在中國乳業(yè)江湖，伊利與蒙牛的貼身肉搏持續(xù)了20多年，很多人其實(shí)分不清兩者的產(chǎn)品，會認(rèn)為只是“換個(gè)包裝的牛奶”，但仔細(xì)來看，兩者從基因上就是完全不同的兩類企業(yè)——

伊利穩(wěn)健，蒙牛激進(jìn)；伊利善守，蒙牛擅攻；伊利全面均衡，蒙牛單點(diǎn)爆破。

兩者就像太極兩儀，相互制衡又深度互補(bǔ)，勾勒出中國乳業(yè)競爭的主線。

“雙寡頭”格局崩塌

前段時(shí)間，蒙牛發(fā)布了2025年財(cái)報(bào)，全年實(shí)現(xiàn)營收822.4億元，同比下降7.3%，歸母凈利潤15.4億元，較去年的1.05億元暴增超14倍。

不過，凈利潤的飆升并非源于核心盈利能力的提升，而是因?yàn)橘Y產(chǎn)減值規(guī)模的減少——

蒙牛曾在2024年因旗下公司貝拉米和現(xiàn)代牧業(yè)的拖累，大幅減值近40億元，所以僅有1億多元的凈利潤；而在2025年，蒙牛繼續(xù)對過剩生產(chǎn)設(shè)施和壞賬計(jì)提減值22—24億元。

連續(xù)兩年的減值舉措再加上“利潤暴漲”，被市場認(rèn)為是蒙牛甩掉歷史包袱的再次出發(fā)，所以財(cái)報(bào)發(fā)布后蒙牛股價(jià)一度漲超6%，在持續(xù)低迷的港股消費(fèi)板塊極為亮眼。

賬面包袱易卸，現(xiàn)實(shí)困局難破。

2020年，蒙牛的營收達(dá)到了760億元，當(dāng)時(shí)蒙牛提出用5年時(shí)間“再造一個(gè)蒙?！?，即營業(yè)額達(dá)到1500億元的宏偉目標(biāo)，可如今來看蒙牛營收只有822億元，幾乎還停留在5年前。

當(dāng)然，不可忽略的是，這期間乳品行業(yè)處于下行周期，消費(fèi)需求萎縮，行業(yè)競爭更加白熱化，但這也不足以讓乳業(yè)“雙寡頭”之一的蒙牛增長幾乎陷入停滯。

與之相映襯的是，老對手伊利的營收從2020年的965億元擴(kuò)大到了2024年的1158億元（2025年財(cái)報(bào)還未出），2025年上半年為619億元，預(yù)計(jì)全年能破1200億元。

更重要的是，蒙牛再出發(fā)的路上充滿著荊棘。

目前，蒙牛營收中超80%來源于液態(tài)奶業(yè)務(wù)（尤其是常溫奶），而其冰淇淋、奶粉、奶酪板塊存在感較低。

但這幾年，蒙牛液態(tài)奶業(yè)務(wù)遭遇到了非常大的擠壓。

乳業(yè)上游原奶供應(yīng)過剩導(dǎo)致價(jià)格低迷，低價(jià)產(chǎn)品沖擊市場，而下游需求端也很疲軟，于是國人最熟悉的劇情來了：價(jià)格戰(zhàn)。

連蒙牛、伊利常溫奶版圖中最耀眼的明珠——特侖蘇、金典也受到了價(jià)格戰(zhàn)的波及。在一二線城市，原本零售價(jià)格能賣到49元一箱的特侖蘇、金典，今年雙雙跌破40元。

相比能常溫保存數(shù)月甚至一年的常溫奶，近幾年保質(zhì)期只有幾天且需冷藏的低溫奶增勢迅猛，蒙牛也投入大力氣在低溫奶領(lǐng)域展開布局，推出了每日鮮語等高端低溫鮮奶品牌，目前以15%的市場份額位居低溫奶領(lǐng)域第一。

