2025年，“海鐵聯(lián)運”成為交通運輸部、國家鐵路局、中國國家鐵路集團有限公司重點推進的項目。鐵水聯(lián)運“一單制”“一箱制”更成為交通強國試點。因為海鐵聯(lián)運的過程中，鐵路、海運之間數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、單證互認難、系統(tǒng)割裂是突出問題，“一單制”的推行，意味著貨主只需要手持一張面單，即可完成海鐵兩端的物流運輸。

但是，港口圈（ID:gangkouquan)在實地走訪的過程中，卻發(fā)現(xiàn)海鐵聯(lián)運一單制的出發(fā)點很惠民，理想也很豐滿，但是實踐中卻出現(xiàn)諸多打不開的死結(jié)：

一、各方爭做MTO

在“一單制”的框架下，必須有一個明確的“多式聯(lián)運經(jīng)營人”（MTO）來簽發(fā)全程提單，并對全程運輸承擔責任。其中，鐵路部門、船公司、第三方物流公司都可以成為MTO，而成為MTO的好處則顯而易見：

一是由于MTO是直接面對貨主的“總包商”，而其他環(huán)節(jié)的企業(yè)則會被降級為“分包商”或“實際承運人”。如果鐵路成為MTO，船公司、第三方物流公司就成為二級分包企業(yè)。

二是在傳統(tǒng)的接力模式下，各段承運人只掌握自己這部分的信息。而在“一單制”下，貨物的品類、流向、最終買家、全程物流成本對MTO將完全透明。

三是能夠掌握定價權(quán)。一旦鐵路或港口將客戶交由作為MTO的海運企業(yè)（或反之），原本的直接客戶關(guān)系就被切斷了。分包商只能拿到透明、微薄的區(qū)段運費，而MTO卻能掌握全鏈路的溢價和利潤分配權(quán)。

以上幾個原因?qū)е隆耙粏沃啤蓖菩羞^程中，各方都愿意成為MTO，來掌控整個鏈條的話語權(quán)。但是無論是鐵路還是船公司，抑或是其他第三方物流公司，絕對不愿意將MTO的位置拱手讓人。

二、誰愿甘當配角？

這就需要分析，在海鐵聯(lián)運一單制的鏈條里，各方的動力究竟是什么？

從鐵路部門的角度來看，他們掌握著絕對的運力壟斷權(quán)和內(nèi)陸貨源的基本盤，這就使得鐵路方?jīng)]有任何動力將自己的客戶拱手讓給船公司或港口，去成就別人的“全程物流”政績。

從船公司的角度分析，近年來都在大力推進門到門的物流策略，船公司希望通過“一單制”將觸角向內(nèi)陸延伸，直接鎖定直客，在這個過程中，他們最希望自己來做多式聯(lián)運經(jīng)營人的角色。

而港口企業(yè)，照理說是推動海鐵聯(lián)運和“一單制”最積極的撮合者，他們面臨海鐵聯(lián)運箱量增長15%的數(shù)據(jù)目標，但港口既沒有船也沒有車，作為兩端的連接點，在爭奪多式聯(lián)運經(jīng)營人身份時往往缺乏重資產(chǎn)的抓手，很容易陷入“搭臺讓別人唱戲”的尷尬境地。

第三方物流公司或許應(yīng)該是“一單制”中最為焦慮的群體。鐵路和船公司作為有船有車的承運人，一旦他們直接面對客戶，最先被踢出局的就是原本靠拼湊各段服務(wù)賺取差價的傳統(tǒng)貨代，省去了他們這個賺差價的中間商。

通過上述分析，圈友也就很好理解，原本在耕耘自己一畝三分地各方巨頭，現(xiàn)在要坐在一張桌子上話事，誰又愿意交出自己的商業(yè)底牌，甘當別人的配角呢？說得直白一點，誰都不愿意將自己的客戶白白讓給他人。

但是，我們不能否認“一單制”的初衷，完全從貨主的角度出發(fā)，降低了物流鏈條中的交易成本。但在沒有合理的利益分配機制，以及客戶重疊的情況下，海鐵聯(lián)運的各方可能天然排斥這種資源整合。那實際操作的過程中，是否有破解的方法？

三、把問題交回市場

港口圈認為，要打破這種涉及到“讓渡客戶”和“渠道控制”的核心利益，光憑行政指令以及業(yè)務(wù)號召很難起效。海鐵聯(lián)運本質(zhì)上仍舊是一個商業(yè)產(chǎn)品，要打開其中的死結(jié)，市場的驅(qū)動不可忽視，這樣才會令全程提單成為一個標準產(chǎn)品，而不是各方博弈的爭斗場。

一是打造平臺化模式。既然承運人（船東、鐵路）之間互相防備，那么MTO就不能是既當裁判又當運動員。港口本身不掌握船舶和鐵路運力，不直接與船東或鐵路搶奪干線運輸利潤。由港口集團牽頭，聯(lián)合海關(guān)、鐵路、船公司共同成立絕對中立的多式聯(lián)運公共信息平臺或合資平臺來作為MTO。這樣一來，各方是將運力池接入平臺，平臺對外統(tǒng)一輸出“一單制”服務(wù)，客戶名義上歸屬平臺，從根本上緩解了鐵路和海運互相“搶客戶”的戒心。

二是從業(yè)務(wù)博弈走向資本結(jié)盟。既然在業(yè)務(wù)層面上誰都不愿讓渡客戶，那就把雙方放進同一個利益池里，“做大蛋糕”而不是“分現(xiàn)有蛋糕”。通過組建合資公司，例如航運巨頭與鐵路集團成立專門的鐵海聯(lián)運合資公司。當干線海運的利潤和內(nèi)陸鐵路的利潤通過股權(quán)結(jié)構(gòu)按比例分紅時，客戶無論從哪一端接入，最終產(chǎn)生的利潤都是共享的。通過資本紐帶，把“你的客戶”變成“我們的客戶”，用頂層的股權(quán)收益對沖底層的業(yè)務(wù)流失焦慮。

三是打造強勢中立的第三方MTO。以歐洲的經(jīng)驗來說，除了船公司，像德迅、DHL這樣的超級貨代往往扮演著最核心的MTO角色。他們憑借強大的控貨能力，向上游船東和鐵路買艙位，向下游對貨主簽發(fā)多式聯(lián)運提單。這種超級第三方不具備排他性的干線資產(chǎn)，反而能以最中立的姿態(tài)整合全程資源。