“美容院第一股”尋找100個投資標(biāo)的

2026年3月10日，素有“美容院第一股”之稱的美麗田園醫(yī)療健康發(fā)布“尋找100位美業(yè)同行者”戰(zhàn)略投資計劃，宣布在20個核心直營城市，面向生活美容、生活保健及雙美機(jī)構(gòu)展開戰(zhàn)略投資與行業(yè)賦能。

此次以股權(quán)投資、并購為核心，輔以多元輕合作形式的招募動作，是其內(nèi)生增長+外延收購雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略的深化，也折射出萬億市場下的中國美業(yè)從分散經(jīng)營向抱團(tuán)共生轉(zhuǎn)型的必然趨勢。

01

萬億美業(yè)兩極分化

關(guān)店潮后終迎整合潮

中國“美與健康”市場邁入萬億規(guī)模，2024年美容服務(wù)賽道收入達(dá)4850億元，20座核心城市貢獻(xiàn)40%的份額，但行業(yè)呈現(xiàn)典型的“大行業(yè)、小企業(yè)”特征，前五大參與者市場占有率不足3%，89%的門店為單店經(jīng)營，與歐美成熟市場差距顯著。加上2025年美業(yè)倒閉門店超30萬家、醫(yī)美分流生美客戶、行業(yè)合規(guī)化深化，中小機(jī)構(gòu)生存空間被持續(xù)擠壓，馬太效應(yīng)加劇。

在此背景下，美麗田園加速行業(yè)整合，先于3月3日與資生堂達(dá)成戰(zhàn)略合作，成為其RQ律曜品牌院線首發(fā)平臺；此次招募計劃更是對前期整合的延續(xù)，其2024年收購奈瑞兒、2025年拿下思妍麗，兩年整合行業(yè)前三品牌，門店超734家。此次廣發(fā)招募計劃，既是對行業(yè)資源的整合，也是為緩解區(qū)域集中、內(nèi)生增長放緩等發(fā)展痛點(diǎn)尋找破局之道。

02

差異化合作模式

適配各類機(jī)構(gòu)需求

深耕美業(yè)33年、完成超30起收購的美麗田園，基于豐富的整合經(jīng)驗，針對三類核心標(biāo)的定制了差異化的合作方案。

針對全國領(lǐng)先的美業(yè)品牌

采用股權(quán)分步收購模式，保留特色、全面賦能。美麗田園會充分尊重原有品牌的定位、客群與優(yōu)勢，保留其品牌獨(dú)立性，同時從組織管理、業(yè)務(wù)體系、數(shù)智化建設(shè)等多維度注入資源。以行業(yè)第二大品牌奈瑞兒為例，先后經(jīng)歷了三大整合階段：先夯實智能美養(yǎng)核心業(yè)務(wù)，再全面接入美麗田園“雙美+雙保健”的商業(yè)模式，最后完成中后臺體系的深度融合。整合后奈瑞兒單店年收入從500萬元提升至740萬元，經(jīng)調(diào)整凈利率也從6.5%躍升至10.4%；奈瑞兒原創(chuàng)始人不僅獲得了豐厚的現(xiàn)金對價，還持有美麗田園上市公司股權(quán)、獲任董事會席位，實現(xiàn)了品牌、創(chuàng)始人與美麗田園的三方共贏。

針對深耕區(qū)域市場的龍頭品牌

推出現(xiàn)金+城市股權(quán)的合作模式，注入資源、共享收益。美麗田園向城市龍頭注入充足資金，同時輸出成熟管理經(jīng)驗、集團(tuán)中臺能力以及標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系，原品牌股東則可獲得現(xiàn)金收益，持有所在城市的合作股權(quán)，共享區(qū)域市場發(fā)展紅利。武漢英格蜜爾被美麗田園接手后，沒有更換核心團(tuán)隊，而是通過精準(zhǔn)賦能一年內(nèi)實現(xiàn)了100%的核心員工保留率和90%的活躍客戶保留率，創(chuàng)始人獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金收益及持續(xù)分紅，原運(yùn)營負(fù)責(zé)人晉升為區(qū)域經(jīng)理，武漢區(qū)域的市場規(guī)模也從最初的3000萬元快速增長至1.4億元。

