編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

2026年，渠道多元化、碎片化已成為快消行業(yè)不可逆的長(zhǎng)期趨勢(shì)。

對(duì)品牌企業(yè)而言，競(jìng)爭(zhēng)核心不再局限于銷量增長(zhǎng)，而是如何平衡全渠道利益、穩(wěn)固價(jià)格體系、提升爆品孵化效率，重塑經(jīng)銷商合作信心。企業(yè)需要解決的，也不再是單一銷售問題，而是增長(zhǎng)邏輯、渠道秩序與上下游合作關(guān)系的系統(tǒng)性重構(gòu)。

以統(tǒng)一為例，2025年統(tǒng)一仍保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收317.14億元，同比增長(zhǎng)4.6%；歸母凈利潤(rùn)20.5億元，同比增長(zhǎng)10.9%，創(chuàng)歷史新高。但公司各業(yè)務(wù)增長(zhǎng)動(dòng)能分化顯著：食品業(yè)務(wù)營(yíng)收104.93億元，同比增長(zhǎng)5.0%，增速高于集團(tuán)整體；飲料業(yè)務(wù)營(yíng)收194.71億元，同比僅增長(zhǎng)1.2%，較2024年大幅放緩。其中茶飲料收入88.02億元，同比+2.6%，相較2024年13.1%的雙位數(shù)增長(zhǎng)，增速回落壓力突出。

圖源：統(tǒng)一財(cái)報(bào)

兩大板塊的增速差距，不只是品類階段性差異，更折射出統(tǒng)一軟飲業(yè)務(wù)的深層經(jīng)營(yíng)困境：一方面高度依賴經(jīng)典老品，爆品儲(chǔ)備不足；另一方面，多渠道運(yùn)營(yíng)引發(fā)價(jià)格體系紊亂，渠道利潤(rùn)被持續(xù)壓縮，挫傷經(jīng)銷商與終端合作積極性。方便面業(yè)務(wù)雖保持增長(zhǎng)，但受終端消費(fèi)結(jié)構(gòu)迭代影響，后續(xù)增長(zhǎng)韌性仍待觀察。

對(duì)統(tǒng)一而言，未來真正需要破解的核心問題，或許早已不是“能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)”，而是“依靠什么實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，以及如何讓渠道伙伴愿意緊跟企業(yè)步伐、共謀長(zhǎng)期增長(zhǎng)”。

價(jià)盤混亂，統(tǒng)一如何修復(fù)渠道信心？

“眼下已至3月底，零食折扣店在售多為3月新產(chǎn)的統(tǒng)一貨品，而我的倉庫仍積壓大量1月老貨。表面是新舊庫存錯(cuò)配，本質(zhì)是零食折扣店依靠高周轉(zhuǎn)、大規(guī)模采購與強(qiáng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，正在重構(gòu)軟飲料行業(yè)傳統(tǒng)流通格局?！焙眳^(qū)域統(tǒng)一經(jīng)銷商劉洋（化名）坦言。

劉洋解釋道，頭部零食折扣品牌依靠萬店體量拉升單次集采規(guī)模，以低價(jià)策略撬動(dòng)終端動(dòng)銷，借此對(duì)軟飲廠商形成更強(qiáng)議價(jià)能力?！罢劭鄣昕偛繂蝹€(gè)單品單次訂貨可達(dá)數(shù)萬箱，面對(duì)這般訂貨體量，幾乎所有飲料廠商都想進(jìn)駐其貨架、爭(zhēng)奪終端流量?！?/p>

這類低價(jià)走量模式，雖短期推高廠商出貨規(guī)模，卻逐步打破了傳統(tǒng)渠道維系多年的價(jià)格體系與利益分配格局。以統(tǒng)一大單品500ml統(tǒng)一綠茶為例，零食折扣店終端售價(jià)僅2.3元，傳統(tǒng)零售終端定價(jià)3元，兩者渠道價(jià)差高達(dá)0.7元。

懸殊價(jià)差，直接重塑了消費(fèi)者的購買路徑?！安惋嬊缹?duì)價(jià)格敏感度偏低，歷來是行業(yè)爭(zhēng)搶的優(yōu)質(zhì)核心渠道，如今大批消費(fèi)者提前在折扣店購飲，再帶入餐飲門店消費(fèi)；就連網(wǎng)吧、健身房、臺(tái)球廳這類封閉性消費(fèi)場(chǎng)景，消費(fèi)者也會(huì)提前囤貨到店使用，傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定銷量被大幅分流?！?/p>

