業(yè)公認(rèn)的“50:25:25”理想配比持續(xù)靠攏 —— 即自有品牌占 50%、一線品牌占 25%、功能食品、藥食同源、清潔標(biāo)簽、低 GI、零防腐劑、零添加劑、地域特色產(chǎn)品、生鮮熟食、快餐等差異化品類占 25%。

從行業(yè)現(xiàn)實(shí)來(lái)看，這一結(jié)構(gòu)正從“目標(biāo)”逐步走向“落地”：國(guó)內(nèi)頭部商超的自有品牌占比已從過(guò)去不足5% 提升至 8%–10%，領(lǐng)先企業(yè)可達(dá) 18%–22%，會(huì)員店與硬折扣店更是將自有品牌比重做到30%–60%，成為利潤(rùn)核心；一線品牌仍承擔(dān)流量基石作用，占比普遍維持在30%–50%，但貨架資源持續(xù)被壓縮；而健康化、功能化、地域化的特色新品類增速顯著，占比快速提升至10%–25%，成為差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。與此同時(shí)，商超普遍顯著增加生鮮、烘焙、熟食、即食簡(jiǎn)餐等具備“煙火氣”與即時(shí)消費(fèi)屬性的品類，強(qiáng)化門店餐飲化與體驗(yàn)屬性，進(jìn)一步提升客流與復(fù)購(gòu)。

永輝超市：在調(diào)改中將門店SKU從約1.5萬(wàn)個(gè)精簡(jiǎn)至8000-10000個(gè)。其福州奧體旗艦店調(diào)改后，生鮮區(qū)商品汰換率高達(dá)50%，調(diào)改后開業(yè)首月（或1 月 18 日單日）銷售額同比增長(zhǎng) 585%，日均客流突破1.9萬(wàn)人次。截至2026年1月，永輝在全國(guó)的調(diào)改門店規(guī)模已突破300家，2025年1-9月，2024年完成調(diào)改的31家門店累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額46.62億元，同比增長(zhǎng)71%。

步步高超市：以"社區(qū)生活中心"為定位，其長(zhǎng)沙梅溪湖店將熟食區(qū)面積擴(kuò)大至300平方米，引入現(xiàn)炒快餐和地方小吃。2025 年完成調(diào)改的 20 家超市門店日均銷售額從9萬(wàn)多元飆升至71萬(wàn)元，日均客流從1500人大漲至6100人，平均客單價(jià)從60元提升到107元。截至2026年3月，步步高"胖改"21家門店已全部實(shí)現(xiàn)盈利。

物美超市：北京學(xué)清路樣板店將商品SKU 從約 2 萬(wàn)個(gè)精簡(jiǎn)至約 1 萬(wàn)個(gè)，商品汰換率達(dá) 50%，其中 70% 為新增商品。調(diào)改后，門店日均銷售額達(dá)到改造前的 3 倍，顧客滿意度超過(guò) 95%。

尼爾森IQ《中國(guó)商超調(diào)改：回歸本質(zhì)，行穩(wěn)致遠(yuǎn)》報(bào)告用數(shù)據(jù)清晰揭示了這一結(jié)構(gòu)性變化：調(diào)改后，生鮮品類銷售件數(shù)達(dá)到改前的 6.1 倍，成為拉動(dòng)門店整體銷量的核心引擎。與此同時(shí)，快消品的店內(nèi)空間雖被壓縮，但通過(guò)引入更高價(jià)值新品（新品均價(jià)提升 54%），銷售額反而實(shí)現(xiàn) 2.5 倍增長(zhǎng)，其中超過(guò)61% 的銷售額由新品貢獻(xiàn)。

2. 對(duì)供應(yīng)商的直接影響：從"廣撒網(wǎng)"到"精準(zhǔn)捕撈"

"調(diào)改"風(fēng)暴對(duì)供應(yīng)商群體造成了劇烈沖擊。SKU的大幅削減意味著大量無(wú)法帶來(lái)高周轉(zhuǎn)、高毛利或差異化價(jià)值的供應(yīng)商將被無(wú)情"清退"。零售商的采購(gòu)邏輯從過(guò)去的"韓信點(diǎn)兵，多多益善"，轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>"精挑細(xì)選，寧缺毋濫"。留下的供應(yīng)商，必須是能夠與零售商共同創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略伙伴，而不再是簡(jiǎn)單的供貨方。這標(biāo)志著零供關(guān)系篩選機(jī)制的根本性轉(zhuǎn)變。

（二）"寬類窄品"：以效率為先，零售的商品新法則

如果說(shuō)"調(diào)改"是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，那么"寬類窄品"就是實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的核心方法論。這一策略的精髓在于：在品類維度上保持足夠"寬"，確保能覆蓋消費(fèi)者一站式購(gòu)物的主流需求；但在每個(gè)具體品類下的商品（SKU）選擇上，則追求極致的"窄"，只保留少數(shù)最核心、最具競(jìng)爭(zhēng)力的單品。

過(guò)去，傳統(tǒng)超市為追求營(yíng)收增長(zhǎng)，普遍采用"多品堆砌"的商品策略——以洗發(fā)水品類為例，單個(gè)品類下常涵蓋數(shù)十個(gè)品牌、十余種功效的產(chǎn)品。表面上看，豐富的SKU能為消費(fèi)者提供更多選擇，實(shí)則容易造成"選擇困難"，增加消費(fèi)者決策成本，和高效率的時(shí)代格格不入；同時(shí)，大量滯銷或慢銷商品長(zhǎng)期占據(jù)貨架空間與庫(kù)存資源，不僅拉低資金周轉(zhuǎn)效率，還會(huì)導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)、管理等隱性成本上升。

如今，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇與運(yùn)營(yíng)效率訴求提升的雙重驅(qū)動(dòng)下，超市的商品策略逐漸轉(zhuǎn)向精細(xì)化。以盒馬旗下的"超盒算NB"為例，其門店面積僅600-800平方米，SKU總數(shù)嚴(yán)格控制在1500個(gè)左右。在食用油品類中，僅針對(duì)5L裝這一主流規(guī)格，精選了自有品牌濃香花生油與多力葵花籽油兩款市場(chǎng)認(rèn)可度高、復(fù)購(gòu)率穩(wěn)定的產(chǎn)品。這種策略既保留了食用油這一核心品類，滿足消費(fèi)者日常需求，又通過(guò)精簡(jiǎn)單品類下的SKU數(shù)量，顯著提升商品周轉(zhuǎn)速度，有效降低庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)，加速資金回籠，實(shí)現(xiàn)"小而精"的高效運(yùn)營(yíng)。

1. 標(biāo)桿案例的啟示：少即是多

"寬類窄品"的成功典范是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店和硬折扣店。山姆會(huì)員店以全球精選的約4000個(gè)SKU，支撐起單店年均超30億人民幣的驚人業(yè)績(jī)；德國(guó)折扣巨頭奧樂(lè)齊（ALDI）更是憑借約1500個(gè)SKU，實(shí)現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)客群的深度鎖定。

