全球體育場館正迎來一場新的發(fā)展趨勢：越來越多歐美成熟市場的頂級俱樂部，從租場轉(zhuǎn)向自建、自持、自營主場。例如，剛剛承辦米蘭冬奧會開幕式的圣西羅球場已于去年完成私有化，由米蘭雙雄收購并正計劃啟動改造計劃。

內(nèi)容方為自身定制場館，已成全球趨勢。這背后，是一套更關(guān)鍵的底層邏輯 ——內(nèi)容前置：先鎖定IP與內(nèi)容，再規(guī)劃物理空間。

放在國內(nèi)語境里，場館長期陷入「為建而建」的同質(zhì)化困局，低水平內(nèi)卷與大量閑置并存。

業(yè)界常說「場館缺內(nèi)容」，實則因果倒置：場館從一開始，就缺少能持續(xù)聚流的核心IP靈魂。唯有以IP定義空間，場館才能從 「成本中心」，真正變成IP 價值的變現(xiàn)場。

哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院曾在2010年給當(dāng)時的英超托特納姆熱刺俱樂部做過一次戰(zhàn)略咨詢。他們通過財務(wù)模型量化分析，為俱樂部董事會展示了三種不同方案下俱樂部未來會取得的競技和財務(wù)表現(xiàn)。

第一個方案是繼續(xù)在老白鹿巷球場（36500座）征戰(zhàn)英超；

第二個方案是僅投資新建一座6萬座的新球場；

第三個方案是投資新建一座6萬座新球場的同時引進一名超級射手。

通過財務(wù)模型的量化分析，最后結(jié)果是建議決策層采用第三種方案，雖然它投入最高，但超級射手能為俱樂部帶來戰(zhàn)績的提升（報告預(yù)測凈勝球增加12個），從而顯著提高聯(lián)賽排名，而容量增加的現(xiàn)代化球場則能帶來更多票房收入和其他商業(yè)收入。

因此這個咨詢服務(wù)的主要結(jié)論是：單一的投資（僅建球場）效果有限，而將基礎(chǔ)設(shè)施投資與團隊實力提升相結(jié)合的協(xié)同策略，才是推動托特納姆熱刺實現(xiàn)競技與財務(wù)雙重目標(biāo)的最佳路徑。

事實證明，俱樂部采納了他們的建議并取得了顯著的效果。

2015年8月，年僅23歲的韓國球星孫興慜以3000萬英鎊的價格轉(zhuǎn)會熱刺俱樂部。2019年4月，可容納62000人的熱刺新球場落成，孫興慜打入了這座英超最現(xiàn)代化球場的首例進球。

新球場的落成，使熱刺的英超票房收入從2014年的2240萬英鎊增長到2024年的4510萬英鎊。2019年受益于熱刺一路過關(guān)斬將闖入歐冠決賽，那一年，他們僅歐戰(zhàn)賽事的門票收入就達到了1450萬英鎊，占當(dāng)年總門票收入的34%。

雖然這兩年熱刺的戰(zhàn)績不佳，球隊也缺乏真正意義上的超級球星。但高級會員及贊助收入?yún)s成了這座現(xiàn)代化球場的創(chuàng)收基石，隨著市場開發(fā)的不斷深入，這塊收入從2019年2570萬英鎊增至2024年5290萬英鎊，是唯一在穩(wěn)步增長的收入細項。

2025年，他們又推出了新贊助計劃：The Collective。該計劃旨在為托特納姆熱刺體育場的每個看臺提供「定制化活動」。首批成員包括《體育畫報》票務(wù)公司，這份為期12年的贊助合作允許其冠名打造名為「SI俱樂部」的全新空間，該空間位于熱刺球場東看臺，可容納3000人。

《體育畫報》票務(wù)公司CEO表示：「與熱刺的合作是《體育畫報》票務(wù)迄今為止最重要的里程碑之一。自1882年以來，托特納姆熱刺一直是世界上最具傳奇色彩的俱樂部之一，其充滿激情的球迷和世界一流的球場與《體育畫報》票務(wù)的全球擴張戰(zhàn)略完美契合?！?/p>