渠道價(jià)差一旦固化，一連串負(fù)面連鎖反應(yīng)隨即顯現(xiàn)。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)為加速貨品周轉(zhuǎn)，被迫將500ml統(tǒng)一綠茶調(diào)價(jià)至2.5元，試圖縮小與零食折扣店的價(jià)差；大批夫妻店、煙酒專營(yíng)店則直接繞過本地經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)向電商平臺(tái)采購低價(jià)貨源，傳統(tǒng)分銷鏈路被進(jìn)一步割裂、弱化。

圖源：作者拍攝

終端渠道的各類自救行為，大幅加劇了統(tǒng)一經(jīng)銷商與分銷商的經(jīng)營(yíng)壓力。軟飲料行業(yè)長(zhǎng)期依托渠道壓貨模式拉動(dòng)增長(zhǎng)，如今終端動(dòng)銷大幅分流、市場(chǎng)價(jià)盤逐步紊亂，經(jīng)銷商深陷庫存高企、資金回籠困難的雙重困境。迫于廠家訂貨指標(biāo)與現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)需求，部分經(jīng)銷商只能低價(jià)甩貨清庫存，這批貨源經(jīng)中間商流轉(zhuǎn)至電商平臺(tái)，再度低價(jià)拋售，進(jìn)一步加劇市場(chǎng)價(jià)盤混亂，形成惡性循環(huán)。

發(fā)展至今，行業(yè)矛盾早已超越單一產(chǎn)品線上線下售價(jià)不一的問題，整個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)價(jià)格預(yù)期被持續(xù)拉低。1月生產(chǎn)的500ml統(tǒng)一綠茶，在電商平臺(tái)售價(jià)低至2.25元/瓶，消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)終端3元/瓶的定價(jià)接受度持續(xù)下滑，甚至反過來指責(zé)線下門店售價(jià)過高、牟取暴利。

圖源：拼多多

傳統(tǒng)終端門店可謂腹背受敵：一邊客源與銷量持續(xù)分流，一邊飽受消費(fèi)者定價(jià)質(zhì)疑，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)空間不斷被擠壓；對(duì)經(jīng)銷商而言，則同步承受庫存積壓、利潤(rùn)縮水、合作信心受挫三重沖擊。

劉洋進(jìn)一步分析道：“統(tǒng)一目前在區(qū)域市場(chǎng)推行‘1+N’流通模式，即單個(gè)區(qū)域設(shè)立1家核心總經(jīng)銷商，搭配多名業(yè)內(nèi)俗稱郵差商的分銷商。廠家業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)維護(hù)終端客情、對(duì)接訂貨事宜，分銷商專注日常網(wǎng)點(diǎn)配送。在價(jià)盤穩(wěn)定的前提下，分銷商毛利率可維持在10%-15%?？梢坏┝闶痴劭鄣?、電商平臺(tái)與傳統(tǒng)渠道價(jià)差過大，分銷環(huán)節(jié)本就微薄的利潤(rùn)空間便被快速吞噬，傳統(tǒng)分銷鏈路也逐漸失去可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)?！?/p>

這意味著統(tǒng)一當(dāng)前的核心困境，早已不只是飲料業(yè)務(wù)增速放緩，而是傳統(tǒng)快消分銷體系在新渠道沖擊下，爆發(fā)結(jié)構(gòu)性危機(jī)。軟飲行業(yè)早已固化2元、3元、5元幾大大固定價(jià)格帶，各流通環(huán)節(jié)的利潤(rùn)騰挪空間本就十分有限；疊加當(dāng)下渠道多元化加劇、消費(fèi)者價(jià)格敏感度提升、行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的大環(huán)境，廠家既要保障產(chǎn)品快速動(dòng)銷、穩(wěn)住業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，又要平衡各級(jí)渠道利潤(rùn)、重建渠道合作信心。如何化解這份雙向經(jīng)營(yíng)壓力，已然成為統(tǒng)一亟需解決的核心命題。

爆款缺失，統(tǒng)一如何打造下一個(gè)“綠茶”？

“相較市場(chǎng)價(jià)盤混亂，統(tǒng)一軟飲最大的問題還是過于依賴?yán)掀贰．吘沽闶痴劭鄣曜陨碛Ｐ褪芟蓿艚o軟飲料的貨架、冰柜陳列資源本就十分有限。即便全力鋪市，能落地動(dòng)銷的單個(gè)品牌品相也少之又少?！卑不漳车亟y(tǒng)一分銷商張奇（化名）坦言。

