從河南出來的企業(yè)有很多，但要說最Global的，一定是泡泡瑪特和蜜雪冰城。

• 一個(gè)從鄭州城中村走出來，把4塊錢的檸檬水賣到了全球，現(xiàn)在全球已經(jīng)開了6萬家店，對手就剩一個(gè)星巴克；

• 一個(gè)根在河南，從北京開始，把幾十塊的盲盒賣遍了全世界，成了中國潮玩出海的獨(dú)一份。

兩家都是從中原大地走出來的企業(yè)，更是當(dāng)下中國消費(fèi)品牌里，最懂全球化、最能打的兩個(gè)選手。

最近兩家前后腳交出了最新財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)一個(gè)比一個(gè)亮眼：

• 蜜雪冰城營收335.6億，凈利潤做到了接近60億，并且海外門店也有1萬多家；

• 泡泡瑪特這邊營收371.2億，凈利潤130.8億元，是蜜雪的兩倍。

可就是兩份漂亮的財(cái)報(bào)，換來的卻是市場完全不同的待遇。

• 蜜雪冰城財(cái)報(bào)一出，股價(jià)應(yīng)聲大漲，機(jī)構(gòu)扎堆唱多；

• 泡泡瑪特業(yè)績超預(yù)期，股價(jià)卻是大跌，機(jī)構(gòu)資金瘋狂凈賣出。

所有人都在問：同樣是河南走出的全球化王者，同樣交出了滿分財(cái)報(bào)，為啥利潤率更低的蜜雪被大家看好，泡泡瑪特卻跌跌不休？

兩家企業(yè)的底牌到底差在哪？這場全球化的長跑里，誰能笑到最后？

中原大地跑出來的全球奇跡

中原大地從來不缺草根逆襲的商業(yè)傳奇，而中國消費(fèi)品牌全球化這一仗，打得最出圈、最徹底的兩個(gè)選手，偏偏都出自河南。

一個(gè)是開封張家兄弟的蜜雪冰城。1997年，19歲的張紅超揣著幾千塊錢，在鄭州燕莊的城中村租下一間20平米的門面，支起了刨冰攤。

夏天蹬著三輪車頂著烈日去進(jìn)貨，一杯刨冰只賣4塊錢，就靠著這幾分幾毛的利潤，從鄭州的城中村，一步步殺向全國。二十多年過去，那個(gè)城中村的冷飲攤，長成了全球門店最多的新茶飲帝國。

另一個(gè)是新鄉(xiāng)小伙王寧的泡泡瑪特。這個(gè)土生土長的河南年輕人，大學(xué)在鄭州讀書時(shí)就開始折騰創(chuàng)業(yè)，畢業(yè)北漂，從北京中關(guān)村的格子鋪起步，最早賣文具、小飾品，踩過無數(shù)坑，才摸到了潮玩盲盒的門道。

誰也沒想到，這個(gè)從河南走出去的年輕人，硬生生把幾十塊的盲盒，做成了席卷全球的文化符號，把泡泡瑪特做成了全球潮玩第一股。

兩家企業(yè)，一個(gè)扎根鄭州，一個(gè)根在河南，骨子里都刻著中原人最核心的特質(zhì)：務(wù)實(shí)、敢闖、能把一件小事做到極致。

而它們也走出了幾乎一模一樣的成長路徑：先靠著極致的產(chǎn)品力，在國內(nèi)殺成了斷層第一，再帶著中國模式，硬生生闖開了全球化的大門。

至于盈利能力，蜜雪冰城營收、利潤，毛利率持續(xù)走高，現(xiàn)金流穩(wěn)如磐石；泡泡瑪特也是如此，海外業(yè)務(wù)繼續(xù)高速增長，手握200億的現(xiàn)金儲(chǔ)備，可以說是財(cái)大氣粗。

不過，市場對兩家企業(yè)的未來卻有了分歧。多家機(jī)構(gòu)上調(diào)了蜜雪集團(tuán)的目標(biāo)價(jià)和評級，而泡泡瑪特這邊則是持看空態(tài)度。

說到底，這從來不是財(cái)報(bào)數(shù)字的輸贏，而是兩種商業(yè)模式，從誕生的第一天起，就注定了的宿命分野。

過去不重要，未來很重要

坦白講，市場永遠(yuǎn)最現(xiàn)實(shí)，看的從來不是過去賺了多少錢，而是未來能不能持續(xù)賺錢、能賺多久。

蜜雪冰城的業(yè)績越好，越向市場證明了它的模式是可復(fù)制、可持續(xù)的正循環(huán)；

而泡泡瑪特的業(yè)績再亮眼，也只能代表過去的IP爆款成功了，市場看不到未來的確定性，自然會(huì)選擇落袋為安。

很多人以為蜜雪的成功靠的是低價(jià)走量，但真正看懂的人都知道，雪王的護(hù)城河，從來不是4塊錢的檸檬水，而是它背后那套越滾越大、幾乎無法被打破的供應(yīng)鏈護(hù)城河。

蜜雪冰城2012年開始自建供應(yīng)鏈，迄今采購網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球六大洲、38個(gè)國家，在國內(nèi)建有五大生產(chǎn)基地，70余條國際智能化生產(chǎn)線，核心原料實(shí)現(xiàn)100%自產(chǎn)，同時(shí)自建冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)。

