守好本地市場(chǎng)，回歸消費(fèi)者真實(shí)需求。

編者按

見時(shí)代之風(fēng)，論經(jīng)營(yíng)之禾。繁華的商業(yè)舞臺(tái)上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對(duì)話100位超級(jí)合伙人，記錄和了解他們從選擇項(xiàng)目到與品牌實(shí)現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第54位訪談對(duì)象。

作者 |曹曉晴

編輯｜莫小琳

頭圖來自受訪者

本期訪談對(duì)象：

杭州尼德餐飲管理有限公司總經(jīng)理孟杭萍

在NEED創(chuàng)意韓國(guó)料理杭州萬象城店里，我們見到了這位年輕的餐飲加盟商。她笑稱自己入行是“機(jī)緣巧合”——2021年疫情時(shí)期，因?yàn)橛袀€(gè)酷愛美食的95后合伙人，她從原本毫無關(guān)聯(lián)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨界而來，一腳踏進(jìn)了餐飲的大門。

四年過去，她不僅在杭州開出了4家NEED創(chuàng)意韓國(guó)料理，還陸續(xù)布局了江西菜、湘菜等多個(gè)地方菜系品牌，幾乎踩中了近年來每一個(gè)熱門大餐品類的風(fēng)口。但與她交談下來，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，她并非一個(gè)盲目的“追風(fēng)者”，反而對(duì)“風(fēng)口”二字保持著異常的清醒。

“追風(fēng)口其實(shí)是蠻累的。”她坦言，當(dāng)某個(gè)品類或品牌火了，所有人都往里涌，想快速吃一波紅利，結(jié)果就是品牌被快速稀釋，生命周期被燃盡。現(xiàn)在的她，更愿意去做“能夠站在時(shí)間復(fù)利那邊的事情”——回歸消費(fèi)者的真實(shí)需求，做長(zhǎng)期主義的生意。

在她看來，無論是韓餐還是地方菜，能跑通的模型必須是產(chǎn)品、氛圍、服務(wù)共同構(gòu)成的“六邊形”。而加盟商的角色，也不是簡(jiǎn)單地交一筆加盟費(fèi)，而是要借助品牌方的積累，在選址、運(yùn)營(yíng)、組織力提升上不斷學(xué)習(xí)和迭代。她帶著自己的年輕團(tuán)隊(duì)，頻繁出差“踩點(diǎn)”，一天吃六七家店是常態(tài)，只為了保持對(duì)市場(chǎng)的高敏感度。

從跨界新手到多品牌操盤手，她的四年餐飲路，走的不是一條快速擴(kuò)張的捷徑，而是一條穩(wěn)扎穩(wěn)打的長(zhǎng)期主義之路。

1

克制擴(kuò)張

深耕杭州市場(chǎng)

品牌數(shù)讀：2021 年疫情期間選擇入局餐飲行業(yè)，當(dāng)時(shí)的契機(jī)是什么，為何覺得那個(gè)階段適合做餐飲？

孟杭萍：確實(shí)是機(jī)緣巧合，我以前是從事互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的，是因?yàn)槲矣袀€(gè)95后的合伙人，特別愛吃我們現(xiàn)在做的這個(gè)品類，一周要吃兩三次，說“太喜歡了，要不我們自己做一下”。剛好那段時(shí)間我比較空閑，就陪著她一起跑流程、對(duì)接資源，投入了挺多時(shí)間和和精力，想著反正都做了，干脆自己也投點(diǎn)錢，一腳踏進(jìn)來就做到現(xiàn)在了。

2021年那時(shí)候雖然有疫情，但大家的消費(fèi)預(yù)期其實(shí)是向上的，出門消費(fèi)的注意力也都集中在國(guó)內(nèi)，反而那段時(shí)間生意還挺好做的，現(xiàn)在來看也算是剛好踩中了時(shí)間點(diǎn)。

品牌數(shù)讀：目前你加盟的NEED創(chuàng)意韓國(guó)料理在杭州的門店布局情況如何，為何選擇只聚焦杭州本地市場(chǎng)發(fā)展？

孟杭萍：我們目前在杭州有四家店，分布在蕭萬、濱江和東站、杭萬這些區(qū)域，一直堅(jiān)持只守好本地市場(chǎng)。核心是考慮到管理半徑的問題，自己親自經(jīng)營(yíng)的話，超出管理半徑之后，門店的運(yùn)營(yíng)結(jié)果大概率會(huì)打折扣，不如把現(xiàn)有的門店做精做優(yōu)，提升利潤(rùn)率，開一家就把一家經(jīng)營(yíng)好，比快速開十家經(jīng)營(yíng)一般的店更有意義。

