文章來源： 思 宇Me dTec h

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2026年3月24日，海爾生物醫(yī)療（688139.SH）舉辦"應(yīng)AI而變 躍遷·共生"生態(tài)合作伙伴共創(chuàng)峰會(huì)，對(duì)外發(fā)布了三大核心戰(zhàn)略方向：AI+創(chuàng)新戰(zhàn)略、科工共創(chuàng)戰(zhàn)略與渠道新紀(jì)元戰(zhàn)略。

思宇MedTech受邀到現(xiàn)場(chǎng)參加這場(chǎng)干貨滿滿的會(huì)議，主編趙清主持了"科工共創(chuàng)，共筑全球生命科學(xué)新生態(tài)"圓桌論壇環(huán)節(jié)。會(huì)后最強(qiáng)烈的感受是：發(fā)布戰(zhàn)略背后，是一家企業(yè)對(duì)“如何增長(zhǎng)”的系統(tǒng)性回答。

先看一組數(shù)據(jù)。海爾生物的產(chǎn)品及解決方案已應(yīng)用于全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，超低溫、恒溫產(chǎn)線在多個(gè)國(guó)家實(shí)現(xiàn)第一份額。2025年海外收入持續(xù)增長(zhǎng)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)比重預(yù)計(jì)超過36%，同比增長(zhǎng)17.9%；公司研發(fā)投入占比14%，新產(chǎn)業(yè)收入占比48.5%……數(shù)據(jù)背后，是戰(zhàn)略和組織能力。

本文聚焦"科工共創(chuàng)戰(zhàn)略"戰(zhàn)略做一次深度解讀，試圖回答一個(gè)更大的問題：在存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)到底靠什么贏？

一、"科工共創(chuàng)"到底在說什么？

峰會(huì)上，海爾生物正式發(fā)布了"科工共創(chuàng)"戰(zhàn)略。聽著像個(gè)"大詞兒"，本質(zhì)非常樸實(shí)：

好的產(chǎn)品，不是閉門造車，是和用戶一起"共創(chuàng)"出來的。

難點(diǎn)在于，大多數(shù)企業(yè)做不到。一線臨床需求是碎片化、場(chǎng)景化的，而企業(yè)研發(fā)體系是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?，兩者之間存在天然斷層，信息層層衰減，最終產(chǎn)品總與真實(shí)需求存在偏差。

海爾生物選了一條笨辦法：扎下根來貼近客戶，彎下腰走入最基層。有的團(tuán)隊(duì)在客戶那里一呆就是180多天，一點(diǎn)一點(diǎn)拆解痛點(diǎn)、癢點(diǎn)，再把洞察融入新產(chǎn)品和流程。從"做設(shè)備、賣設(shè)備"，轉(zhuǎn)向面向客戶的定制化解決方案。這一轉(zhuǎn)變，本質(zhì)來自三重變化：需求側(cè)從單點(diǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)向整套能力，供給側(cè)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)提升，關(guān)系側(cè)從交易走向長(zhǎng)期價(jià)值。

"科工共創(chuàng)"，從產(chǎn)品到解決方案和服務(wù)，是一種新型“生產(chǎn)關(guān)系”。

二、已經(jīng)"共創(chuàng)"出了什么？

科工共創(chuàng)不是停留在PPT上的愿景，而是已經(jīng)被驗(yàn)證的路徑。圓桌論壇上，來自瑞金醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液病醫(yī)院、南方醫(yī)科大學(xué)珠江醫(yī)院的三位臨床專家，講了三個(gè)不同場(chǎng)景，但本質(zhì)是同一個(gè)問題：醫(yī)生和科學(xué)家有成熟的臨床想法，缺的是能把想法落地為標(biāo)準(zhǔn)化、可規(guī)?；a(chǎn)品的工程伙伴。

從"進(jìn)口依賴"到"共同迭代"。瑞金醫(yī)院生物樣本庫(kù)負(fù)責(zé)人戴蒙回顧了與海爾的合作歷程：從早期依賴進(jìn)口設(shè)備，到發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的工業(yè)能力完全可以支撐臨床需求，更在持續(xù)合作中不斷迭代，從基礎(chǔ)制造走向智慧化管理。他的切身感受是：國(guó)內(nèi)企業(yè)"反應(yīng)特別快"，愿意投入研發(fā)資源。

從"手工操作"到"全流程閉環(huán)"。血液病醫(yī)院輸血科主任李強(qiáng)面臨的痛點(diǎn)很具體：干細(xì)胞處理高度依賴人工，質(zhì)量難以穩(wěn)定。他與海爾共創(chuàng)的方向，正是將手工環(huán)節(jié)自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，最終實(shí)現(xiàn)全流程閉環(huán)管理。結(jié)果是：不同醫(yī)院之間的治療質(zhì)量具備了可復(fù)制性。

