作者：李北水

品牌管理專欄作者，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略增長(zhǎng)與策略運(yùn)營(yíng)操盤手

最近，滿屏都是張雪機(jī)車奪冠以及張雪的人生逆襲的故事，以接近4秒壓倒性優(yōu)勢(shì)沖線，一舉打破歐美日品牌對(duì)頂級(jí)賽事長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的壟斷，實(shí)現(xiàn)中國(guó)摩托在世界頂級(jí)賽場(chǎng)的歷史性突破，成了賽場(chǎng)的經(jīng)典，也成了大家傳播的熱點(diǎn)。

回頭看，這一次打破不僅僅是一場(chǎng)賽事的突破，也不是機(jī)車這一品類的突破，而是張雪機(jī)車以中國(guó)速度領(lǐng)跑全球帶給我們中國(guó)企業(yè)的啟示錄。

奪冠之后，旗下量產(chǎn)車型訂單迅速排至6月，市場(chǎng)與賽道雙向爆發(fā)，讓“張雪機(jī)車超越雅馬哈”從行業(yè)熱議，變?yōu)榭捎|摸、可驗(yàn)證的現(xiàn)實(shí)。 從修車鋪學(xué)徒到帶隊(duì)登頂世界之巔，從國(guó)產(chǎn)陪跑到碾壓級(jí)奪冠，張雪機(jī)車用極短時(shí)間完成對(duì)百年巨頭的追趕與超越，其背后不是一時(shí)運(yùn)氣，也不僅僅是一種堅(jiān)持那么簡(jiǎn)單，而是一整套“以終為始、全程可控、閉環(huán)迭代”的戰(zhàn)略過程管理體系。正是這套管理邏輯，讓“世界第一”從口號(hào)變?yōu)槟繕?biāo)、從目標(biāo)變?yōu)檫^程、從過程變?yōu)榻Y(jié)果，支撐中國(guó)機(jī)車以“中國(guó)速度”跑向世界領(lǐng)先。

我想張雪機(jī)車成功的背后邏輯，將引領(lǐng)更多中國(guó)企業(yè)走向全球第一，不限于目前的機(jī)車，從新能源汽車、智能制造、機(jī)器人等細(xì)分行業(yè)，未來中國(guó)企業(yè)都會(huì)陸續(xù)突圍而出，因?yàn)橹袊?guó)人的血脈除了聰明智慧還有勤奮，血脈覺醒是遲早的事情。

一、戰(zhàn)略定錨：不做國(guó)產(chǎn)替代，只做世界第一

戰(zhàn)略過程管理的起點(diǎn)，是拒絕模糊定位，錨定終極方向。

張雪機(jī)車從創(chuàng)立之初便摒棄“國(guó)產(chǎn)平替”的短視思維，直接對(duì)標(biāo)雅馬哈、杜卡迪等國(guó)際巨頭，把“世界領(lǐng)先”作為唯一戰(zhàn)略靶心，從根源上避免戰(zhàn)略搖擺與資源錯(cuò)配。

就像京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東對(duì)跨境電商的核心看法非常明確，他認(rèn)為長(zhǎng)期來看，跨境電商模式不可持續(xù)，否定傳統(tǒng)跨境鋪貨模式，堅(jiān)定走深度本地化+品牌出海路線。

一方面表示長(zhǎng)期不可持續(xù)是因?yàn)闆_擊當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收，美歐已在監(jiān)管收緊，必然被限制。另一方面只賣便宜貨，損害國(guó)家形象”：低價(jià)內(nèi)卷讓“中國(guó)制造”重回低端標(biāo)簽，不符合中國(guó)的發(fā)展要求。這背后也體現(xiàn)了劉強(qiáng)東對(duì)未來全球市場(chǎng)的敏銳的戰(zhàn)略判斷與戰(zhàn)略篤定。

一是精準(zhǔn)賽道聚焦，不搞全面出擊。

張雪機(jī)車放棄低端同質(zhì)化內(nèi)卷，鎖定500cc以上中大排量高端玩樂機(jī)車市場(chǎng)，直面國(guó)際品牌核心腹地。這種“針尖式定位”，讓所有資源、研發(fā)、產(chǎn)能都圍繞核心賽道發(fā)力，確保每一步都朝著“世界第一”邁進(jìn)。所有的創(chuàng)業(yè)公司，在初期，都是資源短缺，集中有限的資源，去做核心聚焦的事，是創(chuàng)業(yè)公司能突圍的核心策略。