熱刺的案例證明了，為一個強大的體育IP量身定制空間，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同價值。

然而，并非所有場館都能擁有一個百年俱樂部作為核心。在更普遍的泛娛樂IP領(lǐng)域，內(nèi)容與場館的結(jié)合邏輯雖有不同，但「前置思維」同樣關(guān)鍵——其核心從「綁定一個IP」變?yōu)?「測算一片市場」。

IP的流動性，要求場館在規(guī)劃之初就必須回答：我的城市，究竟需要并承載多少內(nèi)容？

NBA球隊費城76人在2024年發(fā)起了一個在市中心新建一座新球館的計劃。該球館一旦落成將讓費城成為美國又一座擁有雙球館的城市，除了舉辦NBA比賽，球館也將和其他同類型場館一樣，通過舉辦演唱會等活動來擴大場館利用率。但就算建成了一座足以吸引頂級音樂IP的一流場館，費城市場是否有足夠的容量來承載這些新增IP內(nèi)容呢？

為了得到答案，費城聘請的咨詢公司決定引入市場滲透率（即每個球館在每場音樂會上能夠容納的居民數(shù)量，數(shù)值越高，說明市場飽和度越低，發(fā)展?jié)摿υ酱螅┑母拍顏磉M行分析。

數(shù)據(jù)顯示，費城每13.1萬居民對應(yīng)一場室內(nèi)演唱會，在NBA/NHL市場排名中位列倒數(shù)第三（即飽和度最低的市場之一），較行業(yè)平均水平高出132%，這表明費城室內(nèi)演出市場遠未飽和，有足夠的空間容納更多活動。

如果費城市場的滲透率能達到其他多球館市場的平均水平，那么整個市場每年需要舉辦83場球館演唱會，比目前的42場（費城76人現(xiàn)有主場富國銀行中心平均值）增加41場。

分析還對比了全美單球館市場與多球館市場的室內(nèi)演出數(shù)量。發(fā)現(xiàn)單球館市場平均每年舉辦39.5場球館演唱會。擁有兩個球館的市場，演唱會總數(shù)平均達到 77.7場（即每個球館約38.9場），比單球館市場高出95%——證明新球館能激活增量需求，而非分流現(xiàn)有資源。

報告還拿紐約舉例，紐約是全球唯二擁有四座室內(nèi)球館的城市（另一座是洛杉磯）。其室內(nèi)演唱會市場滲透率為2.2萬人/場，可謂競爭激烈。但得益于北美演出市場近十年接近年均5%的增長，2012年開業(yè)的巴克萊中心（NBA籃網(wǎng)隊主場），讓紐約室內(nèi)演唱會年均場次從71場躍升至110場，并在2019年達到174場（較2011年增加145%）。

2019年，巴克萊中心舉辦NBA比賽之余，還獨自舉辦了42場室內(nèi)演唱會。最關(guān)鍵的是，原有兩大球館（麥迪遜廣場花園MSG、保誠中心）的舉辦場次相比2011年也分別大幅增長了129%和95%。

在市場已擁有三個主要球館的「飽和」?fàn)顟B(tài)下，NHL球隊紐約島人的主場瑞銀體育館于2022年開業(yè)。它的出現(xiàn)進一步將紐約室內(nèi)演唱會的市場總量推動到229場。瑞銀體育館在2022年舉辦了38場室內(nèi)演唱會，而同期其他三大現(xiàn)有球館的活動場次全部保持增長或穩(wěn)定（MSG+4%，保誠中心+37%，巴克萊中心+1%）。

但紐約作為全球頂級城市，具備獨特的IP聚集效應(yīng)與市場承載力，這種優(yōu)勢并非絕大多數(shù)城市可復(fù)制。對于普通市場而言，「內(nèi)容前置」的核心不僅是匹配市場容量，更要規(guī)避IP與場館的適配偏差，這就引出了兩類必須警惕的「價值錯配」。