張奇解釋道，統(tǒng)一旗下軟飲產(chǎn)品線看似豐富，涵蓋綠茶、冰茶、阿薩姆奶茶、青梅綠茶、鴨屎香檸檬茶、煥神等多款產(chǎn)品，但終端動(dòng)銷疲軟的品類持續(xù)增多。以經(jīng)典大單品阿薩姆奶茶為例，當(dāng)下年輕人愈發(fā)注重健康與身材管理，健康化飲品已成不可逆的消費(fèi)趨勢(shì)，疊加新茶飲品牌憑借鮮制現(xiàn)制優(yōu)勢(shì)搶占年輕客群，選購傳統(tǒng)瓶裝奶茶的消費(fèi)者持續(xù)流失。不止阿薩姆奶茶，曾經(jīng)熱銷的小茗同學(xué)，近兩年終端動(dòng)銷也明顯乏力，不少終端店主直接拒絕鋪貨，直言產(chǎn)品銷量差、還占用稀缺貨架資源。

“產(chǎn)品老化的背后，是傳統(tǒng)品牌鋪貨驅(qū)動(dòng)的舊增長(zhǎng)邏輯，與新消費(fèi)時(shí)代重需求洞察、重場(chǎng)景創(chuàng)新的新增長(zhǎng)邏輯正面碰撞。過去，傳統(tǒng)飲料品牌依托成熟的廠家→經(jīng)銷商→終端分銷體系，能快速實(shí)現(xiàn)全域鋪貨，靠經(jīng)典大單品穩(wěn)住基礎(chǔ)銷量；可如今，年輕群體消費(fèi)需求持續(xù)轉(zhuǎn)變，健康化、低負(fù)擔(dān)、場(chǎng)景化、即時(shí)體驗(yàn)感，成為核心消費(fèi)決策因素。誰更懂消費(fèi)者、更擅長(zhǎng)打造飲用場(chǎng)景，誰就能在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)?！?/p>

面對(duì)產(chǎn)品老化的困境，統(tǒng)一也在加快產(chǎn)品迭代步伐，推出可樂味冰紅茶，將氣泡口感與傳統(tǒng)冰茶融合，試圖打造全新增長(zhǎng)單品。據(jù)馬上贏數(shù)據(jù)顯示，統(tǒng)一新品上新數(shù)量，在大型軟飲企業(yè)中位列TOP3。

圖源：馬上贏

“廠家新品上新速度不慢，但終端買不買單、能不能成功打造為爆品，完全是兩碼事?！眲⒀笳f道。2025年統(tǒng)一推出對(duì)標(biāo)農(nóng)夫山泉的飲用天然水，上市后市場(chǎng)反響平平，不少區(qū)域甚至沒能完成基礎(chǔ)鋪市工作。

在他看來，這背后是軟飲市場(chǎng)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)壓力：“農(nóng)夫山泉綠瓶礦泉水上市后，2025年終端推出8.5元/12瓶的抖音低價(jià)團(tuán)購，直接搶占大量包裝水市場(chǎng)份額，景田、怡寶等老牌水企銷量均大幅下滑。統(tǒng)一本就入局包裝水賽道偏晚，在這片市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)匱乏?！?/p>

圖源：拼多多

圖源：抖音

不止包裝水賽道布局受阻，統(tǒng)一功能飲料煥神系列，市場(chǎng)表現(xiàn)也長(zhǎng)期被東鵬特飲壓制。核心原因在于，東鵬線下團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力極強(qiáng)，區(qū)域內(nèi)但凡有新超市、新健身房開業(yè)，團(tuán)隊(duì)能第一時(shí)間跟進(jìn)投放冰柜、完成鋪貨，搶先占領(lǐng)線下核心場(chǎng)景。

正如劉洋所言，馬上贏數(shù)據(jù)顯示：2024年12月至2025年11月，功能飲料類目TOP3被東鵬、華彬、農(nóng)夫山泉牢牢占據(jù)，統(tǒng)一市場(chǎng)份額僅位列第七；包裝水賽道頭部陣營(yíng)依舊是農(nóng)夫山泉、怡寶、景田，統(tǒng)一甚至未能躋身類目TOP10。

圖源：馬上贏

圖源：馬上贏

更關(guān)鍵的是，“產(chǎn)品品類多不代表競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，唯有配套資源到位、分清主次精準(zhǔn)推品，才能形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)下渠道環(huán)境愈發(fā)碎片化、復(fù)雜化，廠家依舊沿用老舊推廣思路，不做渠道分層運(yùn)營(yíng)、不按渠道匹配專屬產(chǎn)品規(guī)格，想要打造爆品難度極大。”劉洋補(bǔ)充道。

