“成就偉大企業(yè)，團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空。”

文｜《中國企業(yè)家》記者 李艷艷

見習編輯｜李原編輯｜何伊凡

頭圖攝影｜吳瑩

“萬店規(guī)?！迸c“下沉之王”的標簽，還足以定義蜜雪嗎？

3月24日，蜜雪集團發(fā)布2025年業(yè)績。財報顯示，營收335.6億元，同比增長35.2%；歸母凈利潤58.8億元，同比增長32.7%。兩項指標均超市場預期。

業(yè)績增長之外，更值得關注的，是這家全球最大現(xiàn)制飲品巨頭的戰(zhàn)略升級。蜜雪宣布，2026年將主動放緩國內開店節(jié)奏。同時，計劃投入16億元升級供應鏈，將常溫原料切換為冷鏈鮮奶、鮮果。

“2025 年是機遇與挑戰(zhàn)并存的一年，我們繼續(xù)圍繞供應鏈強化、品牌 IP 建設、門店運營優(yōu)化的三條主線，持續(xù)鞏固‘三位一體的總成本領先’?！?/strong>新任首席執(zhí)行官張淵在公告當晚的業(yè)績說明會上表示。

他還透露，2026 年，公司將重點關注提升門店經營質量，審慎拓展門店規(guī)模。

業(yè)績公布同日，蜜雪發(fā)布管理層調整公告。

原首席執(zhí)行官張紅甫出任聯(lián)席董事長。原執(zhí)行副總裁、財務官張淵接任首席執(zhí)行官。對此，張淵在前述業(yè)績會上解釋稱，調整的本質是對現(xiàn)有管理團隊分工的優(yōu)化。“成就偉大的企業(yè)，團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空?！?/p>

在消費市場日益理性、行業(yè)競爭回歸本質的當下，一個行業(yè)共識早已形成：規(guī)模紅利固然誘人，但唯有基于價值創(chuàng)造的高質量增長，方能穿越周期。

從規(guī)模擴張轉向質量優(yōu)先，從效率驅動轉向品質升級，蜜雪建立了一套多品牌運營、全球化布局、數(shù)智化驅動的經營模式。而今，這家走過29年歷史的消費龍頭正在主動調整，重新定義自己的增長邏輯。

提升單店盈利，16億加碼供應鏈

2026年，蜜雪冰城國內將主動調整開店速度。

蜜雪冰城中國大區(qū)首席執(zhí)行官馬俊偉在前述業(yè)績會上表示，集團將秉持質量優(yōu)先戰(zhàn)略，將更多資源聚焦于存量門店的運營扶持與效益提升。

開店策略也將更加精準。集團將以單店營業(yè)額增幅、門店布局密度為核心指標，有序開拓交通樞紐、景區(qū)等特色場景門店。門店類型將更加多元，覆蓋更多消費場景。

值得注意的是，蜜雪還在供應鏈端大幅加碼。2026年，集團規(guī)劃投資16億元。其中14億元用于國內供應鏈深度改造，2億元用于海外生產基地建設。

這筆投資的核心是“真鮮純”品質升級。集團計劃將常溫果醬升級為冷凍鮮果原料，將常溫奶、椰乳切換為冷鏈鮮奶、冷鏈椰乳。生產線與冷鏈物流也將同步升級。

今年一季度，核心單品“棒打鮮橙”已完成原料升級，常溫橙柚果醬替換為冷凍復合橙果汁。

攝影：李艷艷

前述業(yè)績會上，管理層表示，此次升級將在短期對毛利率形成壓力。主要原因包括：更高標準的原料（如鮮果、鮮奶）帶來成本上升；為支持幸運咖發(fā)展而對加盟商進行原料讓利；以及對供應鏈一線員工福利待遇的持續(xù)提升。然而，這被蜜雪集團視為一項必要的戰(zhàn)略性投入。

數(shù)字化是蜜雪的另一項“補課”重點。張淵坦言，“數(shù)字化一直是我們相對薄弱的環(huán)節(jié)?！?025年第四季度以來，外賣占比提升導致門店實收率下降、盈利能力承壓。

接下來的應對策略包括：通過數(shù)字化運營，將第三方平臺用戶引導至自有渠道；依托門店網絡優(yōu)勢，推動消費者到店取餐；精細化運營會員體系，加強用戶連接。