這個(gè)領(lǐng)域也被殺成了一片紅海。

君樂寶、光明以超14%的市場份額緊隨其后，盤踞在西南、華東的新乳業(yè)以及京津冀老字號三元也是虎視眈眈。

還有認(rèn)養(yǎng)一頭牛、卡士、簡愛、吾島等新銳乳企的加入，讓蒙牛難以在其中占據(jù)絕對優(yōu)勢。

相比而言，伊利常溫奶也面臨增長觸頂，在低溫奶領(lǐng)域更是沒什么影響力，整體液態(tài)奶上半年?duì)I收只比蒙牛多出不到40億元。液態(tài)奶在伊利營收中只占不到65%，而且伊利這幾年找到了一個(gè)新的增長引擎：奶粉。

伊利2025上半年財(cái)報(bào)顯示，其奶粉、奶酪業(yè)務(wù)營收為165.7億元，同比增長14%，其中嬰幼兒奶粉占到了18%的市場份額，與多年穩(wěn)坐嬰配粉“鐵王座”的飛鶴掰起了手腕，雙方互引數(shù)據(jù)，宣稱自己才是第一。

而蒙牛奶粉加奶酪業(yè)務(wù)2025全年也只有大約90億元營收。此外，冷飲業(yè)務(wù)也是伊利的優(yōu)勢項(xiàng)目，比蒙牛能多出近百億。

蒙牛舊業(yè)務(wù)承壓很重，新業(yè)務(wù)尚未長成，這幾年跟伊利的差距也越來越大。

其實(shí)兩者在2020年之前，也就是較量了20多年后，差距也就在100億左右；進(jìn)入到2020年后，兩者差距擴(kuò)大到200億級別；2025年預(yù)期會擴(kuò)大到300-400億級別，因?yàn)閮H上半年伊利營收就比蒙牛多出200多億。而利潤差距更大，伊利僅上半年利潤就達(dá)到了72億元。

所以，乳業(yè)“雙寡頭”格局實(shí)際已經(jīng)發(fā)展成為“一超一強(qiáng)多雄”。

蒙牛的出奇制勝

在中國乳業(yè)江湖，伊利與蒙牛的貼身肉搏持續(xù)了20多年，很多人其實(shí)分不清兩者的產(chǎn)品，會認(rèn)為只是“換個(gè)包裝的牛奶”，但仔細(xì)來看，兩者從基因上就是完全不同的兩類企業(yè)——

伊利穩(wěn)健，蒙牛激進(jìn)；伊利善守，蒙牛擅攻；伊利全面均衡，蒙牛單點(diǎn)爆破。

兩者就像太極兩儀，相互制衡又深度互補(bǔ)，勾勒出中國乳業(yè)競爭的主線。

這也是商業(yè)競爭的有趣之處，能長期競爭共存的企業(yè)即便所生產(chǎn)的產(chǎn)品看起來大差不差，但他們往往有著完全不同的發(fā)展邏輯。

蒙牛創(chuàng)始人牛根生在1999年從伊利出走，與部分前伊利核心骨干創(chuàng)立了蒙牛，彼時(shí)伊利已經(jīng)是內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌，但還不是全國品牌。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)無菌技術(shù)還未普及，牛奶保質(zhì)期只有幾天，乳企只能覆蓋方圓百公里的市場，身處富庶的華東且在巴氏殺菌技術(shù)上一路領(lǐng)先的光明是那時(shí)期的王者，市場占有率近30%。

伊利那幾年及此后幾年的主要競爭對手就是光明，而它打敗光明的關(guān)鍵就是引進(jìn)利樂無菌包裝技術(shù)，押注常溫奶，把牛奶保質(zhì)期從幾天延長到數(shù)月，使牛奶可以從北方優(yōu)質(zhì)牧場輸送到全國各地，徹底改變了乳業(yè)格局。

當(dāng)伊利在忙著走向全國時(shí)，剛創(chuàng)立的蒙?？梢哉f是一無工廠、二無奶源、三無市場——自建工廠需要大量資金，奶源已被大企業(yè)瓜分殆盡，內(nèi)蒙古及周邊市場幾乎都被伊利掌控。

蒙牛不像伊利，是從國營牛奶廠慢慢蛻變而來，也不像三元、光明，是實(shí)實(shí)在在的國企。蒙牛開局就是群雄爭霸，資源幾乎為零，這種境況決定了其一開始就需要尋求出奇制勝的方法。

