從營收體量上看，安踏已是國內(nèi)第一、全球第三的運(yùn)動(dòng)品牌，但它的野心顯然不止于此。

2005年，安踏啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略。二十年后，董事局主席丁世忠在年度總結(jié)會(huì)上重申：“不做中國的耐克，要做世界的安踏?！?/p>

過去二十年，安踏靠“買買買”構(gòu)建起多品牌矩陣——拿下FILA大中華區(qū)經(jīng)營權(quán)，將其盤活為營收支柱；收購亞瑪芬體育集團(tuán)，極大拓寬海外市場；接連收購近十個(gè)品牌，讓它們在中國市場的紅利期快速成長。

這套打法成就了如今“全球化”的安踏，卻也暴露了它的短板，那就是其主品牌在海外的乏力——安踏主品牌的海外收入占比，長期在10%以下。

在來到全球運(yùn)動(dòng)品牌第三把交椅的當(dāng)下，“成為世界的安踏”不再只是一句口號(hào)，而是一場不得不打的硬仗。

2026年初，這場硬仗的主戰(zhàn)場被選在了耐克和阿迪達(dá)斯的腹地——北美。2月13日，安踏在洛杉磯比弗利山莊開出首家海外直營店；幾乎同一時(shí)間，NBA巨星庫里即將簽約安踏的傳聞甚囂塵上；一個(gè)月前，安踏又以15億歐元拿下彪馬近三成股權(quán)，成為其最大股東。

從開店到簽約，再到收購，安踏在北美連出三招。這一次，它要在耐克的主場，直面全球消費(fèi)者，在渠道、產(chǎn)品、營銷上與這位強(qiáng)勁對(duì)手正面交鋒。

安踏的海外首店，位于洛杉磯比弗利山莊，與lululemon、On昂跑等新興品牌為鄰，與愛馬仕、香奈兒等奢侈品牌僅幾步之遙。這家店的目的不言而喻：不是賣貨，而是“立牌”——在高端零售核心區(qū)，重塑海外消費(fèi)者對(duì)安踏的認(rèn)知。

畢竟，在多數(shù)美國媒體的語境里，安踏仍是一個(gè)“鮮為人知”的中國品牌。

它的產(chǎn)品力正在追趕耐克，從“氮科技”對(duì)標(biāo)Zoom Air氣墊，到“弦科技”對(duì)標(biāo)Flywire飛線，技術(shù)參數(shù)上已不落下風(fēng)。但對(duì)于海外消費(fèi)者而言，“中國品牌”的標(biāo)簽往往等同于性價(jià)比、交貨速度，而非專業(yè)、權(quán)威和設(shè)計(jì)美學(xué)。

這一點(diǎn)在定價(jià)上體現(xiàn)得尤為直接。在Foot Locker這一主流零售渠道上，安踏籃球鞋系列產(chǎn)品原價(jià)在100-125美元區(qū)間，耐克同類產(chǎn)品則在130-210美元。折扣力度相近，但品牌溢價(jià)相差一個(gè)身位。

為了扭轉(zhuǎn)認(rèn)知，安踏做了不少努力。

賽事贊助是其一。比如2026年米蘭冬奧會(huì)，安踏除中國代表團(tuán)外，還贊助了希臘代表團(tuán)，爭取到了開幕式首個(gè)入場的全球直播鏡頭。美國NBC環(huán)球數(shù)據(jù)顯示，本屆冬奧會(huì)全賽事平均觀眾達(dá)2350萬，為2014年索契冬奧會(huì)以來的最高。

社群運(yùn)營是其二。2025年起，安踏在紐約、芝加哥、舊金山等地持續(xù)舉辦全球跑者活動(dòng)，在波士頓馬拉松期間開設(shè)快閃“安踏之家”，試圖通過社群活動(dòng)實(shí)現(xiàn)品牌破圈。

除此之外，最具決定性的發(fā)力點(diǎn)，還是明星代言。

球星簽約球鞋往往是兵家必爭之地。此前安踏最成功的一筆，是“撿漏”耐克——2022年底，凱里·歐文在社交媒體上發(fā)布反猶太言論，導(dǎo)致耐克與其解約。安踏新任掌舵者徐陽只身赴美，最終簽下這位現(xiàn)役球員中球鞋銷售額僅次于詹姆斯的明星。

而歐文也確實(shí)為安踏賣出了不少鞋。美國體育商業(yè)媒體FOS報(bào)道稱，自2024年3月歐文一號(hào)（ANTA KAI 1）上市以來，直到2025年1月，轉(zhuǎn)售平臺(tái)StockX上全球交易量同比增長了1900%，且其平均價(jià)格比去年零售價(jià)高出20%。