品牌數(shù)讀：杭州萬象城店是什么時(shí)候開業(yè)的，選擇落址這座商場(chǎng)的核心原因是什么？

孟杭萍：這家萬象城店是2023年下半年開業(yè)的，選擇這里不只是恰巧有合適的位置，還有和武漢NEED品牌那邊一起落地選址。而且杭州萬象城在全國(guó)高端商場(chǎng)里的業(yè)績(jī)排名都很靠前，屬于高端商場(chǎng)，商場(chǎng)的客群和我們品牌的目標(biāo)客群匹配度也很高。

品牌數(shù)讀：開一家NEED創(chuàng)意韓國(guó)料理門店的投入大概在什么水平，品牌方在門店打造上有哪些具體要求？

孟杭萍：開一家店至少需要四五百萬元的投入，要是算上國(guó)外門店的代租裝修、押金等各項(xiàng)費(fèi)用，投入快到500萬元。品牌方在門店打造上管得比較嚴(yán)，門店裝修風(fēng)格加盟商可以參與提意見、給想法，但整體的品牌調(diào)性有嚴(yán)格要求。

品牌數(shù)讀：在選址上，你總結(jié)出的核心選址邏輯是什么？

孟杭萍：首先最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是品牌的目標(biāo)客群和商場(chǎng)的目標(biāo)客群、消費(fèi)特點(diǎn)要高度匹配；其次是品牌的定位和后續(xù)的發(fā)展刻畫要一以貫之，包括對(duì)客的服務(wù)、空間氛圍的打造、品牌整體的呈現(xiàn)等，要形成一套完整的體系，不能只看產(chǎn)品這一個(gè)單一維度。這套邏輯不僅適用于選址，也貫穿我們后續(xù)所有的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作。

2

多維運(yùn)營(yíng)

打造“六邊形”模型

品牌數(shù)讀：NEED品牌很特別，不做外賣，你覺得這個(gè)是否對(duì)門店業(yè)績(jī)有影響？在你看來，做出這個(gè)決定的核心考量是什么？

孟杭萍：其實(shí)對(duì)我們來說，影響還好。品牌本身不做外賣，一方面是一線城市的門店，我們更想重點(diǎn)打造堂食的體驗(yàn)感，這是品牌的核心；另一方面外賣會(huì)被平臺(tái)抽成，會(huì)直接拉低產(chǎn)品的整體利潤(rùn)率，而且外賣的包裝等額外成本也會(huì)增加，還可能會(huì)影響品牌的整體調(diào)性。

品牌數(shù)讀：現(xiàn)在這4家店回本情況符合你的預(yù)期嗎？

孟杭萍：回本速度肯定沒有前幾年行情好的時(shí)候快，但也在預(yù)期內(nèi)。我們本來就不是抱著賺快錢的想法做的，穩(wěn)扎穩(wěn)打就好。

而且整體業(yè)績(jī)有所下浮，一方面是品牌勢(shì)能跟著大環(huán)境有自然的回落，這是肉眼可見的；另一方面是我們本身擴(kuò)張就比較克制，沒有靠大規(guī)模開店去拉升品牌熱度。而且整個(gè)餐飲大品類都是這樣，沒有哪個(gè)品牌能一直保持高熱度，像西塔老太太這類曾經(jīng)的熱門品牌，熱度也會(huì)有起伏。

品牌數(shù)讀：你認(rèn)為當(dāng)下的餐飲早已不是單靠產(chǎn)品取勝，核心的經(jīng)營(yíng)邏輯是什么？

孟杭萍：現(xiàn)在的新式餐飲是對(duì)各方面都有要求的“六邊形”模型，不是產(chǎn)品做到100分就夠了，大概率是好吃占七八十分，氛圍、服務(wù)各占七八九十分，還要匹配不同的消費(fèi)場(chǎng)景。而且從長(zhǎng)期來看，門店的管理和運(yùn)營(yíng)必須不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化，一成不變的經(jīng)營(yíng)方式肯定走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。

品牌數(shù)讀：門店運(yùn)營(yíng)過程中，你最看重哪些指標(biāo)？

孟杭萍：首先肯定是復(fù)購(gòu)，復(fù)購(gòu)率高才說明消費(fèi)者真的認(rèn)可你，你的客源是穩(wěn)定的。其次是人效和坪效，我們現(xiàn)在人均一天的產(chǎn)值差不多1000元，人力成本占比控制在20%左右，這些數(shù)據(jù)都是我們調(diào)整人員配置、優(yōu)化成本的核心依據(jù)。

還有翻臺(tái)率我們也會(huì)看，不過我們的店有不少戶外座位，夏天太熱、下雨天都沒法用，翻臺(tái)率會(huì)受天氣影響，這個(gè)也得提前考慮到成本里。