所以蒙牛不是像其他乳企那樣從建奶源、工廠開始，而是提出“先建市場，再建工廠”的經(jīng)營思路。

蒙牛跟一些經(jīng)營不善的地方牛奶企業(yè)、冰淇淋企業(yè)合作，蒙牛提供技術(shù)、人才、管理、品牌，一下子就盤活了8個(gè)困難企業(yè)，很快就讓蒙牛的產(chǎn)品問世，開辟了一定市場后蒙牛才開始自建生產(chǎn)基地。

在分銷上，蒙牛同樣選擇了輕資產(chǎn)模式，采用的是大經(jīng)銷模式，讓經(jīng)銷商參股，進(jìn)行利益綁定，經(jīng)銷商也愿意承擔(dān)更多打造市場的費(fèi)用，這樣其實(shí)就降低了蒙牛的銷售費(fèi)用率。

大經(jīng)銷模式有點(diǎn)類似于“分封制”，參股的經(jīng)銷商就是各地的大諸侯，他們出力甚多，能自己做大做強(qiáng)。蒙牛相當(dāng)于是“借諸侯的兵打天下”，可做大后也容易尾大不掉，廠家議價(jià)能力和對終端掌控力會被嚴(yán)重削弱。

與蒙牛相區(qū)別的是，伊利在經(jīng)銷上采用了深度分銷模式，類似于“郡縣制”——銷售體系扁平，每個(gè)經(jīng)銷商會配備一名以上的銷售代表，深入管控渠道。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是根基牢固，而缺點(diǎn)則是渠道鋪得慢，靈活性差。

在營銷上蒙牛也同樣激進(jìn)，最具代表性一個(gè)就是2005年蒙牛酸酸乳借助《超級女聲》爆紅，從此直接引爆了蒙牛、伊利20多年的綜藝冠名競賽；

另一個(gè)就是成為第一批“中國航天事業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”，在當(dāng)年全民矚目的“神舟五號”首次載人航天飛行取得成功之時(shí)讓“航天員專用奶”的廣告語鋪滿大街小巷，在營銷上大獲全勝。

而在資金上，蒙牛更是堪稱大膽。20世紀(jì)初國人對對賭協(xié)議知之甚少的時(shí)候，蒙牛就跟摩根士丹利、鼎暉、英聯(lián)等外資簽對賭協(xié)議進(jìn)行融資，蒙牛必須保證三年里復(fù)合年增長率超過50%，一旦成為輸家,公司就會被投資方控制。

蒙牛完成了規(guī)定目標(biāo)，但刻意追求發(fā)展速度也為此后的危機(jī)埋下了伏筆。

蒙牛強(qiáng)悍的突圍能力和“先狂奔再補(bǔ)位”的發(fā)展思路抓住了中國乳業(yè)增長爆發(fā)的紅利，也使其成為中國乳業(yè)史上崛起最快的企業(yè)，僅用8年就在2007年超越伊利成為乳業(yè)新王者。

這種發(fā)展模式的缺陷也很明顯，那就是抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力比較差。

狂奔后的動蕩

2008年乳品行業(yè)發(fā)生了令國人震驚的“三聚氰胺”事件，使消費(fèi)者對中國乳企的信任降到了冰點(diǎn)，蒙牛、伊利、光明為首的“三巨頭”更是成為“重災(zāi)區(qū)”，股價(jià)暴跌，銷量急劇下滑，資金回籠困難。

在遭遇了行業(yè)“滅頂式”災(zāi)難后，對奶源、工廠、渠道有較強(qiáng)掌控力的伊利更早恢復(fù)過來，而以激進(jìn)擴(kuò)張方式發(fā)展的蒙牛因資金出現(xiàn)困難而引入中糧集團(tuán)。

中糧當(dāng)時(shí)正在構(gòu)建糧油全產(chǎn)業(yè)鏈，幾乎涉足食用油、方便面、大米、紅酒等各方面，獨(dú)缺乳業(yè)這一板塊，斥資61億港元成為蒙牛最大股東后，中糧順利入主畜牧業(yè)。

按理說，中糧的背景地位、資金實(shí)力還有產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該能補(bǔ)足蒙牛在高速狂奔中留下的漏洞。

中糧低估了經(jīng)營乳業(yè)的難度，也低估了整合蒙牛的難度——一個(gè)是作風(fēng)穩(wěn)健的大國企，一個(gè)是市場嗅覺靈敏的戰(zhàn)斗型民企，截然不同又根深蒂固的兩種風(fēng)格像一道無形的墻。