以門店數(shù)字化升級為例，馬俊偉表示，智能出液機、一站式管理App等工具正在推廣應用。張淵還表示，集團將引入AI等先進工具，賦能加盟商，提升內部運營效率。

幸運咖“提質增效”，全面升級

蜜雪集團旗下現(xiàn)擁有三個品牌：現(xiàn)制茶飲品牌“蜜雪冰城”、現(xiàn)磨咖啡品牌“幸運咖”和現(xiàn)打鮮啤品牌“鮮啤福鹿家”。目前，三大品牌全球總門店數(shù)約6萬家。其中，蜜雪冰城國內約有4.4萬家門店。

2026年3月以來，“蜜雪冰城將試點現(xiàn)磨咖啡”的消息備受業(yè)內關注，同時也引發(fā)了外界對于“蜜雪冰城和幸運咖如何協(xié)同發(fā)展”的討論。據《中國企業(yè)家》了解，面對咖啡與茶飲的賽道融合，集團明確了“雙品牌、協(xié)同發(fā)展”的布局。

幸運咖中國大區(qū)首席執(zhí)行官潘國飛在前述業(yè)績會上表示，蜜雪冰城以茶飲為核心，咖啡為菜單補充。幸運咖則專注現(xiàn)磨咖啡，以“鮮豆、鮮奶、鮮果、現(xiàn)場制作”為原則，滿足專業(yè)咖啡需求。幸運咖構建了從美式、果咖、奶咖到特調、手沖的完整體系。2025年，椰椰拿鐵銷售額達4億元，美式咖啡突破3.7億元。

潘國飛強調，幸運咖與蜜雪的協(xié)同，核心在于供應鏈資源共享，包括規(guī)模化的集中采購、產線共享、產能互補，以及幸運咖復用蜜雪的成熟倉配網絡和在鮮果供應等方面的成果實踐。

攝影：李艷艷

他還透露，幸運咖2026年核心戰(zhàn)略是“提質增效”。

門店層面，幸運咖今年計劃投入1億至2億元專項資金用于門店設備升級。在提升低線城市門店競爭力和營業(yè)額的同時，強化高線城市布局，并啟動中國香港、澳門市場開發(fā)。品牌營銷上，今年預計投入3億元資源，重點用于營銷、小程序App、空間體驗、視覺升級、包材升級等。

在產品方面，幸運咖將進行全方位升級，如升級為更短保質期的鮮咖啡豆、將常溫奶和椰乳升級為口感更佳的低溫鮮奶、椰乳，深入挖掘地域鮮果與季節(jié)限定，引入HPP工藝的鮮果，以及啟用專門定制的黃金糖漿與蜂蜜糖漿。此外，也計劃推出數(shù)款特調咖啡新品等。

戰(zhàn)略升級與長期布局

此次管理層調整，被蜜雪內部定義為“主動性戰(zhàn)略升級”。張淵表示，此番調整基于集團進入多品牌、全球化新階段后，為應對復雜市場環(huán)境、構建長期競爭力所作出的安排。

他說，2025年的市場變化使集團認識到，需進一步提升戰(zhàn)略預見性，在應變時更加主動，“這就要求管理層必須充分‘抬頭看路’，更有預見性地‘晴天修屋頂’”。同時，蜜雪全球化業(yè)務拓展，需要在內部培養(yǎng)更多“能打勝仗的將軍”，在組織層面進一步強化領導梯隊建設。

張淵接任首席執(zhí)行官，與各品牌、各區(qū)域負責人一起分擔日常經營協(xié)調工作，各業(yè)務負責人獲得更靈活的資源調配權。張淵稱，這有助于激發(fā)團隊活力、提升執(zhí)行效率。

關于調整后的具體安排，張淵表示，聯(lián)合創(chuàng)始人張紅甫先生作為聯(lián)席董事長，將在監(jiān)督和指導經營工作之余，更專注于集團長期發(fā)展方向，例如雪王IP生態(tài)、AI與具身智能對產業(yè)鏈的賦能、綠色農業(yè)、社會公益事業(yè)等需要深度思考和長期布局的業(yè)務。

鮮啤福鹿家是集團的新板塊。業(yè)績會上，鮮啤福鹿家首席執(zhí)行官賈榮榮表示，2026年對鮮啤福鹿家來說，是實現(xiàn)規(guī)?；c高質量增長并重的關鍵一年，將持續(xù)“夯實單店模型，系統(tǒng)性提店均”，“優(yōu)化市場布局，實現(xiàn)有質量的擴張”。