這一策略的底層邏輯是雙重的：

對(duì)于消費(fèi)者：在信息過(guò)載的時(shí)代，過(guò)多的選擇反而導(dǎo)致"決策癱瘓"。精選SKU能極大降低消費(fèi)者的決策成本和時(shí)間成本，建立起"閉眼買，不會(huì)錯(cuò)"的信任感。

對(duì)于零售商：減少SKU能帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率的指數(shù)級(jí)提升。它直接降低了采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、陳列和管理的復(fù)雜度，減少了庫(kù)存積壓和商品損耗，從而將資源（資金、貨架空間、人力）高度集中于能夠創(chuàng)造最大價(jià)值的"爆品"上，實(shí)現(xiàn)坪效和人效的最大化。

物美超市北京學(xué)清路店作為標(biāo)桿調(diào)改樣板，正是這套邏輯的最佳實(shí)踐。門店通過(guò)大幅精簡(jiǎn)SKU、汰換低效商品、強(qiáng)化生鮮與即時(shí)消費(fèi)品類，徹底重塑商品結(jié)構(gòu)。調(diào)改后，門店日均銷售額達(dá)到改造前的 3 倍，顧客滿意度超過(guò)95%。其中，生鮮品類銷售件數(shù)達(dá)到調(diào)改前的6.1倍，熟食、烘焙等具備“煙火氣” 的品類銷量大幅提升；快消品盡管陳列空間被壓縮，但通過(guò)高價(jià)值新品引入，銷售額仍實(shí)現(xiàn)2.5 倍增長(zhǎng)，超過(guò)61%的銷售額由新品貢獻(xiàn)。這套“少即是多”的商品策略，不僅讓門店效率、業(yè)績(jī)與口碑全面突破，更成為行業(yè)商超調(diào)改的可復(fù)制范本。

2. 對(duì)供應(yīng)商的挑戰(zhàn)：從"多點(diǎn)開花"到"單品稱王"

“寬類窄品” 策略的全面推行，正在重構(gòu)品牌與渠道的關(guān)系，也對(duì)供應(yīng)商提出了一個(gè)更加尖銳的問(wèn)題：你的產(chǎn)品，是否真的是所在細(xì)分品類下的“最優(yōu)解”？

過(guò)去，供應(yīng)商普遍采用“多點(diǎn)開花”的打法 —— 依靠多品牌、多規(guī)格、多口味的密集布局，在貨架上占據(jù)更多排面、用數(shù)量換流量。即便部分產(chǎn)品動(dòng)銷一般，只要整體占位足夠大，依然能獲得穩(wěn)定銷量。但在零售效率革命的新規(guī)則下，這種依靠“占坑”“堆品”的傳統(tǒng)策略徹底失效。

渠道貨架資源極度收緊，每個(gè)品類只保留極少數(shù)真正具備競(jìng)爭(zhēng)力的商品。供應(yīng)商必須放棄分散資源的機(jī)會(huì)主義打法，集中研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等全部力量，打造在功能、品質(zhì)、性價(jià)比或差異化上具備絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的超級(jí)單品。無(wú)法在細(xì)分賽道做到頭部、無(wú)法成為消費(fèi)者“閉眼選”的品牌，將直接面臨被淘汰、無(wú)緣核心渠道貨架的風(fēng)險(xiǎn)。

這一變化，正在倒逼整個(gè)供給端升級(jí)：供應(yīng)商必須從過(guò)去廣撒網(wǎng)的“多點(diǎn)開花”，真正轉(zhuǎn)向聚焦極致、單點(diǎn)突破的新競(jìng)爭(zhēng)模式，以更強(qiáng)的產(chǎn)品力適配效率時(shí)代的零售新規(guī)則。

（三）自有品牌：從"配角"到"戰(zhàn)略核心"

在零售商向"產(chǎn)品經(jīng)理"轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，自有品牌是其掌握商品定義權(quán)、構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘的最有力武器。2026年，自有品牌已不再是模仿品牌商品的"低價(jià)替代品"或"品類補(bǔ)充"，而是上升為零售商的核心戰(zhàn)略。

1. 從"配角"到"主角"

自有品牌的戰(zhàn)略地位，從其驚人的銷售貢獻(xiàn)中可見一斑。盒馬2025 年自有品牌銷售占比已達(dá) 35%，旗下 “盒馬日日鮮”“盒馬 MAX” 等系列已成為吸引品質(zhì)客群的核心利器；超盒算 NB 業(yè)態(tài)自有品牌占比更是突破 60%，成為高效盈利的關(guān)鍵支撐。

山姆會(huì)員店的自有品牌Member's Mark，SKU 數(shù)量約 800 個(gè)，銷售占比穩(wěn)定在 30% 以上，榴蓮千層、麻薯面包等已成為現(xiàn)象級(jí)爆品。

永輝超市也明確提出，未來(lái)調(diào)改將重點(diǎn)聚焦"人" 與 "商品"，其中自有品牌的打造是重要一環(huán)，目標(biāo)銷售占比提升至 15%。其自有品牌 "田趣" 大米，通過(guò)深入產(chǎn)地、訂單農(nóng)業(yè)的模式，復(fù)購(gòu)率高達(dá)60%，已成為品類第一。

2. 深層矛盾：供需雙方的顯著"期望與能力錯(cuò)位"

在自有品牌呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展態(tài)勢(shì)的背后，零供之間實(shí)則潛藏著深層次的結(jié)構(gòu)性矛盾。根據(jù)《2026 中國(guó)自有品牌核心趨勢(shì)與行動(dòng)指南》的調(diào)研數(shù)據(jù)，這一矛盾集中體現(xiàn)為顯著的 "能力錯(cuò)位"。調(diào)研顯示，高達(dá)70.0%的零售商將 "聯(lián)合研發(fā)能力" 視為選擇制造伙伴的核心價(jià)值要素，在他們看來(lái)，與具備強(qiáng)大聯(lián)合研發(fā)能力的制造商攜手，才能精準(zhǔn)貼合消費(fèi)者不斷變化的需求，打造出更具差異化與競(jìng)爭(zhēng)力的自有品牌商品。然而，現(xiàn)實(shí)卻令人無(wú)奈，僅有18.0% 的制造商將此視作自身優(yōu)勢(shì)，供需兩端在這一關(guān)鍵能力的期望落差，竟高達(dá) 52 個(gè)百分點(diǎn)。

這種“能力錯(cuò)位” 絕非偶然，背后有著極其深層復(fù)雜的成因。從制造商角度而言，利潤(rùn)空間的嚴(yán)重?cái)D壓是一大主因。數(shù)據(jù)顯示，85% 的制造商表示，自有品牌業(yè)務(wù)的平均毛利率僅維持在 8-12% 的低位區(qū)間，與傳統(tǒng)代工業(yè)務(wù) 18-25% 的毛利率相比，相形見絀。微薄的利潤(rùn)使得制造商在投入研發(fā)資源時(shí)捉襟見肘，缺乏足夠動(dòng)力與資金去搭建專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、購(gòu)置先進(jìn)研發(fā)設(shè)備、開展深入市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)而難以提升自身聯(lián)合研發(fā)能力。長(zhǎng)此以往，形成惡性循環(huán)：因研發(fā)能力不足，難以滿足零售商需求，獲得的訂單利潤(rùn)微薄，更無(wú)力投入研發(fā)，進(jìn)一步拉大與零售商期望的差距。