中糧接手蒙牛后，認(rèn)為要對蒙牛進(jìn)行糾偏，把速度降下來，回到正常發(fā)展奶源的建設(shè)和正常的發(fā)展軌道。

為此，中糧又引入法國達(dá)能、丹麥愛氏晨曦作為蒙牛股東，共同來規(guī)范蒙牛的質(zhì)量和管理。

中糧系的孫伊萍空降到蒙牛擔(dān)任總裁后，放棄了原來以產(chǎn)品品類劃分事業(yè)部的做法，改為按照職能重組奶源、生產(chǎn)、物流、營銷等各個(gè)部門。

這種模式能建立起標(biāo)準(zhǔn)化的審批流程，從采購、生產(chǎn)到營銷投放都有固定節(jié)點(diǎn)與權(quán)限，極大規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。

但缺陷是，決策鏈條太長，不適應(yīng)快消品的節(jié)奏，而且沒有任何一個(gè)部門對單品利潤、整體銷量、市場份額負(fù)總責(zé)。

比如蒙牛有三十幾個(gè)品牌、1400多個(gè)SKU，銷售團(tuán)隊(duì)就會只賣容易賣的產(chǎn)品，前期不好賣的戰(zhàn)略性新品根本無法得到重視。

幾年下來，盡管蒙牛在上游增持現(xiàn)代牧業(yè)提高了奶源自給率，在下游豪擲124億港元收購雅士利布局奶粉業(yè)務(wù)，但凈利率一直下滑，改革難言成功。

而伊利在2011年?duì)I收上對蒙牛實(shí)現(xiàn)反超后，不斷將差距拉大，到2016年?duì)I收擴(kuò)大至超60億，利潤差距則更大——蒙牛因雅士利業(yè)績未達(dá)預(yù)期計(jì)提商譽(yù)減值后，虧損超7億。

蒙牛對內(nèi)又開啟了新一輪改革，從職能體系改回到事業(yè)部制，事業(yè)部老大對前后端一切負(fù)責(zé)，同時(shí)建立產(chǎn)供銷、人財(cái)物、責(zé)權(quán)利三位一體化的管理系統(tǒng)。

對外，則再次通過收購進(jìn)行擴(kuò)張：2017年再次增持現(xiàn)代牧業(yè)成為控股股東，并將中國圣牧收入囊中；2019年9月以14.6億澳元（折合人民幣約71億元）收購有機(jī)嬰幼兒配方奶粉制造商貝拉米；2021年控股奶酪品牌妙可藍(lán)多。

改革使蒙牛重新走上了雙位數(shù)增長的軌道，通過并購進(jìn)行擴(kuò)張是一條捷徑，讓蒙牛在短時(shí)間內(nèi)迅速豐富了產(chǎn)品線。

頻繁的并購終究帶來了“消化不良”，尤其是貝拉米，在收購時(shí)未充分考慮其產(chǎn)品未通過中國嬰配粉注冊制審批可能帶來的影響，過于依賴跨境渠道銷售，最終市場份額不斷萎縮，在2021、2022年合計(jì)計(jì)提減值超13億元，2024年又因貝拉米業(yè)績不達(dá)標(biāo)再次計(jì)提近40億元減值。

并購雅士利、貝拉米的接連失利，使蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)至今沒有太大起色，缺乏這一極其重要的增長極。

值得一提的是，在收購貝拉米之前，蒙牛以超40億元的價(jià)格賣掉了旗下君樂寶的全部股份，君樂寶是蒙牛在2010年以4.6億元的價(jià)格控股的，被賣出時(shí)正處于高速增長期，年復(fù)合增長率將近20%，為蒙牛貢獻(xiàn)了接近10%的利潤，主打高性價(jià)比的奶粉業(yè)務(wù)也不斷飆升。

賣掉君樂寶，緊接著買入貝拉米被認(rèn)為是蒙牛最失敗的一次切換，當(dāng)時(shí)蒙牛認(rèn)為，君樂寶的固定資產(chǎn)投入占了蒙牛乳業(yè)總投入的三分之一，欲將資源集中用于核心業(yè)務(wù)及高端乳制品品牌。