品牌數(shù)讀：現(xiàn)在我們團(tuán)隊(duì)（包括門店店員）一共有多少員工？團(tuán)隊(duì)管理上你總結(jié)了怎樣的心得？

孟杭萍：加起來差不多200人，大部分都是門店的一線員工，中臺(tái)的倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)我們盡量做輕量化，減少不必要的成本。 團(tuán)隊(duì)里基本是90后、00后，我會(huì)要求他們定期跑市場(chǎng)、做調(diào)研，每周寫周報(bào)，把門店的數(shù)據(jù)、成本、人員培養(yǎng)情況、下周規(guī)劃都寫清楚，有需要公司支持的也直接提。畢竟餐飲最終還是靠人做的，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)起來了，生意才能穩(wěn)。

3

堅(jiān)守本心

以長(zhǎng)期主義應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化

品牌數(shù)讀：作為一個(gè)跨界新手，剛開始最大的挑戰(zhàn)是什么？

孟杭萍：一開始肯定不知道“玩法”。比如品牌的定位、A類商場(chǎng)需要什么樣的品牌調(diào)性、選址的邏輯，這些完全是摸石頭過河。后來慢慢跟著品牌方學(xué)，從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、績(jī)效方案到門店運(yùn)營(yíng)，再自己慢慢復(fù)盤總結(jié)，才慢慢摸透門道。現(xiàn)在回頭看，加盟成熟品牌還是有優(yōu)勢(shì)的，至少能把別人積累了很多年的經(jīng)驗(yàn)直接拿過來用，比自己從零開始做成功率高很多。

品牌數(shù)讀：除了NEED創(chuàng)意韓國(guó)料理，您還做了哪些餐飲品牌？

孟杭萍：我們還有一些其他的，以單店為主。比如江西菜、湘菜這些地方菜系以及野果等云貴菜系，也算是每個(gè)熱門品類都踩了一下。不過目前，我們也還在學(xué)習(xí)和摸索階段。

品牌數(shù)讀：未來，您還看哪些品類？為什么？

孟杭萍：我們一直都在看，不排除做新的事情、新的品牌。團(tuán)隊(duì)需要成長(zhǎng)，需要新的目標(biāo)。但我們眼下還沒想好，唯一確定的是要回歸到解決真實(shí)需求上。無論是餐飲還是別的，一定是長(zhǎng)期存在的品類，而不是三五年的短期熱度?，F(xiàn)在這個(gè)階段，多交流、多學(xué)習(xí)，還是蠻有必要的。

另外，我們也在籌備是否自己做一個(gè)餐飲品牌，目前這個(gè)也還在籌劃階段。

品牌數(shù)讀：那您如何判斷一個(gè)品牌或品類是否值得投入？

孟杭萍：篩選標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)，第一是必須能解決消費(fèi)者的真實(shí)需求，第二是這個(gè)品類和產(chǎn)品要有長(zhǎng)期的生命力，不是短期的網(wǎng)紅爆款，第三是品牌團(tuán)隊(duì)要有自我更新迭代的能力。品牌創(chuàng)始人能排到篩選標(biāo)準(zhǔn)的前三，創(chuàng)始人的格局、對(duì)品牌的要求以及整體的發(fā)展思路，直接決定了這個(gè)品牌能走多遠(yuǎn)、走多久。

品牌數(shù)讀：你怎么看待餐飲行業(yè)里的“追風(fēng)口”現(xiàn)象，比如前幾年的云貴菜、延邊菜，熱度來得快去得也快？

孟杭萍：我覺得追風(fēng)口其實(shí)是蠻累的，一個(gè)品類或者一個(gè)品牌火了之后，大家都扎堆涌入，想賺一波品類和品牌的紅利，結(jié)果反而加速了品類的內(nèi)卷，也快速稀釋了品牌的生命周期，就像快速燃盡一樣。我們回過頭來覺得，做餐飲還是要做長(zhǎng)期主義的事，去吃時(shí)間復(fù)利的飯，而不是盲目追各種風(fēng)口。

品牌數(shù)讀：面對(duì)當(dāng)下餐飲行業(yè)的下行趨勢(shì)，你認(rèn)為餐飲從業(yè)者最應(yīng)該做的是什么？

孟杭萍：最應(yīng)該做的是回歸餐飲的本質(zhì)，也就是解決消費(fèi)者的真實(shí)需求，這是一切經(jīng)營(yíng)工作的基礎(chǔ)。同時(shí)要保持持續(xù)學(xué)習(xí)和市場(chǎng)調(diào)研的心態(tài)，我們團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)常出差跑市場(chǎng)，高峰期的時(shí)候一天會(huì)嘗六七家店，不斷積累行業(yè)認(rèn)知。還要做好團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)，我們的團(tuán)隊(duì)大多是90后、00后，年輕團(tuán)隊(duì)需要不斷提升組織力和運(yùn)營(yíng)能力，才能讓品牌在行業(yè)浪潮中站穩(wěn)腳跟。

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圖片 | 來自各大品牌官方渠道

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