3. 供應(yīng)商的抉擇：堅(jiān)守代工老路，還是價(jià)值共創(chuàng)？

自有品牌在零售市場(chǎng)的快速崛起，正將上游供應(yīng)商推向一個(gè)關(guān)乎長(zhǎng)期生存的關(guān)鍵十字路口，傳統(tǒng)的合作模式已難以適配新的行業(yè)生態(tài)。

對(duì)于供應(yīng)商而言，擺在面前的路徑看似清晰，實(shí)則暗藏危機(jī)：若固守原有產(chǎn)品邏輯，不主動(dòng)調(diào)整與零售商的合作關(guān)系，其產(chǎn)品極有可能被零售商更貼合消費(fèi)需求、更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的自有品牌替代，進(jìn)而逐步失去核心市場(chǎng)份額；若選擇退而求其次，以單純代工廠的身份切入自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈，雖能短期保住部分訂單，卻需直面"薄利" 困境 —— 代工業(yè)務(wù)不僅利潤(rùn)空間被大幅壓縮，且長(zhǎng)期受制于零售商的訂單量、定價(jià)權(quán)，缺乏自主發(fā)展的主動(dòng)權(quán)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至品牌在主流貨架上徹底消失。

筆者認(rèn)為，事實(shí)上，在自有品牌浪潮下，供應(yīng)商真正的破局之道，在于跳出"被動(dòng)生產(chǎn)" 的傳統(tǒng)思維，主動(dòng)響應(yīng)零售商對(duì) "聯(lián)合研發(fā)" 的核心需求，實(shí)現(xiàn)從"代工廠" 到 "共創(chuàng)伙伴" 的角色升級(jí)。

這種"共創(chuàng)" 絕非簡(jiǎn)單的生產(chǎn)配合，而是深度參與到產(chǎn)品全生命周期的價(jià)值創(chuàng)造中：從前期基于消費(fèi)趨勢(shì)的市場(chǎng)洞察、產(chǎn)品概念的共同定義，到中期配方研發(fā)、工藝優(yōu)化的協(xié)同推進(jìn)，再到后期品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的聯(lián)合把控，供應(yīng)商需將自身的生產(chǎn)制造優(yōu)勢(shì)，與對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者的理解深度結(jié)合，為零售商提供兼具差異化、競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)適配性的創(chuàng)新解決方案。

來(lái)自云南高原的"攆飯記" 既是這一價(jià)值共創(chuàng)模式的典型受益者，更是打破零供 "能力錯(cuò)位" 的標(biāo)桿。作為起步較晚的品牌，它未走傳統(tǒng)代工路徑，而是聚焦高原魔芋、貢菜、風(fēng)干蘿卜干等地域特色產(chǎn)品，投入 1100 萬(wàn)元科研經(jīng)費(fèi)，徹底跳出行業(yè)依賴防腐劑的紅海，成功實(shí)現(xiàn)零防腐劑、零添加劑前提下的保脆保質(zhì)突破；更領(lǐng)銜起草《高原風(fēng)干蘿卜干》標(biāo)準(zhǔn)，明確禁用防腐劑、亞硝酸鹽零檢出，多項(xiàng)指標(biāo)遠(yuǎn)超國(guó)標(biāo)，憑借這份硬核研發(fā)實(shí)力，罕見被《人民日?qǐng)?bào)》報(bào)道，迅速成為各大商超自有品牌合作的“香餑餑”，完美印證了聯(lián)合研發(fā)對(duì)制造商突圍零供矛盾、搶占自有品牌賽道的核心價(jià)值。

在與商超的合作中，攆飯記深度踐行價(jià)值共創(chuàng)理念：精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)者對(duì)健康、天然食品的需求，與商超共同定義產(chǎn)品概念，以"零防腐劑、零食品添加劑、高原地域特色、低GI、清潔標(biāo)簽、配方純凈健康" 等深受商超青睞的品類特性為切入點(diǎn)，打造"高原美食矩陣"；緊密配合商超參與配方研發(fā)與工藝優(yōu)化，推出多地域風(fēng)味的高頻產(chǎn)品，同時(shí)創(chuàng)新推出辦公、出游場(chǎng)景的小包裝零食，貼合商超與消費(fèi)者的雙重需求。

與此同時(shí)，攆飯記以行業(yè)領(lǐng)先的透明智慧工廠，實(shí)現(xiàn)從原料到成品的全鏈路數(shù)字化控制，嚴(yán)格執(zhí)行ISO9001、HACCP、ISO22000 等國(guó)際體系認(rèn)證，憑借自我加壓、超越行業(yè)、貼合行業(yè)趨勢(shì)的多種核心標(biāo)簽，迅速贏得了商超與消費(fèi)者的雙重信任。

這一案例充分證明，對(duì)于供應(yīng)商而言，盡管從傳統(tǒng)代工向價(jià)值共創(chuàng)轉(zhuǎn)變充滿挑戰(zhàn)，但其中蘊(yùn)含著巨大機(jī)遇。若能借此構(gòu)建起涵蓋市場(chǎng)洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)保障的綜合能力體系，就能在零供關(guān)系中占據(jù)主動(dòng)地位，擺脫單純"價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)" 的泥沼，以價(jià)值創(chuàng)造贏得市場(chǎng)認(rèn)可，在零售行業(yè)的變革浪潮中謀得一席之地。

（四）"裸價(jià)直采"與"餐超一體化"：重塑成本與消費(fèi)場(chǎng)景

為徹底擺脫對(duì)后臺(tái)費(fèi)用的路徑依賴，同時(shí)在線下場(chǎng)景中挖掘新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，零售商正聚焦"裸價(jià)直采"與"餐超一體化"兩大核心策略，分別從成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化和消費(fèi)場(chǎng)景升級(jí)兩個(gè)維度，推動(dòng)自身運(yùn)營(yíng)模式的深度重塑。

1. "裸價(jià)直采"：擠壓中間環(huán)節(jié)水分，重構(gòu)供應(yīng)鏈效率

"裸價(jià)直采"（又稱"裸采"）的核心邏輯，是零售商跳過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)銷、代理等中間環(huán)節(jié)，直接與源頭工廠、產(chǎn)地合作社或種植基地對(duì)接，并以"凈采購(gòu)成本+合理利潤(rùn)"的透明模式結(jié)算——既砍掉經(jīng)銷商層層加價(jià)的水分，也剔除通道費(fèi)、條碼費(fèi)等非價(jià)值創(chuàng)造型后臺(tái)成本，讓采購(gòu)價(jià)格回歸商品本身的價(jià)值。