據了解，2025年，蜜雪完成對該品牌的戰(zhàn)略并購。目前，鮮啤福鹿家已擴展至全國28個省級行政區(qū)、超300個城市。2026年，該品牌的重點是夯實單店模型、優(yōu)化市場布局。

攝影：李艷艷

海外市場也在調整，2025年，主要是印尼和越南市場的主動調改。蜜雪冰城東南亞大區(qū)首席執(zhí)行官于鑫表示，隨著調改推進，門店網絡結構與質量正在變得更健康。

“我們有信心在2026年內，實現(xiàn)全年海外門店數(shù)量凈增長?！庇邛握f。

以下為蜜雪集團2025年度業(yè)績會現(xiàn)場問答部分實錄（有刪減）：

01.關于“高層調整”：“仰望星空的人要為更長遠的征途布局”

問：管理層調整公告中提到，張紅甫先生未來仍會參與集團重大決策。他的職責范圍相比以前具體有什么變化？公司為何認為這次調整是必要的？

張淵（蜜雪集團首席執(zhí)行官）：首先強調一點，集團的戰(zhàn)略方向、組織模式和核心管理層是一致的、穩(wěn)定的。這次變動并不意味著管理團隊或戰(zhàn)略方向發(fā)生了實質性變化。張紅甫作為控股股東和聯(lián)席董事長，依然是核心戰(zhàn)略的制定者，會持續(xù)主導重大決策。

這次調整本質上是對現(xiàn)有管理團隊分工的優(yōu)化。成就偉大的企業(yè)，團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空。低頭趕路的人要腳踏實地走好每一步；抬頭看路的人要前瞻性地看3到5年，為團隊指引方向；仰望星空的人要為更長遠的征途布局。

回顧集團創(chuàng)業(yè)史，從1997年紅超（張紅超，蜜雪冰城創(chuàng)始人）創(chuàng)業(yè)開始，近30年里，他們一邊帶著我們低頭趕路，把蜜雪冰城從一個河南起家的刨冰小店，發(fā)展成全球門店數(shù)最大的現(xiàn)制飲品連鎖品牌；一邊仰望星空，前瞻性地布局了很多業(yè)務創(chuàng)新。

2012年，蜜雪設立行業(yè)內第一個中央工廠，2014年自建物流體系并推行全國免運費，2017年孵化幸運咖，2018年拓展海外業(yè)務，雪王IP也是那一年開始培育。走到今天，蜜雪集團已經從單一品牌、單一業(yè)務、單一區(qū)域，成長為多品牌、全球化的企業(yè)集團。去年收購鮮啤福鹿家，品牌矩陣進一步擴充，同時進入中亞、美國等市場。今年一季度在墨西哥開出首店，馬上將在巴西開首店。

明年是集團創(chuàng)業(yè)第30年。在未來更多個30年里，我們需要持續(xù)有人仰望星空，有人抬頭看路。

攝影：李艷艷

去年“外賣大戰(zhàn)”暴露了我們很多不足，最重要的是數(shù)字化運營能力的不足，本質上是我們過去沒有充分做好抬頭看路，沒有更有預見性地“晴天修屋頂”。

另外，全球化發(fā)展也需要在內部培養(yǎng)更多能打勝仗的領軍人物，強化領導力梯隊建設。

未來，我將和各品牌、各國家負責人一起，分擔更多日常經營、協(xié)調、執(zhí)行工作。各品牌、各國家負責人對其業(yè)務有更全面、更靈活的資源調配權和決策權。這有助于激發(fā)團隊活力，提升執(zhí)行效率，讓我們更好地為客戶創(chuàng)造價值。

張紅甫作為公司聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)席董事長，在監(jiān)督和指導經營工作之余，會更專注于集團長期戰(zhàn)略發(fā)展，包括雪王IP生態(tài)、AI與具身智能對產業(yè)鏈的賦能、綠色農業(yè)、社會公益等。

這些領域需要第一性原理的深度思考和持之以恒的長期布局，需要創(chuàng)始人從零開始的創(chuàng)業(yè)精神，也需要高瞻遠矚的格局和從容不迫的定力。