二是目標(biāo)穿透管理，拒絕口號(hào)式戰(zhàn)略。

另外，張雪機(jī)車很早就將“世界領(lǐng)先”拆解為“技術(shù)登頂、賽事破圈、市場(chǎng)顛覆、供應(yīng)鏈自主”四大核心方向，明確階段目標(biāo)與里程碑。就像我再之前文章《中樓閣到增長(zhǎng)腳�。簯�(zhàn)略落地的核心是踩對(duì)每一步》《別再沉迷KPI與OKR，放手路徑，組織才有生命力》里面說到的觀點(diǎn)一樣：戰(zhàn)略的終極考驗(yàn)：讓每一分投入都圍繞戰(zhàn)略核心，切忌脫靶。真正頂級(jí)的管理者，早已悄然拋掉了對(duì)KPI與OKR的過度依賴。

他們不再執(zhí)著于制定“標(biāo)準(zhǔn)答案”式的路徑，而是專注于做兩件事：清晰錨定終點(diǎn)B，堅(jiān)定賦能員工，去探索從A到B的無數(shù)種可能。

從創(chuàng)始人到一線員工，全員清晰“往哪走、走多快、做到什么程度”，讓戰(zhàn)略不再是高層藍(lán)圖，而是全員行動(dòng)指南。

三是長(zhǎng)期主義堅(jiān)守，不被短期利益誘惑。

面對(duì)市場(chǎng)上短平快的組裝車盈利機(jī)會(huì)，張雪毅然放棄短期收益，死磕自研發(fā)動(dòng)機(jī)核心技術(shù)，這種“為長(zhǎng)期目標(biāo)舍棄短期誘惑”的戰(zhàn)略定力，正是戰(zhàn)略過程管理的核心——始終圍繞終極目標(biāo)做決策，不被短期波動(dòng)帶偏方向。

二、戰(zhàn)略解碼：把宏大目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為可控過程

錨定“世界第一”后，戰(zhàn)略過程管理的關(guān)鍵，是把宏大目標(biāo)拆解為可執(zhí)行、可管控的過程動(dòng)作，杜絕戰(zhàn)略懸空、執(zhí)行脫節(jié)。張雪機(jī)車構(gòu)建“目標(biāo)—策略—行動(dòng)—指標(biāo)”完整解碼體系，讓每一步都有方向、有標(biāo)準(zhǔn)、有管控。

一是技術(shù)戰(zhàn)略閉環(huán)，以核心突破筑牢領(lǐng)跑根基。

將“技術(shù)超越雅馬哈”解碼為研發(fā)投入、核心攻堅(jiān)、成果轉(zhuǎn)化三大過程：研發(fā)投入占比常年維持高位，集中資源攻克三缸高轉(zhuǎn)引擎等“卡脖子”技術(shù)；建立“賽事測(cè)試—技術(shù)優(yōu)化—量產(chǎn)落地”閉環(huán)，賽道數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步研發(fā)，確保技術(shù)突破直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

二是市場(chǎng)戰(zhàn)略精準(zhǔn)，以差異化打法實(shí)現(xiàn)彎道超車。

摒棄價(jià)格戰(zhàn)內(nèi)卷，采用“同級(jí)性能、親民價(jià)格”策略，用極致性價(jià)比撕開市場(chǎng)缺口。同時(shí)嚴(yán)格管控銷售渠道，堅(jiān)守安全底線，禁售新手大排量車型，以負(fù)責(zé)任的品牌形象積累長(zhǎng)期口碑，每一個(gè)市場(chǎng)動(dòng)作都圍繞“樹立全球高端品牌”展開。

三是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略自主，以中國(guó)體系支撐全球速度。扎根重慶摩托產(chǎn)業(yè)帶，實(shí)現(xiàn)高比例零部件本地配套，快速響應(yīng)、成本可控、迭代靈活；主動(dòng)扶持供應(yīng)商擴(kuò)產(chǎn)，破解訂單爆發(fā)后的交付難題，通過供應(yīng)鏈全流程管控，擺脫對(duì)外依賴，以中國(guó)供應(yīng)鏈效率支撐“世界第一”的交付速度。

三、戰(zhàn)略執(zhí)行：以極致管控，確保過程不跑偏

戰(zhàn)略過程管理的核心，是“執(zhí)行端的剛性管控”，確保每一個(gè)動(dòng)作都貼合戰(zhàn)略方向，不出現(xiàn)“最后一公里”偏差。張雪機(jī)車用“強(qiáng)管控、快迭代、嚴(yán)考核”，把戰(zhàn)略意圖不折不扣落地。