這意味著，統(tǒng)一面臨的早已不是單一單品老化、個(gè)別新品失利的問題，而是整個(gè)軟飲業(yè)務(wù)陷入舊增長(zhǎng)模式衰退、新增長(zhǎng)模式尚未成型的轉(zhuǎn)型困局。老品依舊是營(yíng)收核心，卻難以拉動(dòng)業(yè)務(wù)新增量；新品持續(xù)上新，卻無法在細(xì)分賽道建立用戶心智、實(shí)現(xiàn)放量增長(zhǎng)。

這讓統(tǒng)一軟飲陷入雙重僵局：老品守不住，面臨價(jià)盤混亂、利潤(rùn)縮水、渠道信心下滑的難題；新品推不動(dòng)，受制于資源分散、主次不明、爆款長(zhǎng)期缺位的困境。對(duì)統(tǒng)一而言，未來競(jìng)爭(zhēng)的核心，早已不是單純擴(kuò)充SKU數(shù)量，而是從“渠道鋪貨驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)需求、渠道分層、終端場(chǎng)景三維度精準(zhǔn)推品”，真正搭建起可持續(xù)的爆品孵化體系。

食品板塊，如何繼續(xù)保持高增長(zhǎng)？

相較軟飲板塊深陷價(jià)盤紊亂、老品增長(zhǎng)承壓、爆款儲(chǔ)備缺失的多重困局，統(tǒng)一食品板塊實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長(zhǎng)，并不代表方便面行業(yè)重回景氣上行周期。實(shí)則是在傳統(tǒng)需求逐步退潮的大背景下，頭部企業(yè)憑借高端化布局、品牌集中度優(yōu)勢(shì)，率先搶占結(jié)構(gòu)性升級(jí)的行業(yè)紅利。

近兩年，統(tǒng)一持續(xù)在方便面賽道推進(jìn)產(chǎn)品高端化布局：湯達(dá)人成功卡位5元以上價(jià)格帶，滿漢大餐也站穩(wěn)20元以上高端速食市場(chǎng)。依靠產(chǎn)品分層升級(jí)，守住了食品業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)基本盤。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，2025年Q4方便面行業(yè)TOP5集團(tuán)依舊為康師傅、統(tǒng)一、白象、今麥郎與三養(yǎng)，五大品牌合計(jì)占據(jù)84.18%的市場(chǎng)份額。其中，康師傅與統(tǒng)一穩(wěn)居前兩位，且市場(chǎng)份額同比持續(xù)提升。

圖源：馬上贏

圖源：馬上贏

但頭部品牌份額提升，并不意味著方便面品類重回高增長(zhǎng)軌道。恰恰相反，如今方便面已然成為終端動(dòng)銷速率最慢的快消品類之一，打折、搭贈(zèng)等促銷手段在各大區(qū)域終端賣場(chǎng)隨處可見。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，2025年Q4方便面品類市場(chǎng)占比同比下跌1.15%，銷售額同比下滑超6%，全行業(yè)增長(zhǎng)壓力依舊突出。

這也說明，統(tǒng)一食品板塊的增長(zhǎng)，并非依托品類整體擴(kuò)容，而是在行業(yè)存量甚至收縮的市場(chǎng)環(huán)境中，通過布局高價(jià)格帶、強(qiáng)化品牌力、細(xì)化產(chǎn)品分層，完成對(duì)有限市場(chǎng)需求的重新分割。

“很多人把方便面銷量下滑，簡(jiǎn)單歸結(jié)為外賣替代、消費(fèi)者健康焦慮，實(shí)則并未觸及核心問題。深層原因在于，方便面‘低價(jià)、高頻、主食替代’的舊價(jià)值體系逐漸失效。行業(yè)并非失去消費(fèi)需求，而是進(jìn)入了基礎(chǔ)盤收縮、結(jié)構(gòu)性升級(jí)、消費(fèi)場(chǎng)景重構(gòu)的全新發(fā)展階段?！眲⒀笾毖?。

在他看來，過去消費(fèi)者選購方便面，看中的是低價(jià)、沖泡便捷、易儲(chǔ)存、購買便利的核心優(yōu)勢(shì)，可如今這些優(yōu)勢(shì)逐一被瓦解。對(duì)比便捷性，外賣、便利店熱食、即時(shí)零售、速凍主食等品類持續(xù)分流客源；對(duì)比性價(jià)比，平臺(tái)補(bǔ)貼與多元化餐飲供給，讓消費(fèi)者能以相近價(jià)格買到更貼合正餐的食品，疊加近年方便面品牌集體漲價(jià)，品類低價(jià)優(yōu)勢(shì)持續(xù)受到?jīng)_擊。多重沖擊下，方便面逐漸從剛需消費(fèi)品，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)急備用需求。