我們必須不斷仰望星空，才能找到下一個星辰大海；必須持續(xù)抬頭看路，用正確的理念引導我們不走近路，用先進的技術武裝我們少走彎路。再次強調，蜜雪集團的戰(zhàn)略方向和管理團隊是持續(xù)穩(wěn)定的。包括我在內的管理團隊，會在董事會戰(zhàn)略方向引領下，持續(xù)推動各項業(yè)務高效落地。

02.關于“外賣補貼退潮及應對”：“今年重點放在門店經營質量提升上”

問：去年9月以來外賣補貼逐步退潮，對門店收入和盈利能力有哪些具體影響？管理層如何看待補貼退潮后的運營壓力？今年將如何應對？

張淵：去年四季度以來，門店營業(yè)額增長放緩，外賣占比在高峰期雖有所下降，但與去年同期相比仍處于高位。訂單從線下遷移到線上，帶來了門店實收率的變化，進而影響盈利能力。隨著消費者行為向線上遷移，到店堂食客流減少。

我們公司過往最擅長的是基于線下的到店消費運營模式，受到了一定影響。2026年，預計會面臨一定壓力。今年，我們會把重點放在門店經營質量提升上，從長期主義出發(fā)，增加對基礎設施和運營體系的持續(xù)投入，同時穩(wěn)步、審慎地拓展門店規(guī)模。內部已明確幾項核心措施，并逐步落地。

第一，產品力升級。產品是立身之本，2026年我們將圍繞“真鮮純”進行產品升級。果類方面，把常溫果類原料升級為冷鏈原料；奶類方面，推動從常溫奶向冷鏈鮮奶切換。一季度，核心單品“棒打鮮橙”已把常溫橙柚果醬升級為冷凍復合橙果汁。

第二，數(shù)字化運營。隨著消費者向線上遷移，數(shù)字化是我們必須做好的事。我們會把第三方平臺用戶引導到自有渠道，依托數(shù)萬家門店網絡優(yōu)勢，推動消費者到店取餐。以App和小程序為主陣地，精細化運營會員體系。線下門店形象也會升級，打造更溫暖的堂食體驗。

攝影：李艷艷

第三，降本增效的數(shù)字化工具。引入AI等先進工具，在門店選址、原材料效期管理、智能門店巡檢等場景輔助人工決策。

第四，品牌推廣。蜜雪冰城繼續(xù)加速雪王IP全球推廣，幸運咖和福鹿家也會增加明星代言、聯(lián)名活動等。今年內部還增加了專項激勵，對飲品、IP產品、數(shù)字化升級等工作設置大額激勵包，激發(fā)團隊活力。

隨著外賣補貼退潮，我們提前看到了數(shù)字化運營的挑戰(zhàn)，居安思危是好事。我們會時刻保持憂患意識，不斷強化自身能力，向百年品牌前進。

03.關于“門店策略調整”：“制定差異化、精準化的發(fā)展路徑”

問：2026年現(xiàn)制飲品市場環(huán)境存在不確定性，蜜雪主品牌國內開店速度及布局策略較以往是否有調整？除開店外，提升加盟商盈利能力方面還有哪些重點舉措？

馬俊偉（蜜雪冰城中國大區(qū)首席執(zhí)行官）：過去一年，外賣業(yè)務增長帶動單店營業(yè)額提升，但門店實收率確實有所影響。2026年我們將秉持質量優(yōu)先的發(fā)展策略，主動放緩新店開拓節(jié)奏，將更多資源和精力聚焦于存量門店的運營扶持與效益提升。

區(qū)域發(fā)展策略上，以單店營業(yè)額增幅、門店布局密度等指標為依據，制定差異化、精準化的發(fā)展路徑，有序開拓交通樞紐、景區(qū)、產業(yè)園區(qū)等特色場景門店。我國下沉市場有超3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，目前進入的不到6000個，未來空間巨大。同時持續(xù)推進門店場景創(chuàng)新與業(yè)態(tài)模型升級，探索“茶飲+文創(chuàng)”等融合模式，實現(xiàn)門店類型多元化、場景化覆蓋。

2026年，我們將繼續(xù)以提升門店盈利為核心，豐富產品矩陣，如新增現(xiàn)磨咖啡、鮮牛乳產品等，并從菜單、原料、包材等方面全面升級產品品質。預計上新28個系列、61款產品。同時強化總部對門店的線上運營扶持，優(yōu)化門店空間和消費體驗。

