為什么有些企業(yè)曇花一現(xiàn)，而有些企業(yè)卻能基業(yè)長青?

正和島邁向千億進(jìn)化塾首席導(dǎo)師、深圳明微管理咨詢創(chuàng)始人薄連明，在年度重磅圖書《千億密碼》中深度分析TCL案例時(shí)分析說，多年的管理實(shí)踐讓我確信，答案就藏在“企業(yè)家精神”這五個(gè)字里。

企業(yè)家精神之于企業(yè)，猶如靈魂之于軀體。企業(yè)家精神能為企業(yè)源源不斷地注入力量，讓企業(yè)在順境中保持清醒，在逆境中重獲新生，在變革中持續(xù)領(lǐng)先。

TCL從一家地方小廠到全球科技巨頭的神奇蛻變，核心驅(qū)動(dòng)力就是創(chuàng)始人李東生的企業(yè)家精神。20世紀(jì)80年代，當(dāng)李東生毅然放棄“鐵飯碗”，接手瀕臨倒閉的TTK家庭電器(惠州)有限公司時(shí)，就將“敢教日月?lián)Q新天”的冒險(xiǎn)精神植入了TCL的企業(yè)基因中。

在隨后的歲月里，李東生又用一個(gè)個(gè)關(guān)鍵決策為TCL注入了獨(dú)特的精神氣質(zhì):抵押房產(chǎn)引進(jìn)國內(nèi)首條免提式電話生產(chǎn)線，展現(xiàn)的是敢為人先的魄力;頂著巨虧壓力跨國并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，體現(xiàn)的是全球布局的雄心;力排眾議投入巨資組建華星光電，打破國外面板壟斷，彰顯的是產(chǎn)業(yè)報(bào)國的擔(dān)當(dāng)。這些決策背后，正是將個(gè)人理想與企業(yè)使命深度融合的企業(yè)家精神。

但是，只靠企業(yè)家精神就能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展嗎?不，企業(yè)家精神決定了一家企業(yè)的高度，而決定這家企業(yè)能走多遠(yuǎn)的，是能否將這種高度轉(zhuǎn)化為組織的厚度，能否將企業(yè)家精神轉(zhuǎn)化為組織的制度性能力。

《千億密碼》中分析說，過去四十多年里，無數(shù)企業(yè)家憑借個(gè)人膽識(shí)創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，然而，隨著創(chuàng)始人的退場，大多數(shù)企業(yè)迅速走上了衰退之路。這些企業(yè)的失敗反映了一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí):依賴個(gè)人英雄主義的企業(yè)，終究只是時(shí)代浪潮中的蜉蝣。

但TCL并沒有患上這種“創(chuàng)始人依賴癥”，它的與眾不同之處在于，其創(chuàng)始人李東生通過系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)，將個(gè)人精神轉(zhuǎn)化為管理層的群體意志，甚至是全員共識(shí)，實(shí)現(xiàn)了制度化傳承。

比如，2004年的國際化并購曾讓TCL陷入前所未有的困境，但正是這場危機(jī)促使TCL建立了“高管跟投制”—要求管理團(tuán)隊(duì)拿出真金白銀共同投資重大項(xiàng)目。這個(gè)制度看似簡單，卻從根本上改變了決策機(jī)制:當(dāng)每個(gè)人都像企業(yè)家一樣思考時(shí)，冒險(xiǎn)就不再是創(chuàng)始人的個(gè)人行為，而成為組織的集體智慧。

再比如，通過建立針對(duì)高層管理者的“雄鷹工程”、針對(duì)中層管理者的“精鷹工程”、針對(duì)基層經(jīng)理人員的“飛鷹工程”以及針對(duì)剛?cè)肼毊厴I(yè)生的“雛鷹工程”等“鷹之系列”人才培養(yǎng)體系，使企業(yè)家精神不再局限于管理層，而是滲透到每個(gè)層級(jí)、每位員工。

正因?yàn)橛辛诉@樣的制度化傳承，在TCL，“企業(yè)家”不是一個(gè)人的稱號(hào)，而是一群人的生存方式，與此同時(shí)，TCL也擁有了不同于傳統(tǒng)制造業(yè)的獨(dú)特基因:既有敢為人先的銳氣，又有十年磨一劍的靜氣，更有將技術(shù)攻堅(jiān)視為使命的志氣。

（本文為節(jié)選，完整內(nèi)容詳見正和島年度新書《千億密碼》）

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