從"實(shí)驗(yàn)室工藝"到"產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)"。珠江醫(yī)院轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心主任高毅，在生物人工肝領(lǐng)域深耕超過二十年——國(guó)際上尚無獲批產(chǎn)品，中國(guó)處于領(lǐng)先位置。他的團(tuán)隊(duì)已完成一期臨床試驗(yàn)，但受限于手工工藝難以保證批量質(zhì)量一致性。雙方共創(chuàng)了一套全封閉自動(dòng)化細(xì)胞擴(kuò)增系統(tǒng)，目前樣機(jī)已能夠解決自動(dòng)化生產(chǎn)、數(shù)據(jù)可溯源和遠(yuǎn)程監(jiān)控三大問題，具備產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)。

三個(gè)場(chǎng)景，三條路徑，指向同一個(gè)結(jié)論：從0到1靠科學(xué)，從1到100靠工程體系?？乒す矂?chuàng)的價(jià)值，正是在“翻譯”和“架橋”。

共創(chuàng)產(chǎn)品已走出國(guó)門。在摩洛哥，海爾生物與用戶共創(chuàng)的"方舟"自動(dòng)化樣本庫(kù)方案已成功落地；在泰國(guó)，AI+自動(dòng)化藥房進(jìn)入市場(chǎng)——這也是業(yè)內(nèi)中國(guó)品牌為數(shù)不多的AI場(chǎng)景出海案例。從中國(guó)的手術(shù)室、實(shí)驗(yàn)室到海外的醫(yī)院和藥房，科工共創(chuàng)的方法論正在經(jīng)受跨文化、跨體系的驗(yàn)證。這說明一個(gè)重要的事：

海爾生物科工共創(chuàng)的底層邏輯，是一種可輸出的、全球適用的能力。

三、憑什么能做到？

一次共創(chuàng)可以是偶然，讓共創(chuàng)持續(xù)發(fā)生、可規(guī)模復(fù)制，才是真正的能力。海爾生物靠的是三層支撐結(jié)構(gòu)。

第一層：開放的需求入口。海爾生物建立了醫(yī)工科技轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)"海醫(yī)匯"，將科研需求與產(chǎn)業(yè)化能力緊密鏈接。目前已對(duì)接六十多家科研院所和醫(yī)療機(jī)構(gòu)，匯聚超百位院士和臨床專家，十四個(gè)共創(chuàng)項(xiàng)目成功落地轉(zhuǎn)化。它不是展示性招牌，而是真正在運(yùn)轉(zhuǎn)的連接器——讓臨床端碎片化的需求有了歸攏和響應(yīng)的入口。

第二層：深入一線的技術(shù)底座。數(shù)百名研發(fā)人員，覆蓋制冷、環(huán)境控制、分離分選、生物應(yīng)用及AI自動(dòng)化等方向，構(gòu)成"四橫四縱"的技術(shù)底座。這支團(tuán)隊(duì)不是坐在辦公室等需求單，而是走進(jìn)實(shí)驗(yàn)室和臨床現(xiàn)場(chǎng)，跟醫(yī)生一起梳理流程、發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)——這正是三位臨床專家不約而同的感受：海爾的團(tuán)隊(duì)愿意蹲下來跟你一起解決問題。技術(shù)底座的另一層意義在于可復(fù)制性：某個(gè)場(chǎng)景驗(yàn)證的方案，底層邏輯可以快速遷移到其他場(chǎng)景。

第三層：共同成長(zhǎng)的渠道網(wǎng)絡(luò)。峰會(huì)上一位合作超過17年的經(jīng)銷商分享道，從做幾十萬元的設(shè)備到承接千萬級(jí)場(chǎng)景方案，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了幾十倍。這不是市場(chǎng)紅利，而是角色升級(jí)——從"賣設(shè)備的"變成"做方案的"，從紅海拼價(jià)格，到憑場(chǎng)景理解力打造藍(lán)海。

三層結(jié)構(gòu)各司其職，每個(gè)參與方都獲得實(shí)在的回報(bào)：臨床專家的成果實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，海爾獲得持續(xù)創(chuàng)新動(dòng)力，經(jīng)銷商升級(jí)為方案提供者，終端用戶得到真正貼合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

每個(gè)人都比以前過得更好。

四、是否實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)？

有能力做到，還不夠，共創(chuàng)必須閉環(huán)到商業(yè)。

峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)舉行的戰(zhàn)略合作簽約儀式，正是這個(gè)閉環(huán)的集中呈現(xiàn)——海爾生物與8家機(jī)構(gòu)達(dá)成戰(zhàn)略合作，每一條合作線背后都指向清晰的場(chǎng)景價(jià)值和可量化的市場(chǎng)空間。