最近，更重磅的消息浮出水面：頂級(jí)籃球巨星斯蒂芬·庫里在訓(xùn)練視頻中上腳了一雙安踏品牌的type 2球鞋，上面印有他的個(gè)人logo。海外球鞋媒體Sole Retriever報(bào)道，庫里的新球鞋選項(xiàng)已縮減至三家，安踏是確定進(jìn)入最終爭奪的一家。

安踏與庫里的合作若達(dá)成，將是“中國品牌首次與現(xiàn)役NBA歷史前10巨星簽訂終身合同”，其可能釋放的商業(yè)價(jià)值巨大。

不過，簽下明星球員只是第一步，想要激發(fā)明星效應(yīng)，讓其轉(zhuǎn)化為品牌心智，并沒有那么容易。

FOS曾援引分析師的觀點(diǎn)稱，“很多美國人并不關(guān)心安踏——重要的是球員和鞋子，而不是品牌。”

安踏并非沒有意識(shí)到這一問題。此前其與歐文的合作，已不止于代言層面——任命其為“全球品牌創(chuàng)意官”，共同開發(fā)專屬產(chǎn)品線，并落地青少年籃球訓(xùn)練營等文化活動(dòng)。將球星影響力深度綁定。

但北美籃球心智的沉淀，有其根深蒂固的路徑：從青少年校園籃球、街頭聯(lián)賽，到NCAA、NBA的全周期滲透，消費(fèi)者在核心賽事中看到球員穿著某雙鞋打出成績，品牌認(rèn)同才真正完成閉環(huán)。

而恰恰在職業(yè)聯(lián)賽體系這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，安踏尚未深入。耐克早在2024年10月就已與NBA、WNBA及NBA G聯(lián)盟續(xù)約至2037年，鎖死了這條通道。

如果將視角拉出籃球領(lǐng)域，比弗利山莊的旗艦店、庫里的球鞋，都只是安踏在北美市場撕開的一道口子，要真正走進(jìn)消費(fèi)者的心，它需要回答一個(gè)根本問題：安踏到底是誰？

在這一點(diǎn)上，它的“鄰居”們給出了另一種答案：lululemon、On昂跑、Alo Yoga等新興品牌的成功，并非依賴巨星，而是精準(zhǔn)捕捉了細(xì)分需求和生活方式。而安踏，在這方面還欠缺一個(gè)清晰、動(dòng)人的故事。

運(yùn)動(dòng)品牌之爭，既是心智之爭，也是渠道之爭。消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌的興趣，最終需要在門店里被觸摸、試穿才能沉淀為認(rèn)知。

在北美，安踏的渠道進(jìn)程可以用“謹(jǐn)慎”來形容。

在比弗利山莊首店落成前，它已做了三年的鋪墊：建立“本對(duì)本”經(jīng)營模式，并選擇通過第三方渠道進(jìn)行市場試水。（注：本對(duì)本（Local for Local） 指在目標(biāo)國家/地區(qū)，從產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)、渠道到IT系統(tǒng)，全部本地搭建、本地運(yùn)營、本地決策，徹底擺脫“中國總部遙控+本地代理”的傳統(tǒng)出海模式。）

2024年3月，安踏歐文一代在頂級(jí)潮鞋名店Sneaker Politics首發(fā)。安踏品牌副總裁朱晨曄彼時(shí)向媒體坦言：“大多數(shù)美國人不知道安踏是誰，這就是為什么我們第一波發(fā)售選擇潮鞋店?！蓖?月，安踏又入駐Foot Locker、DSG Footwear，等于湊齊了歐美三大運(yùn)動(dòng)用品零售商，共覆蓋約60家門店。

但這只是“試水”。僅Foot Locker一家在北美和歐洲就擁有近3000家門店，安踏的滲透率不足2%。

這種謹(jǐn)慎不無道理。直營模式與批發(fā)合作有本質(zhì)區(qū)別：自營需要承擔(dān)極高的固定成本，一旦產(chǎn)品不適配，庫存壓力將直接沖擊現(xiàn)金流。更棘手的是渠道價(jià)格沖突——Foot Locker等渠道常年有折扣，而直營門店為維護(hù)高端形象必須維持原價(jià)。消費(fèi)者在批發(fā)渠道以7折買到同款，就不會(huì)在直營店原價(jià)購買。

耐克就曾與渠道方產(chǎn)生矛盾。它與Foot Locker早年曾是深度綁定的核心合作伙伴，后來隨著耐克推進(jìn)激進(jìn)的DTC轉(zhuǎn)型（Direct to Consumer），雙方關(guān)系急劇惡化。耐克大幅削減對(duì)Foot Locker的供貨，后者則轉(zhuǎn)而加大引入其他品牌的力度，這一過程也讓耐克線下曝光度和新客獲取受到影響。