永輝超市的改革是這一模式的典型實(shí)踐：其通過(guò)供應(yīng)鏈精簡(jiǎn)，將供應(yīng)商數(shù)量整體精簡(jiǎn)約50%，并從中篩選出首批200家核心戰(zhàn)略供應(yīng)商，由改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)葉國(guó)富親自對(duì)接、建立高層年度對(duì)話機(jī)制，篩選標(biāo)準(zhǔn)聚焦穩(wěn)定品質(zhì)、規(guī)?；a(chǎn)與源頭直供能力；同時(shí)明確承諾無(wú)渠道費(fèi)用、無(wú)拖欠貨款、無(wú)惡意壟斷，以透明化合作規(guī)則替代傳統(tǒng)“壓價(jià) + 收費(fèi)”的博弈關(guān)系。

2025 年上半年，永輝已與2860 家標(biāo)品供應(yīng)商簽訂裸采合同，生鮮源頭采購(gòu)比例提升至 60% 以上，通過(guò)大幅汰換低效供應(yīng)商、聚焦核心伙伴，實(shí)現(xiàn)零供關(guān)系從博弈走向價(jià)值共創(chuàng)。

這種模式下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商、代理商的生存空間被顯著壓縮，但對(duì)源頭制造商而言，卻意味著直接對(duì)接大型零售渠道的機(jī)遇——只要能把控成本、穩(wěn)定品質(zhì)，就能繞過(guò)中間環(huán)節(jié)直達(dá)消費(fèi)者，既提升利潤(rùn)空間，也能更快響應(yīng)市場(chǎng)需求。

不過(guò)這一模式也存在明顯的"篩選門檻"：對(duì)于大量缺乏規(guī)?；a(chǎn)能力、品控體系不完善的中小企業(yè)而言，由于難以達(dá)到商超直采的標(biāo)準(zhǔn)，便直接被擋在了主流零售渠道的門外，只能轉(zhuǎn)向更分散的區(qū)域性小渠道，客觀上加劇了中小供應(yīng)商的生存分化。

2. "餐超一體化"：從賣食材到賣"煙火氣"，升級(jí)場(chǎng)景價(jià)值

如果說(shuō)"裸價(jià)直采"是向內(nèi)優(yōu)化成本，"餐超一體化"則是向外拓展場(chǎng)景——通過(guò)在超市內(nèi)增設(shè)餐飲檔口、豐富即烹（即食、即熱、即烹的"3R產(chǎn)品"）品類，將傳統(tǒng)"賣食材"的超市，轉(zhuǎn)變?yōu)槟苤苯咏鉀Q"一日三餐"需求的生活服務(wù)中心。

這種場(chǎng)景升級(jí)的價(jià)值顯而易見：一方面，現(xiàn)制餐飲的香氣、海鮮加工的互動(dòng)體驗(yàn)?zāi)苡行土?，延長(zhǎng)顧客停留時(shí)間；另一方面，鮮食、加工品的毛利率通常比預(yù)包裝食品高出8-12個(gè)百分點(diǎn)，為零售商創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

盒馬是這一模式的領(lǐng)跑者，其一線城市門店的3R產(chǎn)品已占據(jù)較高銷售比重，旗下自有品牌盒馬工坊作為國(guó)內(nèi)3R領(lǐng)域頭部品牌，月成交額已突破億元，與北京老字號(hào)護(hù)國(guó)寺小吃、蘇州手藝人嚴(yán)阿姨等多方合作，不僅將豆汁、八寶飯等特色美食帶入商超，更聯(lián)合開發(fā)多款適配家庭場(chǎng)景的半成品美食，廣受市場(chǎng)認(rèn)可；更值得關(guān)注的是其海鮮加工區(qū) —— 通過(guò) "20 分鐘上桌" 的時(shí)效承諾，大幅降低了消費(fèi)者 "買海鮮難處理" 的顧慮，有效帶動(dòng)水產(chǎn)生意持續(xù)增長(zhǎng)。

這一趨勢(shì)也對(duì)供應(yīng)商提出了新要求：不能再只提供原始食材，還需具備食材加工、半成品研發(fā)能力，甚至能配合零售商開發(fā)定制化餐食產(chǎn)品。顯然，擁有中央廚房、食品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)商，將在餐超融合的浪潮中更具競(jìng)爭(zhēng)力。

03 供應(yīng)商的抉擇，躲不過(guò)的坎，從"被動(dòng)接招"到"主動(dòng)破局"

當(dāng)零售商的革命浪潮洶涌而至，身處供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商，尤其是傳統(tǒng)的制造商和經(jīng)銷商，正面臨著前所未有的生存壓力。舊有的合作模式和盈利空間被迅速瓦解，被動(dòng)地等待和觀望無(wú)異于坐以待斃。2026年，供應(yīng)商必須完成從"被動(dòng)接招"到"主動(dòng)破局"的艱難轉(zhuǎn)身，重新定義自身在價(jià)值鏈中的角色。

（一）生存困境：利潤(rùn)、渠道與話語(yǔ)權(quán)的三重?cái)D壓

零售端的變革，如同一場(chǎng)精準(zhǔn)的"外科手術(shù)"，切向了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中效率最低、水分最大的環(huán)節(jié)，給供應(yīng)商帶來(lái)了三重致命的擠壓。

1. 盈利困境：從"后臺(tái)毛利"到"前臺(tái)微利"

零售商推行的折扣化、自有品牌和"裸價(jià)直采"策略，共同指向一個(gè)目標(biāo)：降低商品最終售價(jià)，將價(jià)值讓渡給消費(fèi)者。這一過(guò)程的代價(jià)，便是供應(yīng)商利潤(rùn)空間的急劇收縮。

首先，"裸價(jià)直采"模式直接取消了供應(yīng)商原本需向零售商支付的各種后臺(tái)費(fèi)用（如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等）——這些費(fèi)用本是供應(yīng)商進(jìn)入渠道的"成本"，如今雖無(wú)需支付，但零售商也通過(guò)"裸價(jià)"將采購(gòu)價(jià)壓至低位，使得供應(yīng)商只能依靠微薄的進(jìn)銷差價(jià)獲利。

其次，零售商大力發(fā)展自有品牌，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)和對(duì)代工廠的強(qiáng)議價(jià)能力，往往能將代工成本壓至極低。如前所述，制造商為零售商代工自有品牌的平均毛利率僅8-12%，遠(yuǎn)低于其運(yùn)營(yíng)自有品牌（或承接其他品牌傳統(tǒng)代工業(yè)務(wù)）時(shí)18-25%的毛利率。

2. 經(jīng)銷商角色的轉(zhuǎn)型：從"貿(mào)易商"到"服務(wù)商"

"裸價(jià)直采"和品牌商DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費(fèi)者）趨勢(shì)的興起，正從上下兩個(gè)方向重構(gòu)傳統(tǒng)的多級(jí)分銷體系。零售商傾向于直接與源頭工廠合作，以獲取成本優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈控制權(quán)。與此同時(shí)，越來(lái)越多的品牌商也在建立自己的線上商城、小程序和社交媒體賬號(hào)，直接觸達(dá)消費(fèi)者。這使得處于中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商和代理商角色日益尷尬。正如一位行業(yè)人士所言，許多經(jīng)銷商正在從"貿(mào)易商"轉(zhuǎn)變?yōu)?服務(wù)商"，如果不能提供倉(cāng)儲(chǔ)、物流、終端維護(hù)等不可替代的增值服務(wù)，其被"繞過(guò)"的風(fēng)險(xiǎn)將急劇增加。