第一種錯配，是「臨時性IP」與「永久性場館」的錯配。奧運會無疑是全球最大的體育IP之一，每屆奧運場館的賽后利用問題卻經(jīng)常成為大家爭議的焦點，主要原因就是兩周多的臨時性比賽與一堆永久性的體育場館實現(xiàn)了錯配。

和上文提到的泛娛樂IP不同，能和奧運會價值接近的IP可謂屈指可數(shù)，后奧運時代的場館利用各國各城市之間只能各顯神通。

目前最有希望能夠扭轉(zhuǎn)這個錯配局面的案例發(fā)生在巴西里約，2024年手握「里約搖滾音樂節(jié)」的Rock World公司提出構(gòu)想，他們希望將里約奧林匹克公園改造成一個大型娛樂綜合體，包括游樂園、美食中心、度假村和博物館。該項目名為「想象計劃」（Project Imagine），預(yù)計在三到四年內(nèi)開放，建成后將成為「拉丁美洲最大的娛樂旅游綜合體」。

2016年里約奧運會后，里約奧林匹克公園一直是「里約搖滾音樂節(jié)」的官方舉辦地，「想象計劃」的建成將讓「里約搖滾音樂節(jié)」擁有永久場地。這個案例的啟示在于：為一個可持續(xù)的強勢文化IP匹配長期空間，是化解「臨時性與永久性」錯配的關(guān)鍵。

然而，另一種錯配同樣危險，它無關(guān)IP的存續(xù)時間，而關(guān)乎IP的發(fā)展階段與空間規(guī)模的失衡，即「成長型小IP」與「超前型大空間」的錯配。

韓國 LCK 電競聯(lián)盟早年曾在大型綜合場館與演播廳輪換舉辦常規(guī)賽，空間分散、氛圍不足。后來聯(lián)盟統(tǒng)一改用僅450座的LOL Park小型專業(yè)電競館，場場滿座、聲浪集中，選手狀態(tài)與聯(lián)賽觀賞性同步提升，商業(yè)價值也被徹底激活。

無獨有偶，KPL俱樂部重慶狼隊從大型藝術(shù)中心遷入2000座專業(yè)電競館后，3月14日首戰(zhàn)便吸引近1700名觀眾到場，氛圍拉滿、成績穩(wěn)居頂尖。這些案例共同證明：成長型小IP，更需要「正好夠用、氛圍拉滿」的專業(yè)小場館，盲目追求大而空的場地只會稀釋價值、拖累運營。

這兩種錯配，一者關(guān)乎 IP 的時間屬性，一者關(guān)乎 IP 的成長階段，但其共同根源都是：在規(guī)劃之初，未能讓「內(nèi)容」真正成為定義「空間」的絕對前提。

當(dāng)下體育場館行業(yè)，「運營前置」已成為突破閑置困局的共識，但僅停留在運營層面的前置，仍未觸及問題核心——運營的本質(zhì)是對內(nèi)容的落地與放大，缺乏核心內(nèi)容與IP錨定，再精細的運營也只是「無米之炊」。

相較于「運營前置」，「內(nèi)容前置」才是重構(gòu)場館價值邏輯的關(guān)鍵，它跳出「先建后找內(nèi)容」的路徑依賴，以IP挖掘、篩選與綁定為起點，指引場館規(guī)劃與功能布局。

而無論是體育IP與場館的深度綁定、泛娛樂IP與市場的精準(zhǔn)適配，還是規(guī)避兩類核心價值錯配，本質(zhì)都是「內(nèi)容前置」的實踐落地。

因此，未來的競爭，本質(zhì)上是內(nèi)容戰(zhàn)略策劃與IP共生設(shè)計能力的競爭。

這要求超越傳統(tǒng)的建設(shè)與招商思維，在項目誕生前，就為場館注入可生長的「靈魂」，完成從空間構(gòu)想者到價值孵化者的關(guān)鍵跨越。

作者： 李和利 體育基礎(chǔ)設(shè)施咨詢專家，兼具體育與地產(chǎn)跨領(lǐng)域視角

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