直到2024年耐克更換CEO并調(diào)整戰(zhàn)略，開始主動(dòng)恢復(fù)與Foot Locker的合作，產(chǎn)品才重新在Foot Locker門店獲得核心陳列位置。

跳出北美，安踏的國際化渠道布局也尚顯不足。截至2025年底，其全球1.3萬家門店中，海外門店僅249家，且高度集中在東南亞，在歐美市場滲透力不足。安踏距離從“制造輸出”轉(zhuǎn)向“品牌輸出”的目標(biāo)，還有很長的路要走。

安踏需要規(guī)避前車之鑒，實(shí)現(xiàn)渠道規(guī)模的穩(wěn)步擴(kuò)張。

安踏的國際化，一直有兩條路徑。

一是“入華型”——將海外品牌引入中國，借助本土市場紅利完成變現(xiàn)；二是“出海型”——先“借船出?！保柚召弫淼暮Ｍ馄放茡屨既蚴袌龇蓊~，再逐步推動(dòng)安踏主品牌走向世界。

前者是安踏的“舒適區(qū)”。從FILA到亞瑪芬，這套方法論已被反復(fù)驗(yàn)證：收購海外品牌的IP、技術(shù)與原生調(diào)性，在中國市場通過零售運(yùn)營能力實(shí)現(xiàn)脫胎換骨。

2019年，安踏聯(lián)合幾大財(cái)團(tuán)以46億歐元完成對(duì)亞瑪芬的收購。接手的7年里，亞瑪芬年?duì)I收從24億美元增至66億美元，是收購前的2倍。2025年，其大中華區(qū)增速最快，占總收入的比重也從2019年的10%增長至28%。

但“入華型”模式的天花板清晰。中國市場的容量與滲透率終有上限，當(dāng)本土市場見頂，增長便會(huì)陷入停滯。這就是“出海型”路徑的必要性。

一方面是“軟性出?！保和ㄟ^國際化并購或合作，將安踏在中國市場錘煉出的零售運(yùn)營能力反向輸出，改善海外品牌在海外市場的表現(xiàn)。

亞瑪芬就是典型案例。在大中華區(qū)保持增長的同時(shí)，其在美洲、歐洲、中東和非洲市場同樣保持著雙位數(shù)的收入增速，且目前其美洲市場收入占比達(dá)到了32%，是亞瑪芬最大收入來源。

2025年，安踏全資收購狼爪；今年年初，安踏又將彪馬納入版圖。這兩個(gè)品牌在安踏“治理”下的未來表現(xiàn)，同樣值得期待。

另一方面就是安踏主品牌的直接出海。這是中國品牌成為真正國際品牌的終極目標(biāo)，也是安踏必須面對(duì)的課題。去年9月，安踏東南亞集團(tuán)董事長兼總裁王華友表示，三年內(nèi)要在東南亞開店1000家。而隨著今年北美首店的開啟，安踏主品牌出海的戰(zhàn)略正在加速。

我們可以看到，安踏的海外布局圖景十分清晰：

薩洛蒙、始祖鳥等核心海外品牌，均是在歐美市場運(yùn)營數(shù)十年的本土原生品牌，且在耐克、阿迪達(dá)斯的核心短板賽道建立了龍頭優(yōu)勢——薩洛蒙在滑雪、越野跑等中高端專業(yè)戶外領(lǐng)域形成標(biāo)桿，始祖鳥在高端專業(yè)戶外擁有近乎壟斷的圈層心智。

而在全球最大的大眾運(yùn)動(dòng)時(shí)尚賽道，也是耐克、阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢賽道，安踏此前相對(duì)空白。彪馬的核心盤恰恰是大眾運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，它的加入，補(bǔ)齊了安踏合圍耐克、阿迪達(dá)斯的最后一塊拼圖。

從高端到中端，從專業(yè)戶外到時(shí)尚潮流，安踏通過多品牌矩陣，在耐克、阿迪達(dá)斯的布局盲區(qū)以及核心領(lǐng)地，形成了差異化合圍。而北美首店+簽約庫里的雄心，則標(biāo)志著安踏主品牌出海，這樣一個(gè)長期戰(zhàn)略的真正開始。

如今的安踏，正以一種國外資本未曾見過的姿態(tài)，與海外消費(fèi)者開展對(duì)話——不再是廉價(jià)的“Made in China”，不再是勞工輸出和廉價(jià)的代名詞，而是有品牌力、有技術(shù)力、有商業(yè)力的成熟運(yùn)動(dòng)品牌。

它正告訴世界，中國實(shí)力，不容小覷。