3. 核心渠道門檻被無(wú)限拔高："窄品化"貨架上的痛苦掙扎

隨著"寬類窄品"策略在零售行業(yè)的普及，線下貨架早已不再是單純陳列商品的空間，而是變成了競(jìng)爭(zhēng)白熱化的"篩選場(chǎng)"——每個(gè)品類下，只有經(jīng)過(guò)零售商層層篩選的極少數(shù)SKU能最終留在貨架上，而這些"幸存者"，往往是自帶流量的頭部知名品牌，或是零售商傾力打造、成本可控的自有品牌或極具地域特色或差異化優(yōu)勢(shì)的品牌。

對(duì)于絕大多數(shù)中小品牌和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這一策略直接將他們推入了"準(zhǔn)入難"的困境：過(guò)去，即便品牌知名度不高，還能通過(guò)鋪更多SKU、配合渠道促銷等方式進(jìn)入零售渠道；如今，零售商對(duì)每個(gè)品類的SKU數(shù)量嚴(yán)格把控，優(yōu)先選擇市場(chǎng)認(rèn)可度高、復(fù)購(gòu)率穩(wěn)定、能帶來(lái)更高利潤(rùn)的產(chǎn)品，中小供應(yīng)商的產(chǎn)品即便質(zhì)量達(dá)標(biāo)，也容易因"缺乏差異化優(yōu)勢(shì)""品牌影響力弱"等理由被排除在外，進(jìn)入核心零售渠道的門檻被無(wú)限抬高。

更致命的是，貨架的"窄品化"直接等同于"曝光權(quán)"的爭(zhēng)奪——一旦無(wú)法成為貨架上被"精選"的那個(gè)SKU，就意味著徹底失去了在線下主流渠道觸達(dá)消費(fèi)者的機(jī)會(huì)：沒(méi)有貨架陳列，消費(fèi)者看不到產(chǎn)品，自然無(wú)從產(chǎn)生購(gòu)買；長(zhǎng)期缺席線下主流渠道，品牌又會(huì)進(jìn)一步喪失市場(chǎng)認(rèn)知度，陷入"沒(méi)貨架→沒(méi)銷量→沒(méi)知名度→更難進(jìn)貨架"的惡性循環(huán)。

筆者認(rèn)為，這種"是否能上貨架全由零售商決定""能否被消費(fèi)者看到全憑渠道篩選"的處境，讓中小供應(yīng)商徹底失去了與零售商博弈的話語(yǔ)權(quán)，只能在"窄品"貨架的縫隙中艱難掙扎，稍有不慎便可能被擠出市場(chǎng)。

（二）轉(zhuǎn)型路徑：從"解決方案提供商"到"價(jià)值共創(chuàng)者"

面對(duì)三重困境，供應(yīng)商唯一的出路是主動(dòng)轉(zhuǎn)型，從一個(gè)單純的"產(chǎn)品交付者"，升級(jí)為一個(gè)能夠深度嵌入零售價(jià)值鏈的"解決方案提供商"，并最終成為"價(jià)值共創(chuàng)者"。

1. 成為"品類專家"與"解決方案提供商"

在新的零供關(guān)系中，供應(yīng)商不能再僅僅滿足于按訂單生產(chǎn)和供貨。他們必須比零售商更懂品類、更懂消費(fèi)者。這意味著供應(yīng)商需要建立自己的市場(chǎng)研究和數(shù)據(jù)分析能力，不僅要向零售商提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更要提供一整套的"品類解決方案"，包括：

基于數(shù)據(jù)洞察的品類管理建議：分析市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局和消費(fèi)行為，幫助零售商優(yōu)化其品類結(jié)構(gòu)和SKU組合。

場(chǎng)景化的營(yíng)銷方案：結(jié)合產(chǎn)品特性，為零售商提供如"健康早餐""周末露營(yíng)""一人食"等場(chǎng)景化的營(yíng)銷和陳列建議。

深度的消費(fèi)者教育內(nèi)容：提供關(guān)于產(chǎn)品原料、工藝、使用方法等專業(yè)內(nèi)容，幫助零售商更好地與消費(fèi)者溝通產(chǎn)品價(jià)值。

通過(guò)提供這些超越產(chǎn)品本身的增值服務(wù)，供應(yīng)商可以提升自身在零供關(guān)系中的不可替代性，從一個(gè)可隨時(shí)被替換的供貨方，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)值得信賴的專業(yè)顧問(wèn)。

2. 深度參與"聯(lián)合研發(fā)"：成為"聯(lián)合產(chǎn)品經(jīng)理"

面對(duì)零售商對(duì)差異化自有品牌的強(qiáng)烈需求，供應(yīng)商應(yīng)主動(dòng)擁抱C2M和聯(lián)合研發(fā)模式。這要求供應(yīng)商從被動(dòng)接單的"代工廠"，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚺c零售商共同進(jìn)行產(chǎn)品定義、配方研發(fā)、包裝設(shè)計(jì)和成本控制的"聯(lián)合產(chǎn)品經(jīng)理"。

2025 年秋冬，中式滋補(bǔ)品供應(yīng)商潤(rùn)康與盒馬聯(lián)合開發(fā)的 "廣式藥膳火鍋湯底" 系列（如 "順德風(fēng)味毋米粥"" 五指毛桃燉雞原湯 "）便是一個(gè)絕佳案例。潤(rùn)康精準(zhǔn)捕捉到消費(fèi)者對(duì)" 藥食同源 "和健康養(yǎng)生的需求，結(jié)合盒馬對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)的洞察，共同開發(fā)出既保留傳統(tǒng)養(yǎng)生屬性，又適配現(xiàn)代火鍋場(chǎng)景的創(chuàng)新產(chǎn)品。這種"工廠+商超" 的深度共創(chuàng)模式，不僅讓潤(rùn)康從眾多供應(yīng)商中脫穎而出，成為盒馬的戰(zhàn)略伙伴，也為盒馬打造了獨(dú)特的商品壁壘，成為"工廠+商超"深度共創(chuàng)模式的成功典范。

3. 擁抱數(shù)字化，建立直面消費(fèi)者的能力（DTC）

渠道碎片化的時(shí)代，供應(yīng)商不能再將所有希望寄托于單一零售渠道，建立自身數(shù)字化能力與DTC 直面消費(fèi)者觸點(diǎn)，已成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。這并非要與零售伙伴形成競(jìng)爭(zhēng)，而是通過(guò)更高效的方式實(shí)現(xiàn)三大價(jià)值：

一是獲取一手消費(fèi)數(shù)據(jù)。通過(guò)自營(yíng)電商、小程序或社交媒體等渠道直接觸達(dá)消費(fèi)者，收集真實(shí)的消費(fèi)行為、偏好與反饋，形成獨(dú)有的第一方數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