但這件事也不能全怪蒙牛，在這筆交易的接盤方中，出資21億元的彭?；鸨澈笫呛颖笔Y委旗下的河北建投，君樂寶是河北企業(yè)，河北省2019年推出了奶業(yè)振興計(jì)劃，明確提出“培養(yǎng)乳業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)”。如今，君樂寶年?duì)I收近200億元，正在謀求赴港上市。

無論是主動還是被動剝離了君樂寶，蒙牛又多了一個(gè)勁敵。

2024年3月，蒙牛終于換上了“老蒙牛人”高飛擔(dān)任總裁，高飛曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在2005年打造出高端品牌“特侖蘇”，開啟了中國高端奶市場，目前已成為年銷售額300多億元的大單品，幾乎是蒙牛液態(tài)奶板塊的半壁江山。

但此時(shí)，蒙牛在營收上已落后伊利270億，從產(chǎn)品來看，伊利除了手握伊利純牛奶、安慕希和金典三個(gè)200-300億級單品，還有10多個(gè)銷售額超十億的爆款產(chǎn)品，蒙牛則以特侖蘇和純甄兩大百億單品與之抗衡，產(chǎn)品矩陣的豐富度與競爭力都處于劣勢。

同時(shí)，這兩年中國乳業(yè)進(jìn)入到被稱為“2008年以來最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時(shí)期”。

一方面是產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致原奶價(jià)格持續(xù)下跌，創(chuàng)下近十年最長下跌紀(jì)錄；另一方面是消費(fèi)端增長疲軟，尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2025年國內(nèi)乳制品全渠道消費(fèi)整體下滑8.6%。

這說明，中國乳業(yè)已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的十字路口，原本追求規(guī)模擴(kuò)張、充滿同質(zhì)化產(chǎn)品的發(fā)展模式幾乎到頭了。

蒙牛既要痛下決心進(jìn)行“刮骨療毒”式的戰(zhàn)略調(diào)整，又要在復(fù)雜的乳業(yè)大變局中蹚出一條新路。

總結(jié)

曾經(jīng)，蒙牛在整個(gè)消費(fèi)品領(lǐng)域都“勢不可擋”，8年間銷售額從4000萬做到了超200億，成為中國乳業(yè)新王者。

這種勢不可擋，本質(zhì)上是在眾多乳企中“出身草莽”的蒙牛有著敏銳的市場嗅覺和果決，在產(chǎn)品、營銷上進(jìn)行了很多創(chuàng)新，讓伊利都被迫采取了跟隨戰(zhàn)略。

比如蒙牛推出特侖蘇，伊利推出金典；蒙牛推出真果粒，伊利推出谷粒多；蒙牛出了冠益乳，伊利拿出暢輕。還有蒙牛開啟的綜藝營銷，更是被伊利借鑒并發(fā)揮到了極致。

但刻在蒙?；蛑械牧硪幻媸?，在對速度的極致追求中長期忽視風(fēng)險(xiǎn)，由此也為其后續(xù)的食品安全、資金等問題的爆發(fā)埋下了伏筆。

后來蒙牛進(jìn)行了一系列變革，但這些不但沒有讓蒙牛變得更穩(wěn)健——蒙牛至今仍被擴(kuò)張中產(chǎn)生的歷史包袱所拖累，反而弄丟了蒙牛對市場的敏銳洞察和果決。

特侖蘇和純甄之后，蒙牛再也沒有爆款產(chǎn)品。每日鮮語雖然也算一款具有爆款潛質(zhì)的產(chǎn)品，但正如蒙牛后來所反思的“對市場野心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，導(dǎo)致整體資源配置趨于保守”。

當(dāng)下的消費(fèi)者變得越來越復(fù)雜，讓中國消費(fèi)品市場瞬息萬變，很多時(shí)候，消費(fèi)者并不清楚什么樣的產(chǎn)品適合自己，也說不太清究竟需要什么，而回答這些問題也是乳品企業(yè)的價(jià)值，曾經(jīng)那個(gè)在市場中“貼地而行”、擅攻的蒙牛，本應(yīng)相當(dāng)契合當(dāng)下消費(fèi)者對乳制品的復(fù)雜訴求，然而蒙牛漸漸迷失了。

蒙牛與伊利的差距日趨擴(kuò)大也意味著，其最大的對手或許已不再是伊利，而是自己。