3月30日，華僑城披露2025年年度報告，業(yè)績延續(xù)四年下滑態(tài)勢，全年營收313.81億元，同比下降42.32%；歸母凈利潤虧損144.96億元，同比擴大67.35%。疊加2022-2024年分別錄得的109.05億元、64.92億元、86.62億元凈虧損，四年累計虧損已超400億元，相當(dāng)于虧掉當(dāng)前兩家公司的總市值，這家昔日文旅地產(chǎn)龍頭持續(xù)深陷業(yè)績泥潭。

從業(yè)績分布來看，虧損呈現(xiàn)逐季擴大特征。一季度虧損14.19億元，上半年累計虧損28.68億元，前三季度虧損擴至43.67億元，四季度單季虧損飆升至101.3億元，占全年虧損總額的七成以上。公司披露，四季度加大資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與去化力度，相關(guān)交易形成大額虧損，疊加地產(chǎn)項目結(jié)轉(zhuǎn)收入減少、毛利率同步下滑，共同導(dǎo)致業(yè)績斷崖式下跌。

業(yè)績崩塌的核心，是"文旅+地產(chǎn)"雙輪驅(qū)動模式的失效。這一模式曾是華僑城的核心競爭力，通過文旅項目低價獲取土地、帶動區(qū)域地產(chǎn)溢價，再以地產(chǎn)銷售收益反哺文旅投入，形成閉環(huán)循環(huán)。在房地產(chǎn)上行周期，該模式高效運轉(zhuǎn)，助力公司實現(xiàn)規(guī)模擴張與利潤增長。但隨著地產(chǎn)市場深度調(diào)整，文旅項目無法獨立造血，原本的正向循環(huán)反向轉(zhuǎn)化為發(fā)展桎梏。

地產(chǎn)板塊作為傳統(tǒng)利潤支柱，盈利能力急劇萎縮。2025年公司整體毛利率僅9.29%，同比下降3.77個百分點；凈利率降至-60.61%，較上年同期大幅下滑42.74個百分點。多地項目銷售遇冷、資產(chǎn)價值縮水，合肥三宗土地被政府回購，直接造成約7.97億元虧損。全年簽約銷售面積120.6萬平方米、金額177.3億元，同比均下降超三成，銷售規(guī)模顯著收縮。

文旅業(yè)務(wù)同樣難以獨撐大局。2025年旗下文旅項目接待游客7970萬人次，同比微降1.37%，實現(xiàn)營收213.7億元，占總營收比重68.10%。但重資產(chǎn)投入大、運營成本高、回報周期長的弊端凸顯，文旅板塊毛利率連年下滑，無法承擔(dān)反哺職能，反而成為資金消耗端。公司雖推進輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，年內(nèi)落地歡樂谷輕資產(chǎn)代建項目、有限服務(wù)酒店樣板創(chuàng)意園及7個市場化文旅簽約項目，但規(guī)模有限，難以扭轉(zhuǎn)整體困境 。

現(xiàn)金流與資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)持續(xù)承壓。截至2025年末，公司總資產(chǎn)2803.84億元，同比縮水13.51%；歸母凈資產(chǎn)387.23億元，一年間減少27.2%；總負債2259.76億元，資產(chǎn)負債率超80%。經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額125.01億元，同比增長133.13%，連續(xù)三年保持正向，但該數(shù)據(jù)主要依賴資產(chǎn)變賣與項目甩賣，并非核心經(jīng)營改善所致 ?；I資活動現(xiàn)金流凈流出196.54億元，顯示融資渠道收縮，只能依賴自有資產(chǎn)儲備維持運營。

人事更迭未能扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢。2025年9月，張振高因達到法定退休年齡離任，其三年半任期內(nèi)，公司累計虧損超400億元，資產(chǎn)規(guī)模縮水近千億。新任董事長吳秉琪于2025年9月19日正式就任，同時代行總裁職責(zé)，11月21日出任華僑城集團黨委書記、董事長 。這位曾任職華潤置地、中國建筑的高管，接手時面臨資產(chǎn)質(zhì)量下滑、融資能力受限、核心模式待重構(gòu)的多重挑戰(zhàn)，2025年144.96億元的虧損，成為其履新后的首份業(yè)績答卷 。

當(dāng)前華僑城面臨的核心困境，是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型滯后。在地產(chǎn)紅利期，公司未完成從"拿地-開發(fā)-銷售"向輕資產(chǎn)運營、內(nèi)容創(chuàng)新的升級，文旅資產(chǎn)更多依附地產(chǎn)利潤成長，未形成獨立商業(yè)閉環(huán)。對比同行，部分企業(yè)通過輸出管理品牌、強化內(nèi)容運營提升二次消費占比，構(gòu)建起可持續(xù)的文旅盈利模式，而華僑城在運營能力與創(chuàng)新儲備上積累不足。

面對虧損擴大與資產(chǎn)縮水的雙重壓力，公司采取暫停新增土儲、加速處置存量資產(chǎn)等措施緩解現(xiàn)金流壓力。但在當(dāng)前市場環(huán)境下，資產(chǎn)低價轉(zhuǎn)讓形成新的虧損，陷入"賣資產(chǎn)-虧擴大-融資難"的惡性循環(huán)。吳秉琪提出"找回原來的自己"，強調(diào)華僑城并非單純地產(chǎn)公司，需提升文旅運營效率與價值轉(zhuǎn)化能力，但如何平衡地產(chǎn)去化與文旅轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)雙輪協(xié)同重構(gòu)，仍需破題 。

從行業(yè)周期看，房地產(chǎn)深度調(diào)整與文旅行業(yè)重資產(chǎn)特性疊加，是華僑城困境的外部誘因；從內(nèi)部治理看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型滯后、盈利模式單一、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率偏低，是其深陷泥潭的核心內(nèi)因。四年400億級虧損，既是行業(yè)周期下行的必然結(jié)果，也是企業(yè)未能及時進化的代價。

當(dāng)前華僑城的扭虧任務(wù)，已超越單純財務(wù)范疇，成為戰(zhàn)略重構(gòu)的系統(tǒng)工程。新任掌舵者需明確核心定位，要么推動文旅業(yè)務(wù)獨立造血，要么探索地產(chǎn)板塊高效轉(zhuǎn)型，同時優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、拓寬融資渠道、提升運營效率。唯有打破舊有模式依賴，構(gòu)建可持續(xù)的盈利體系，這家曾經(jīng)的文旅地產(chǎn)標(biāo)桿才有機會扭轉(zhuǎn)頹勢，重回健康發(fā)展軌道。