二是反哺產(chǎn)品創(chuàng)新迭代。將一手?jǐn)?shù)據(jù)洞察應(yīng)用到產(chǎn)品研發(fā)中，能夠更快速、更精準(zhǔn)地優(yōu)化產(chǎn)品、迭代口味與場(chǎng)景，甚至孵化出更具競(jìng)爭(zhēng)力的新品牌。

三是提升品牌議價(jià)能力。通過(guò)直接與消費(fèi)者溝通建立品牌認(rèn)知與用戶粘性，增強(qiáng)自身品牌勢(shì)能，從而在與零售商的合作中擁有更大話語(yǔ)權(quán)與更穩(wěn)定的合作地位。

4. 打造柔性供應(yīng)鏈：敏捷響應(yīng)是核心競(jìng)爭(zhēng)力

無(wú)論是應(yīng)對(duì)即時(shí)零售的“分鐘級(jí)”補(bǔ)貨，還是應(yīng)對(duì)社交媒體引爆的“脈沖式”爆品需求，都對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)鏈能力提出了更高的“柔性”與“敏捷”要求。以山姆的現(xiàn)象級(jí)爆品“瑞士卷”為例，在社交平臺(tái)爆紅后曾一度面臨大面積缺貨，消費(fèi)者體驗(yàn)與門店運(yùn)營(yíng)均受到影響。山姆隨即聯(lián)合核心供應(yīng)商快速改造生產(chǎn)線、提升自動(dòng)化水平，大幅提升日產(chǎn)能，并打通跨區(qū)域倉(cāng)庫(kù)協(xié)同調(diào)撥，有效緩解供應(yīng)壓力、縮短配送時(shí)效。這背后，正是供應(yīng)商柔性生產(chǎn)與快速響應(yīng)能力的直接體現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，未來(lái)無(wú)法適應(yīng)小單快反、敏捷交付的供應(yīng)商，將難以跟上高效零售體系的節(jié)奏，甚至面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

04 2026零供新生態(tài)，構(gòu)建"協(xié)同共生"的三大核心機(jī)制

經(jīng)歷了零售商的革命與供應(yīng)商的抉擇，中國(guó)零售業(yè)的零供關(guān)系正不可逆轉(zhuǎn)地走向一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)新生態(tài)的核心特征不再是"控制"與"博弈"，而是"協(xié)同"與"共生"。展望2026年，這種新型零供關(guān)系將主要通過(guò)三大核心機(jī)制來(lái)構(gòu)建和體現(xiàn)，它們共同指向一個(gè)終極目標(biāo)：以最高效率、最低成本，為消費(fèi)者創(chuàng)造最大價(jià)值。

（一）從"博弈關(guān)系"到"戰(zhàn)略伙伴關(guān)系"

新型零供關(guān)系的首要特征，是雙方身份認(rèn)知的根本性轉(zhuǎn)變。零售商和供應(yīng)商不再是交易鏈條上對(duì)立的甲乙方，而是同一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。這種伙伴關(guān)系的建立，源于一個(gè)深刻的共識(shí)：在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

1. 共識(shí)基礎(chǔ)：價(jià)值鏈共贏，供應(yīng)鏈的整體勝利

不管是山姆會(huì)員店憑借精準(zhǔn)選品和高效供應(yīng)鏈，對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)形成的沖擊；還是即時(shí)零售靠著"分鐘級(jí)"履約，對(duì)依賴"次日達(dá)"的傳統(tǒng)電商發(fā)起的挑戰(zhàn)，背后其實(shí)都藏著同一個(gè)邏輯——那是更高效、更能快速響應(yīng)需求的供應(yīng)鏈模式，對(duì)老舊、僵化的傳統(tǒng)模式的勝利。

在如今新的競(jìng)爭(zhēng)格局里，零供雙方的關(guān)系早就不是"你多賺一點(diǎn)，我就少賺一點(diǎn)"的對(duì)立狀態(tài)了。如果哪一方還想著靠擠壓對(duì)方的利益來(lái)?yè)贫唐诤锰帯热缌闶凵虖?qiáng)行壓低供應(yīng)商報(bào)價(jià)，或者供應(yīng)商為降成本偷工減料——到最后只會(huì)讓整個(gè)供應(yīng)鏈的效率變低、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下滑，最終被更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈取代，落個(gè)"雙輸"的下場(chǎng)。也正因?yàn)榭辞辶诉@一點(diǎn)，零供雙方才逐漸達(dá)成共識(shí)：與其互相博弈，不如建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定、彼此信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這才是能讓雙方都走得遠(yuǎn)的理性選擇。

2. 升級(jí)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：深度綁定的合作模式

這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，不是嘴上說(shuō)說(shuō)的"友好合作"，而是要落到具體的合作模式里，比以前的合作綁得更緊、走得更深。

比如在合作周期上，雙方不會(huì)再只盯著一年一簽的采購(gòu)合同，而是會(huì)簽更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作協(xié)議——可能是三年，甚至五年。協(xié)議里不只是寫清楚每年要進(jìn)多少貨、多少錢，還會(huì)明確共同的生意目標(biāo)，比如一起把某個(gè)品類的市場(chǎng)份額做到多少，或者聯(lián)合開發(fā)幾款爆品；甚至?xí)?guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向，比如怎么一起優(yōu)化供應(yīng)鏈成本，怎么共同應(yīng)對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)變化。

在溝通層面，也不再是采購(gòu)對(duì)接銷售的"點(diǎn)對(duì)點(diǎn)"溝通，高層管理者會(huì)定期互相走訪、開碰頭會(huì)。比如零售商的采購(gòu)總監(jiān)會(huì)去供應(yīng)商的工廠看看生產(chǎn)情況，供應(yīng)商的老板也會(huì)到零售商的門店了解銷售實(shí)況，從戰(zhàn)略層面一起協(xié)調(diào)資源、解決難題——比如原材料漲價(jià)了，雙方一起商量怎么分?jǐn)偝杀?，而不是單方面壓價(jià)。

到了執(zhí)行層面，雙方還會(huì)成立跨公司的聯(lián)合工作小組，成員可能包括零售商的品類經(jīng)理、營(yíng)銷策劃，還有供應(yīng)商的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人。這個(gè)小組會(huì)一起管具體的事：比如做品類規(guī)劃時(shí)，零售商說(shuō)清消費(fèi)者需求，供應(yīng)商提供產(chǎn)品方案；開發(fā)新品時(shí)，雙方一起定配方、選包裝；搞營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，供應(yīng)商支持物料，零售商給貨架資源，真正做到日常運(yùn)營(yíng)的無(wú)縫對(duì)接。

（二）從"信息孤島"到"數(shù)據(jù)互通、價(jià)值共創(chuàng)"

如果說(shuō)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是新生態(tài)的"骨架"，那么數(shù)據(jù)協(xié)同就是貫穿其中的"血脈"。打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)端到端的數(shù)據(jù)共享與智能應(yīng)用，是構(gòu)建新型零供關(guān)系的核心引擎。安永與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的白皮書調(diào)研顯示，81%的企業(yè)希望通過(guò)零供協(xié)同提升交易效率、降低成本并洞察顧客需求，而這一切都離不開數(shù)據(jù)的支撐。