一是“組織扁平化”，縮短戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈條。創(chuàng)始人直面一線、直面用戶，決策鏈極短，避免層級(jí)內(nèi)耗導(dǎo)致戰(zhàn)略變形。核心技術(shù)、市場(chǎng)決策直接由創(chuàng)始人牽頭攻堅(jiān)，確保戰(zhàn)略執(zhí)行不打折、不拖延，適配“中國(guó)速度”的高效節(jié)奏。

二是“人才戰(zhàn)略匹配”，以激勵(lì)激活戰(zhàn)略執(zhí)行力。大幅拉高行業(yè)薪酬，建立高效激勵(lì)與優(yōu)勝劣汰機(jī)制，吸引頂尖技術(shù)人才，把人才紅利轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略執(zhí)行效率，支撐快速趕超。 張雪機(jī)車成功背后體現(xiàn)的絕對(duì)不是“個(gè)人主義”，而是“集體共創(chuàng)”的成功。

三是“過程動(dòng)態(tài)糾偏”，及時(shí)調(diào)整不跑偏。

建立賽事數(shù)據(jù)、市場(chǎng)反饋、產(chǎn)能進(jìn)度實(shí)時(shí)監(jiān)控體系，每一場(chǎng)賽事、每一批訂單、每一次研發(fā)測(cè)試都及時(shí)復(fù)盤優(yōu)化。不固守僵化計(jì)劃，根據(jù)市場(chǎng)變化動(dòng)態(tài)調(diào)整策略，但始終不偏離“世界第一”的終極目標(biāo)，確保戰(zhàn)略執(zhí)行既靈活又堅(jiān)定。本次WSBK葡萄牙站奪冠，正是團(tuán)隊(duì)從澳大利亞站失利中快速糾偏、極限優(yōu)化的結(jié)果。

四、戰(zhàn)略閉環(huán)：以結(jié)果驗(yàn)證過程，以迭代持續(xù)領(lǐng)跑

真正的戰(zhàn)略過程管理，是形成“制定—執(zhí)行—評(píng)估—優(yōu)化”的完整閉環(huán)，以結(jié)果驗(yàn)證過程有效性，以迭代持續(xù)強(qiáng)化領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)。張雪機(jī)車以賽事奪冠、訂單爆發(fā)、技術(shù)突破為驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略過程。 一方面，以硬核結(jié)果檢驗(yàn)戰(zhàn)略成效，WSBK雙冠驗(yàn)證技術(shù)戰(zhàn)略成功，訂單暴漲驗(yàn)證市場(chǎng)戰(zhàn)略有效，供應(yīng)鏈配套率提升驗(yàn)證產(chǎn)能戰(zhàn)略落地。每一個(gè)結(jié)果都反向推動(dòng)過程優(yōu)化，讓戰(zhàn)略管理更精準(zhǔn)、更高效。另一方面，“持續(xù)迭代戰(zhàn)略布局”。在實(shí)現(xiàn)賽事破圈后，迅速規(guī)劃上海WSBK分站，目標(biāo)進(jìn)軍MotoGP，持續(xù)強(qiáng)化全球技術(shù)品牌形象；同步拓展產(chǎn)品矩陣，覆蓋全品類高端市場(chǎng)，不斷鞏固領(lǐng)跑地位。

所以，張雪機(jī)車的的成功，給了更多中國(guó)企業(yè)沖刺全球信心，而背后的戰(zhàn)略過程管理，就是是中國(guó)速度的核心密碼 。所有成功企業(yè)的背后一定是“戰(zhàn)略的成功”，而非戰(zhàn)術(shù)的成功。

從葡萄牙站賽道上的兩次沖線，到全球用戶排隊(duì)下單，張雪機(jī)車超越雅馬哈的逆襲，不是偶然的運(yùn)氣，而是“戰(zhàn)略過程管理的必然結(jié)果”。錨定“世界第一”不松懈，拆解目標(biāo)不懸空，執(zhí)行管控不跑偏，閉環(huán)迭代不僵化，把宏大愿景轉(zhuǎn)化為每一個(gè)可控的過程動(dòng)作，最終以中國(guó)速度改寫全球行業(yè)格局。

對(duì)中國(guó)制造業(yè)而言，這正是最珍貴的管理啟示：“真正的領(lǐng)跑，從來不是靠一時(shí)爆發(fā)，而是靠精準(zhǔn)的戰(zhàn)略過程管理”。錨定終極目標(biāo)不走彎路，把每一步都走實(shí)、走穩(wěn)、走對(duì)，就能從跟跑到并跑，最終實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)跑，讓中國(guó)品牌屹立于世界之巔。