線上運營方面，2026年將持續(xù)擴大會員規(guī)模，盤活非活躍會員，提升會員活躍度，推出新品專屬折扣，引導消費者回流自有渠道。

門店數(shù)字化方面，持續(xù)推進智能設備應用，包括智能出液機、智能平板、門店一站式管理App。2026年底，智能收銀機預計覆蓋2.3萬家，智能平板完成國內門店全覆蓋。這些設備包含門店標準出餐SOP、食材效期預警等功能，能提升運營效率、產品標準化水平，降低食品安全風險。

旗艦店運營方面，鄭州總部旗艦店2025年全年總人流量超570萬人次，總訂單量超240萬單，總營業(yè)額超9800萬元，其中周邊產品占比超80%。截至2025年底，全國23座城市落地旗艦店，日均營業(yè)額超10萬元的門店3家，超3萬元的門店11家。2026年將聚焦旗艦店標準打造，通過限定款、主題款等專屬產品構建差異化競爭力，重點布局深圳、北京、南京等12座核心城市。

周邊產品方面，2026年我們將在毛絨、預包裝茶咖、塑膠玩具、日用百貨、零食五個品類推出130余款新品，優(yōu)化門店周邊選品與陳列標準。

04.關于“幸運咖布局”：“消費者在哪里，幸運咖就去哪里”

問：幸運咖在定位上與蜜雪主品牌布局的咖啡有何差異？兩個品牌如何協(xié)同？

潘國飛（幸運咖中國大區(qū)首席執(zhí)行官）：眾多茶飲品牌加速布局咖啡賽道，恰恰印證了咖啡市場具有巨大的增長潛力和確定性的發(fā)展機遇。數(shù)據顯示，中國人均咖啡飲用杯數(shù)已從2016年的9杯提升至2025年的22杯，仍在持續(xù)增長。越來越多的參與者加入，是在共同做大市場。

基于這一判斷，我們在咖啡品類發(fā)展上采取了更清晰的“雙品牌、協(xié)同發(fā)展”布局。

蜜雪冰城始終以現(xiàn)制茶飲為核心，咖啡在蜜雪產品菜單中早有布局，屬于長期在售品類，更多扮演菜單補充的角色。近期蜜雪冰城上新的全自動咖啡機，核心正是為了強化這一補充定位。幸運咖則是專注于現(xiàn)磨咖啡的專業(yè)品牌。

產品菜單上，幸運咖構建了從美式、果咖、奶咖到特調、手沖的完整體系。2025年，椰椰拿鐵銷售額達4億元，美式咖啡突破3.7億元。

設備配置上，幸運咖當前門店以半自動咖啡機為主，總部旗艦店鋪設了全球頂級的辣媽咖啡機。今年計劃投入1億至2億元專項資金用于門店設備升級。

制作工藝上，幸運咖強調手工匠心與數(shù)字化能力融合，咖啡師掌握研磨、萃取、打奶泡、拉花、手沖等技能。

幸運咖與蜜雪冰城的協(xié)同，核心在于供應鏈資源共享。原料采購上，兩個品牌通過規(guī)?；募胁少?，顯著降低核心原料成本；生產環(huán)節(jié)實現(xiàn)產線共享、產能互補，保障生產穩(wěn)定性；物流品控與研發(fā)層面，幸運咖復用蜜雪的成熟倉配網絡，以及在鮮果供應、原料復配等方面的成功實踐。

這種協(xié)同讓幸運咖在保證高品質的同時有效控制成本，真正做到“精品平價”。

問：2026年幸運咖在業(yè)務發(fā)展、市場布局等方面有哪些具體規(guī)劃？開店速度是否會延續(xù)2025年？

潘國飛：2026年幸運咖的核心戰(zhàn)略是“提質增效”。2025年，我們堅定執(zhí)行單店營收提升促進規(guī)模增長的核心策略，通過優(yōu)化門店經營質量，推動日店均營業(yè)額實現(xiàn)雙位數(shù)同比增長，達成萬店規(guī)模。今年我們將延續(xù)這一戰(zhàn)略，以單店營收增長為主，以規(guī)模發(fā)展為輔，穩(wěn)扎穩(wěn)打推進。