1. 核心機(jī)制：常態(tài)化的數(shù)據(jù)共享

2026 年，領(lǐng)先的零供雙方將建立常態(tài)化、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)共享機(jī)制。這不再是簡(jiǎn)單、零散的報(bào)表交換，而是基于云平臺(tái)與API 接口實(shí)現(xiàn)的實(shí)時(shí)、安全、高效的數(shù)據(jù)流動(dòng)：

零售商向供應(yīng)商開放脫敏后的銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存水平、會(huì)員消費(fèi)畫像及消費(fèi)者行為洞察，幫助供應(yīng)商更精準(zhǔn)地判斷市場(chǎng)趨勢(shì)、優(yōu)化排產(chǎn)與供貨計(jì)劃；供應(yīng)商向零售商同步生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能狀態(tài)、原材料成本波動(dòng)及新品研發(fā)進(jìn)度，助力零售端更科學(xué)地開展采購(gòu)預(yù)測(cè)、定價(jià)管理與營(yíng)銷規(guī)劃。

京東通過(guò)“京東零售云” 解決方案，為超 2000 家中小企業(yè)提供供應(yīng)鏈數(shù)字化服務(wù)，2025 年客戶留存率提升25%，充分印證了數(shù)據(jù)協(xié)同對(duì)零供雙方的真實(shí)價(jià)值。

2. 價(jià)值體現(xiàn)：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的三大協(xié)同

數(shù)據(jù)共享的最終目的是實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

精準(zhǔn)預(yù)測(cè)與庫(kù)存優(yōu)化：通過(guò)共享銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，結(jié)合AI預(yù)測(cè)模型，零供雙方可以共同制定更精準(zhǔn)的需求預(yù)測(cè)，從而顯著降低因預(yù)測(cè)不準(zhǔn)導(dǎo)致的缺貨損失和庫(kù)存積壓。這不僅提升了供應(yīng)鏈整體效率，也改善了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

精準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)（智選引擎）：這是數(shù)據(jù)協(xié)同最具創(chuàng)造性的應(yīng)用。基于共享的消費(fèi)者洞察和市場(chǎng)趨勢(shì)數(shù)據(jù)，零售商和供應(yīng)商可以共同進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，即"共創(chuàng)引擎"與"智選引擎"的結(jié)合。例如，通過(guò)分析銷售數(shù)據(jù)、會(huì)員數(shù)據(jù)和社交媒體數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)消費(fèi)趨勢(shì)，共同開發(fā)出更符合市場(chǎng)需求的自有品牌或定制化商品，從而將新品開發(fā)成功率提升30%以上。

精準(zhǔn)營(yíng)銷協(xié)同：雙方可以協(xié)同開展?fàn)I銷活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。隨著零售媒介的成熟，供應(yīng)商可以利用零售商的平臺(tái)和數(shù)據(jù)，對(duì)目標(biāo)客群進(jìn)行精準(zhǔn)的廣告投放，這樣就能實(shí)現(xiàn)從讓顧客產(chǎn)生購(gòu)買興趣（種草）到完成實(shí)際購(gòu)買（拔草）的閉環(huán)轉(zhuǎn)化，提升營(yíng)銷投入的回報(bào)效率。

（三）從"單一利潤(rùn)分配"到"風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享"

新生態(tài)的最后一個(gè)關(guān)鍵機(jī)制，是建立在信任和透明基礎(chǔ)上的新型商業(yè)模式，它超越了傳統(tǒng)的、基于固定價(jià)差的單一利潤(rùn)分配方式，轉(zhuǎn)向更加靈活和共贏的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享機(jī)制。

1. 核心機(jī)制：探索新型利潤(rùn)分配模式

為了激勵(lì)供應(yīng)商深度參與聯(lián)合研發(fā)和價(jià)值共創(chuàng)，零供雙方將探索更多元的利潤(rùn)分配模式。例如，針對(duì)聯(lián)合開發(fā)的新品，可以設(shè)立"聯(lián)合開發(fā)基金"，由雙方共同出資，并約定根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)（如銷售額、毛利額、復(fù)購(gòu)率）進(jìn)行階梯式的利潤(rùn)分成。這種模式將供應(yīng)商從一個(gè)簡(jiǎn)單的成本中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)與零售商共同分享成功果實(shí)的利益共同體，從而極大地激發(fā)其創(chuàng)新動(dòng)力。

2. 供應(yīng)鏈金融協(xié)同：為伙伴注入"潤(rùn)滑劑"

資金流的暢通是供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。賬期過(guò)長(zhǎng)一直是困擾供應(yīng)商，尤其是中小供應(yīng)商的難題。在新的伙伴關(guān)系下，擁有較強(qiáng)信用和資金實(shí)力的零售商，可以利用自身的優(yōu)勢(shì)，為核心戰(zhàn)略供應(yīng)商提供更優(yōu)的賬期條件，或引入供應(yīng)鏈金融服務(wù)。通過(guò)為供應(yīng)商提供應(yīng)收賬款融資、訂單融資等金融支持，可以有效緩解其資金壓力，使其能夠更專注于生產(chǎn)和研發(fā)，從而形成"產(chǎn)業(yè)資本+金融資本"的正向循環(huán)。

3. 逆向物流協(xié)同：共同管理供應(yīng)鏈的"最后一公里"

隨著電商和全渠道零售的發(fā)展，退貨管理（逆向物流）的成本和復(fù)雜性日益增加。在傳統(tǒng)模式下，退貨成本通常由供應(yīng)商單方面承擔(dān)，不僅損耗利潤(rùn)，也容易造成零供矛盾。而在新的協(xié)同生態(tài)中，零供雙方將共同優(yōu)化退貨流程，降低逆向物流成本。

例如，某大型電商平臺(tái)與國(guó)際頭部嬰兒紙尿褲品牌深度協(xié)同，通過(guò)銷售數(shù)據(jù)、退貨原因、區(qū)域分布、用戶評(píng)價(jià)等多方數(shù)據(jù)共享，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)高退貨區(qū)域與高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)段，提前調(diào)整倉(cāng)儲(chǔ)布局與配送策略；同時(shí)共同優(yōu)化退貨驗(yàn)收、二次分揀、合規(guī)處置流程，縮短鏈路、減少無(wú)效運(yùn)輸。

這種協(xié)同不僅大幅降低了雙方的逆向物流成本與商品損耗，更讓供應(yīng)鏈從“單向發(fā)貨”走向可預(yù)測(cè)、可調(diào)節(jié)、可閉環(huán)的高效模式，實(shí)現(xiàn)真正的降本增效。

05 戰(zhàn)略建議：零售商與供應(yīng)商的行動(dòng)指南

2026年的中國(guó)零售業(yè)，正站在一個(gè)歷史性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上——舊的商業(yè)范式分崩離析，新的生態(tài)系統(tǒng)破土而生。在這場(chǎng)深刻的結(jié)構(gòu)性變革中，無(wú)論是零售商還是供應(yīng)商，都沒(méi)有“旁觀者”的資格。正如零售行業(yè)的核心共識(shí)：“不變則退，不進(jìn)則亡”，唯有主動(dòng)擁抱變化，徹底重塑自身的角色定位與核心能力，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。以下是針對(duì)零供雙方的行動(dòng)指南，助力彼此在協(xié)同共生中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效增長(zhǎng)：