針對經(jīng)營遇困的美業(yè)品牌

這類品牌往往面臨創(chuàng)始人退出、經(jīng)營暴雷等問題，客戶權(quán)益無法保障、員工安置困難、品牌信譽(yù)受損，美麗田園能為其最大限度化解風(fēng)險。香港舒適寶因其健身業(yè)務(wù)暴雷，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)的美容業(yè)務(wù)被迫停擺，美麗田園接手后推出“三美”聯(lián)合服務(wù)方案，保障客戶原有權(quán)益不受損失；同時開放員工雙向選擇通道，妥善安置核心員工，最終實現(xiàn)客戶、員工與品牌信譽(yù)的平穩(wěn)過渡。

除了以上三類核心模式，美麗田園還面向中小機(jī)構(gòu)推出業(yè)務(wù)合作、品牌加盟、供應(yīng)鏈共享等輕量級合作路徑，讓中小機(jī)構(gòu)接入美麗田園成熟的SOP體系、IP系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，獲得上市公司的品牌背書；供應(yīng)鏈合作則依托集團(tuán)集中采購優(yōu)勢，幫助中小機(jī)構(gòu)降低采購成本。

03

多方協(xié)同發(fā)展的

價值與影響

對合作方：背靠大樹好乘涼

當(dāng)前美業(yè)機(jī)構(gòu)面臨合規(guī)成本攀升、獲客難度增大、供應(yīng)鏈迭代困難等結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，中小機(jī)構(gòu)單打獨(dú)斗難以為繼，與美麗田園合作則成為破解發(fā)展困境的最優(yōu)解。不僅能借助其資金、品牌與運(yùn)營優(yōu)勢，補(bǔ)齊供應(yīng)鏈、數(shù)字化等能力短板，還能降低經(jīng)營風(fēng)險。

合作方還可以通過現(xiàn)金對價、股權(quán)分紅、職位晉升等實現(xiàn)價值變現(xiàn)與發(fā)展升級，創(chuàng)始人無需再面對退出時的客戶、員工安置難題，品牌也能在成熟平臺體系中延續(xù)生命力，甚至借助資源賦能實現(xiàn)二次增長。

對美麗田園：鞏固自身龍頭地位

短期來看，此次招募計劃通過整合優(yōu)質(zhì)資源可快速擴(kuò)大市場覆蓋范圍，緩解北上廣深貢獻(xiàn) 60%收入的區(qū)域集中風(fēng)險，助力其實現(xiàn)2026年收入超40億元、經(jīng)調(diào)凈利潤不低于5億元的業(yè)績目標(biāo)。

長期而言，整合不同品牌的優(yōu)勢資源能豐富其服務(wù)品類與產(chǎn)品線，彌補(bǔ)此前業(yè)績依賴并購的短板。結(jié)合與資生堂的供應(yīng)鏈合作，進(jìn)一步完善全產(chǎn)業(yè)鏈布局，提升平臺化運(yùn)營能力，推動其從美容連鎖企業(yè)向美業(yè)平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型，夯實雙美 + 雙保健的商業(yè)模式。

對美容行業(yè)：擺脫分散抱團(tuán)取暖

美麗田園的整合計劃可打破美業(yè)“大行業(yè)、小企業(yè)”的格局，加速行業(yè)資源向優(yōu)質(zhì)龍頭傾斜，讓行業(yè)向品牌化、連鎖化轉(zhuǎn)型。

隨著美麗田園將成熟的運(yùn)營、服務(wù)、數(shù)字化體系復(fù)制到合作品牌，也將有效提升行業(yè)整體運(yùn)營效能與服務(wù)質(zhì)量，推動行業(yè)合規(guī)化、透明化發(fā)展。此外，“抱團(tuán)共生”的合作模式打破了行業(yè)零和博弈，推動美業(yè)從分散競爭走向資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的共生發(fā)展，讓行業(yè)競爭從單店巷戰(zhàn)升級為巨頭的系統(tǒng)之戰(zhàn)。