也就是說，方便面并未退出市場(chǎng)，只是從“日常主食替代品”，退回至“特定場(chǎng)景補(bǔ)充品”的定位。而當(dāng)下消費(fèi)市場(chǎng)供給極度豐富，能支撐消費(fèi)者主動(dòng)選購方便面的核心場(chǎng)景與消費(fèi)動(dòng)機(jī)，反而變得愈發(fā)模糊。

更關(guān)鍵的是，行業(yè)真正淘汰的從來不是“便捷速食”屬性，而是毫無產(chǎn)品辨識(shí)度、僅能實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)飽腹的老式速食。當(dāng)下消費(fèi)者并非拒絕速食產(chǎn)品，而是排斥高油高鹽、無產(chǎn)品記憶點(diǎn)的傳統(tǒng)方便面。統(tǒng)一推出茄皇系列，打造“番茄+水果”的強(qiáng)記憶點(diǎn)產(chǎn)品，正是精準(zhǔn)貼合了這一行業(yè)趨勢(shì)。

這意味著，當(dāng)下方便面業(yè)務(wù)再也無法依靠傳統(tǒng)渠道鋪貨、循環(huán)經(jīng)典口味實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，需要依托精準(zhǔn)場(chǎng)景定義、渠道定制化運(yùn)營(yíng)、高價(jià)值感產(chǎn)品拉動(dòng)終端動(dòng)銷。歸根結(jié)底，方便面銷量下滑，并非單純受健康消費(fèi)趨勢(shì)沖擊，而是“廣鋪貨+大眾口味+低價(jià)走量”的傳統(tǒng)模式，逐漸無法適配當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境，更難以支撐長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

新舊增長(zhǎng)模式切換的行業(yè)陣痛，直接傳導(dǎo)至經(jīng)銷商層面，方便面品類的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)加劇。“現(xiàn)在市場(chǎng)上，要么是經(jīng)銷商直接放棄方便面品類，要么是大品牌方便面經(jīng)銷商卷款跑路，導(dǎo)致終端門店對(duì)方便面品類越發(fā)謹(jǐn)慎，不少經(jīng)銷商壓根不敢再接手這個(gè)品類?！?/p>

究其根源，相較軟飲料18個(gè)月的長(zhǎng)保質(zhì)期，方便面保質(zhì)期僅有6個(gè)月。如今終端對(duì)產(chǎn)品效期要求愈發(fā)嚴(yán)苛，一旦出現(xiàn)滯銷、臨期，超出保質(zhì)期的方便面，經(jīng)銷商只能以幾毛錢一斤的低價(jià)賣給養(yǎng)殖戶。巨額虧損大多由經(jīng)銷商自行承擔(dān)，整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極高。

說到底，統(tǒng)一食品板塊的增長(zhǎng)，并非因?yàn)榉奖忝嫘袠I(yè)經(jīng)營(yíng)難度降低，而是在舊需求退潮、行業(yè)加速出清的階段，統(tǒng)一比多數(shù)同行更早完成部分產(chǎn)品價(jià)值重塑。但這場(chǎng)行業(yè)重塑遠(yuǎn)未結(jié)束，對(duì)統(tǒng)一而言，真正的核心考驗(yàn)，是如何將少數(shù)單品的高端化成功經(jīng)驗(yàn)，打磨成一套可復(fù)制、可持續(xù)的長(zhǎng)效增長(zhǎng)機(jī)制。

【天眼查顯示】統(tǒng)一企業(yè) (中國(guó)) 投資有限公司是一家港澳臺(tái)法人獨(dú)資企業(yè)，核心業(yè)務(wù)聚焦于食品飲料領(lǐng)域的投資與管理。作為統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)的戰(zhàn)略投資平臺(tái)，公司通過全資控股的多家子公司主導(dǎo)飲料、方便面及相關(guān)食品的研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)推廣，旗下?lián)碛薪y(tǒng)一、小茗同學(xué)等知名品牌系列。業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)多個(gè)省市，構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局和銷售網(wǎng)絡(luò)。公司在食品飲料行業(yè)具備成熟的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系和品牌影響力，持續(xù)通過產(chǎn)品創(chuàng)新滿足消費(fèi)趨勢(shì)變化，形成了穩(wěn)定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與區(qū)域覆蓋優(yōu)勢(shì)。