以這套體系為基礎(chǔ)，搭建了一個(gè)近乎完美的商業(yè)閉環(huán)：門店開得越多，采購規(guī)模就越大，工廠的生產(chǎn)成本就越低；成本越低，給加盟商的供貨價(jià)就越便宜，加盟商的盈利空間就越穩(wěn)；加盟商能賺到錢，就有更多人排隊(duì)加盟，門店數(shù)量繼續(xù)暴漲，供應(yīng)鏈的規(guī)模優(yōu)勢再上一個(gè)臺階。

其實(shí)大家看到的是，蜜雪把這套模式在國內(nèi)跑通了，在東南亞跑通了，未來就能復(fù)制到全球任何一個(gè)國家。6萬家店不是終點(diǎn)，10萬家、20萬家店的增長路徑清晰可見。

就是資本市場最愿意買單的核心邏輯。

再看泡泡瑪特，它的困境恰恰和蜜雪冰城相反。它的增長，是綁定在不可預(yù)測的IP爆款上，過去的成功，很難給未來兜底。

很多人以為泡泡瑪特是靠盲盒模式贏的，但潮玩行業(yè)的本質(zhì)，從來不是賣盒子，而是賣IP。盲盒只是銷售形式，真正決定生死的，是你能不能持續(xù)做出讓全球年輕人買單的爆款IP。

不過回看泡泡瑪特成立至今，孵化了上百個(gè)IP，但去年單LABUBU這一IP就占了泡泡瑪特近4成營收。并且過億的17個(gè)IP大多也是之前的老IP。

這就是資本市場最擔(dān)心的事。潮玩IP的生命周期是有限的，再火的IP，總有過氣的一天。這次財(cái)報(bào)的業(yè)績超預(yù)期，只能證明老IP的余熱還在，卻回答不了那個(gè)最核心的問題：下一個(gè)爆款在哪？如果新IP接不上，增長會(huì)不會(huì)戛然而止？

• 說到底，蜜雪冰城的商業(yè)模式，是越做壁壘越厚的滾雪球，業(yè)績越好，市場越相信它的未來；

• 而泡泡瑪特，是永遠(yuǎn)要重新開局的闖關(guān)游戲，業(yè)績越好，市場越擔(dān)心它下一關(guān)闖不過去。

能打的對手已經(jīng)不多了

雖然市場給了兩家冰火兩重天的待遇，但沒人能否認(rèn)，這兩個(gè)從河南走出來的企業(yè)，已經(jīng)在國內(nèi)各自的賽道里殺到了幾乎沒有對手的地步。

如今能和蜜雪冰城在全球市場對標(biāo)的，只剩星巴克這個(gè)百年餐飲巨頭。

截至2025年底，星巴克全球門店總數(shù)約3.8萬家，而蜜雪冰城的全球門店已經(jīng)突破6萬家，僅國內(nèi)門店數(shù)就是星巴克中國的6倍；

在東南亞市場，蜜雪冰城的門店數(shù)早已超過星巴克在當(dāng)?shù)氐目偭?，成了東南亞街頭最常見的茶飲品牌。

很多人覺得4塊錢的蜜雪冰城，和30塊錢的星巴克根本不是一個(gè)賽道的對手，但這場對決里，從來不是低價(jià)與高價(jià)的對抗，而是兩套全球商業(yè)體系的碰撞。

星巴克靠的是品牌溢價(jià)和第三空間的場景價(jià)值，蜜雪冰城靠的是極致的供應(yīng)鏈壁壘和可無限復(fù)制的單店模型。

更關(guān)鍵的是，蜜雪冰城的邊界還在不斷拓寬：從茶飲到咖啡，從冰淇淋到炸串，甚至預(yù)制菜、零食賽道，它都在用同一套供應(yīng)鏈邏輯降維打擊。

當(dāng)蜜雪冰城的門店開滿全球每一個(gè)角落，它和星巴克的全球?qū)Q，也就拉開了序幕。

再看泡泡瑪特，也早已不是那個(gè)靠盲盒風(fēng)口起家的網(wǎng)紅公司，而是成了中國潮玩賽道里，唯一有資格沖擊全球IP巨頭的玩家。

那些曾經(jīng)跟風(fēng)做盲盒的文創(chuàng)公司、跨界玩家，要么倒閉退場，要么收縮業(yè)務(wù)茍活，國內(nèi)能和泡泡瑪特對標(biāo)的對手幾乎全部消失。

哪怕放眼全球，能稱得上它對手的，也只剩萬代、迪士尼這些經(jīng)營了幾十年的老牌巨頭。

并且泡泡瑪特的野心，從來不止于做全球潮玩龍頭，而是要打造屬于中國的東方迪士尼。

它一邊搭建全球化的IP孵化體系，簽下全球頂尖的設(shè)計(jì)師，持續(xù)孵化新IP，打破單一IP依賴的困局；

一邊沿著IP的商業(yè)化邊界不斷拓展，從潮玩手辦，到動(dòng)畫影視、游戲聯(lián)動(dòng)，再到線下主題樂園、沉浸式體驗(yàn)展，甚至現(xiàn)在還要進(jìn)軍家電行業(yè)，一步步復(fù)刻迪士尼的IP帝國路徑。

迪士尼用了近百年，把米老鼠從一個(gè)動(dòng)畫形象，做成了覆蓋全球的IP商業(yè)帝國，而泡泡瑪特僅用十幾年，便讓中國原創(chuàng)IP走出了國門，賣到了全球40多個(gè)國家和地區(qū)。

當(dāng)然，屬于它們的故事遠(yuǎn)沒到終局，未來的全球商業(yè)版圖里，這兩個(gè)來自中原大地的中國品牌，注定會(huì)寫下更濃墨重彩的一筆！