01

細(xì)胞治療：深耕百億級(jí)市場(chǎng)

2026年被普遍視為中國(guó)細(xì)胞治療從臨床驗(yàn)證走向規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。海爾生物與吉美瑞生、恒潤(rùn)達(dá)生的合作，圍繞細(xì)胞培養(yǎng)、質(zhì)控、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)，共建自動(dòng)化與標(biāo)準(zhǔn)化體系。

對(duì)合作方而言，是加速臨床轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)化能力的提升；

對(duì)海爾生物而言，則是豐富解決方案、進(jìn)一步深耕百億級(jí)細(xì)胞治療市場(chǎng)。

02

實(shí)驗(yàn)室場(chǎng)景：從設(shè)備采購(gòu)到一體化方案

與威凱檢測(cè)共創(chuàng)第三方檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室智慧化方案，面向數(shù)十億級(jí)市場(chǎng)；與泛美實(shí)驗(yàn)室合作，打造“設(shè)備+系統(tǒng)+工程”的一體化解決方案，覆蓋千億級(jí)實(shí)驗(yàn)室建設(shè)空間；與銳競(jìng)科技合作，打通420余所高校與科研院所渠道。

對(duì)客戶而言，是從“買設(shè)備”升級(jí)為“建體系”；

對(duì)海爾生物而言，是從單點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)入整體解決方案市場(chǎng)。

03

醫(yī)藥冷鏈物流：從設(shè)備延伸到流通體系

與順豐醫(yī)藥共創(chuàng)醫(yī)藥冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)與轉(zhuǎn)運(yùn)方案，聯(lián)合開發(fā)移動(dòng)式冷鏈裝備，將設(shè)備能力嵌入物流網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)合作方而言，是提升冷鏈質(zhì)量與效率；

對(duì)海爾生物而言，是進(jìn)入冷鏈流通市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)與溫控設(shè)備深度融合。

04

更多場(chǎng)景：能力向上下游延伸

與東南大學(xué)合作，補(bǔ)齊人才與技術(shù)儲(chǔ)備；

與金宇保靈合作，聯(lián)合共創(chuàng)了P3實(shí)驗(yàn)室、動(dòng)物疫苗智慧銷售終端，進(jìn)入獸用生物制品/動(dòng)物疫苗領(lǐng)域，可對(duì)同行業(yè)的規(guī)?；髽I(yè)進(jìn)行復(fù)制。

從科研需求，到產(chǎn)品共創(chuàng)，到場(chǎng)景落地，再到規(guī)模復(fù)制——

科工共創(chuàng)，正在完成從“創(chuàng)新能力”到“商業(yè)能力”的完整閉環(huán)。

尾聲：一個(gè)關(guān)于"如何一起贏"的中國(guó)方案

把視角再拉遠(yuǎn)一些。

過去幾十年，全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主流敘事是零和博弈。這套邏輯在增量時(shí)代尚可運(yùn)轉(zhuǎn)，但當(dāng)人類面對(duì)的挑戰(zhàn)——老齡化、傳染病、罕見病、醫(yī)療不平等——越來越復(fù)雜時(shí)，單純的競(jìng)爭(zhēng)邏輯已經(jīng)不夠用了。

科工共創(chuàng)生態(tài)提供的，是一種"正和博弈"的范本?？蒲卸素暙I(xiàn)需求場(chǎng)景，產(chǎn)業(yè)端貢獻(xiàn)工程能力，渠道端貢獻(xiàn)落地服務(wù)，每一方都在協(xié)作中獲得了單打獨(dú)斗時(shí)無法獲得的價(jià)值。

而當(dāng)這套模式從瑞金醫(yī)院的樣本庫(kù)走到摩洛哥的醫(yī)院、從珠江醫(yī)院的實(shí)驗(yàn)室走到泰國(guó)的藥房，它就不再只是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——而是"一起把蛋糕做大"的稀缺能力，并且成為可供全球借鑒的樣本：不是如何打敗對(duì)手，而是如何讓每一個(gè)參與者都變得更強(qiáng)，然后一起去面對(duì)那些真正重要的問題。

海爾生物的愿景是成為"全球信賴的生命科技品牌"。"信賴"這兩個(gè)字的分量，大概就藏在這里——

你信賴一個(gè)人，不是因?yàn)樗饶銖?qiáng)，

而是因?yàn)槟愦_信，

跟他在一起，你會(huì)變得更好。