（一）對(duì)零售商的建議

1. 徹底轉(zhuǎn)變角色：從“通道招商”到“商品共創(chuàng)”，重構(gòu)采購(gòu)核心價(jià)值

零售的本質(zhì)是“連接商品與消費(fèi)者”，而采購(gòu)部門正是這一連接的核心樞紐。必須將核心采購(gòu)部門，從一個(gè)以收取通道費(fèi)為核心目標(biāo)的“招商部”，徹底升級(jí)為以消費(fèi)者需求為唯一導(dǎo)向的“商品開發(fā)與管理部”。這意味著要大力培養(yǎng)或引進(jìn)既懂商品、又懂消費(fèi)者、還懂供應(yīng)鏈的“產(chǎn)品經(jīng)理”型人才——他們的KPI不應(yīng)再是單一的后臺(tái)毛利收入，而應(yīng)聚焦所負(fù)責(zé)品類的銷售額、毛利率、周轉(zhuǎn)率和顧客滿意度，真正實(shí)現(xiàn)“以商品贏市場(chǎng)，以服務(wù)留顧客”。

2. 開放數(shù)據(jù)，擁抱協(xié)同：視供應(yīng)商為"外部合伙人"

在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，封閉就是自我淘汰。零售商必須摒棄“數(shù)據(jù)是私有資產(chǎn)”的封閉心態(tài)，大膽向核心戰(zhàn)略供應(yīng)商開放銷售、庫(kù)存和消費(fèi)者洞察數(shù)據(jù)，與之建立深度綁定的聯(lián)合生意計(jì)劃。“獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)”，應(yīng)將供應(yīng)鏈協(xié)同效率、新品共創(chuàng)成功率等指標(biāo)，納入采購(gòu)團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商的共同考核體系，徹底打破零供之間的博弈壁壘，真正將供應(yīng)商視為“外部合伙人”，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同價(jià)值。

3. 投資于"后端"，構(gòu)建長(zhǎng)期護(hù)城河

短期的流量紅利終會(huì)褪去，長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)比拼的是“硬實(shí)力”。零售商應(yīng)將更多資源和投資，從前端的門店擴(kuò)張、價(jià)格戰(zhàn)等 “短效動(dòng)作”，轉(zhuǎn)移到后端的核心能力建設(shè)上。

具體而言，一是數(shù)字化基建，大力投資供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端到端的可視化與智能化；二是鮮食能力，根據(jù)區(qū)域需求布局中央廚房和鮮食加工中心，打造差異化壁壘；三是研發(fā)能力，建立專業(yè)的自有品牌研發(fā)團(tuán)隊(duì)，掌握商品定義的核心話語(yǔ)權(quán)。

前端決定規(guī)模，后端決定生死。這些看似“重投入、慢見效”的布局，恰恰是未來(lái)抵御競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效增長(zhǎng)的真正護(hù)城河 ——后端有多硬，前路就有多寬。

（二）對(duì)供應(yīng)商的建議

1. 主動(dòng)選擇，精準(zhǔn)定位：從"廣撒網(wǎng)"到"深度綁定"

在零售渠道高度分化的今天，“廣撒網(wǎng)、淺合作” 的粗放策略已難以為繼。供應(yīng)商必須先對(duì)自身核心能力（成本優(yōu)勢(shì)、研發(fā)實(shí)力、柔性生產(chǎn)等）進(jìn)行清晰復(fù)盤，再主動(dòng)選擇與自身戰(zhàn)略最匹配的零售伙伴進(jìn)行深度綁定。

與其在一百個(gè)渠道中淺嘗輒止、分散精力，不如在一個(gè)核心渠道中深耕細(xì)作。與其做一百個(gè)渠道的“備選供應(yīng)商”，不如做一個(gè)渠道的“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。聚焦一處，深度滲透，方能贏在全局。

2. 投資于"大腦"：從"制造優(yōu)勢(shì)"到"智造優(yōu)勢(shì)"

未來(lái)的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，不再是“誰(shuí)能造得快、造得省”，而是“誰(shuí)能看得遠(yuǎn)、造得準(zhǔn)”。單純的生產(chǎn)制造能力，在產(chǎn)能過(guò)剩的時(shí)代將日益廉價(jià)。

供應(yīng)商必須大力投資于自己的“大腦”—— 建立獨(dú)立的數(shù)據(jù)分析與產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。要具備主動(dòng)洞察市場(chǎng)趨勢(shì)、解讀消費(fèi)數(shù)據(jù)的能力，在與零售商的合作中，能夠跳出“被動(dòng)接單”的困境，主動(dòng)提出有價(jià)值的見解和創(chuàng)新的產(chǎn)品方案。從“制造”升級(jí)為“智造”，從“成本競(jìng)爭(zhēng)者”升級(jí)為“價(jià)值創(chuàng)造者”。

3. 從"賣產(chǎn)品"到"賣方案"：成為不可或缺的價(jià)值伙伴

在零供協(xié)同的新生態(tài)中，“只賣產(chǎn)品” 的供應(yīng)商終將被淘汰。供應(yīng)商需要重新定義自己的交付物：交付給零售商的，不應(yīng)再僅僅是物理層面的產(chǎn)品，而應(yīng)是一整套貼合市場(chǎng)、適配場(chǎng)景的“全鏈路解決方案”。

這包括精準(zhǔn)的品類規(guī)劃建議、場(chǎng)景化的營(yíng)銷內(nèi)容素材、高效的履約服務(wù)，甚至是幫助零售商培訓(xùn)員工的專業(yè)知識(shí)。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，方案是核心，價(jià)值是關(guān)鍵。通過(guò)提供這些高附加值服務(wù)，將自己打造成為零售商生態(tài)中不可或缺的價(jià)值伙伴，實(shí)現(xiàn)共生共榮。

05 協(xié)同共生，共赴零售新未來(lái)

2026 年的中國(guó)零售業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的終局早已不再是“渠道為王”或“產(chǎn)品為王”，而是 “生態(tài)為王”。

一邊倒的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，零供關(guān)系不再是“零和博弈”，而是“共生共贏”；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是“單兵作戰(zhàn)”，而是“生態(tài)比拼”。那些能夠率先打破信息壁壘與利益壁壘，構(gòu)建起高效、透明、價(jià)值鏈共贏的協(xié)同生態(tài)的企業(yè)，無(wú)論身處零售端還是供應(yīng)端，都將在新的零售時(shí)代中，牢牢掌握發(fā)展主動(dòng)權(quán)。

唯有協(xié)同，方能致遠(yuǎn)；唯有共生，方能長(zhǎng)久！

作者簡(jiǎn)介：祝啟明，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后、攆飯記品牌聯(lián)合創(chuàng)始人。《中國(guó)食品工業(yè)》品牌觀察家、西華師范大學(xué)商學(xué)院客座教授。