攝影：李艷艷

門店發(fā)展上，消費者在哪里，幸運咖就去哪里。今年在提升低線城市門店競爭力和營業(yè)額的同時，我們將繼續(xù)強化高線城市市場布局。身處高地也能與優(yōu)秀同行并肩，通過良性競合實現(xiàn)互學互鑒、共同推動咖啡生態(tài)發(fā)展。今年我們已啟動香港、澳門市場開發(fā)計劃。

在拓展新版圖的同時，我們將集中資源對現(xiàn)有門店做提質增效升級，力爭店均營業(yè)額同比實現(xiàn)雙位數(shù)增長。因此今年的開店速度較2025年會有所放緩，我們選擇在短期內慢下來，把更多資源投入到門店質量管理和單店營收提升上，為下一階段健康發(fā)展筑牢根基。

產品提升上，今年計劃推出6到8款特調測試新品，圍繞“鮮豆、鮮奶、鮮果、現(xiàn)場制作”的“三鮮一現(xiàn)”原則，對咖、奶、果、糖等核心原料做全面系統(tǒng)升級。

品牌營銷上，今年預計投入3億元資源，重點用于營銷、小程序App、空間體驗、視覺升級、包材升級等，重塑消費者對幸運咖的品牌認知。尤其在營銷方面，積極擁抱頂流代言、異業(yè)聯(lián)合、短劇植入、IP聯(lián)名、跨界破圈等，將品牌以更多元、更立體、更生動的形式推到消費者面前。

05.關于“海外市場”：東南亞主動調改，新開美國、墨西哥市場

問：2025年下半年，蜜雪海外市場調改進展如何？

于鑫（蜜雪冰城東南亞大區(qū)首席執(zhí)行官）：我們去年在印尼和越南進行了調改，當海外業(yè)務發(fā)展進入新階段后，我們主動進行了結構優(yōu)化。

印尼和越南是我們較早進入的市場?；仡^來看，當時開發(fā)的門店在選址契合度、客群針對性等方面都有些需要持續(xù)提升的地方。這批門店絕大多數(shù)已實現(xiàn)投資回本，但為了對加盟商負責，讓門店更好適應新商業(yè)環(huán)境、實現(xiàn)長久持續(xù)盈利，集團啟動了系統(tǒng)性主動調改。

調改主要圍繞三個方面：一是門店結構優(yōu)化，東南亞大區(qū)2025年下半年新店的店均營業(yè)額是老店的1.7倍；二是經營質量提升，上線“蜜雪通”綜合巡檢管理工具，2025年下半年老店的店均營業(yè)額同比提升17.6%；三是加盟商能力激活，通過爆店打造和標桿示范作用，引導加盟商提升經營能力。

調改需要時間，我們選擇做正確且有意義的事，在保證加盟商利益和市場穩(wěn)定的前提下穩(wěn)步推進優(yōu)化工作，而不是激進地短期調整。這有點像“在瓷器店里打老鼠”，既要出手果斷精準解決關鍵問題，也要兼顧市場反饋與加盟商感知。

問：2026年海外業(yè)務重心是否仍在東南亞？

于鑫：從中短期看，東南亞仍然是集團海外業(yè)務最重要的核心市場。原因有三：一是市場空間廣闊，東南亞有近7億人口，人均現(xiàn)制飲品攝入量尚有10倍以上增長空間；二是品牌已在各國形成規(guī)模基礎和成熟體系；三是高質平價的定位與當?shù)叵M者需求高度契合。

蜜雪冰城堅持高質平價的產品策略，在東南亞具備很強競爭力，能在不同國家建立龐大用戶基礎。未來我們將持續(xù)深耕東南亞市場，在保證門店質量和加盟商盈利能力前提下，穩(wěn)步推動業(yè)務增長。

問：中亞、美洲等新市場開發(fā)情況如何？

于鑫：中亞和美洲市場已完成前期市場探索和基礎建設工作。截至2025年12月31日，中亞開發(fā)出15家門店，美國開發(fā)出3家門店。2026年至今，墨西哥首店已開業(yè)，巴西首店在籌備中。

從各國市場反饋看，蜜雪冰城高質平價的產品和親和力強的品牌形象，在不同國家和地區(qū)均展現(xiàn)出較強適應性。我們長期看好中亞及美洲市場發(fā)展空間，已制定清晰的長期發(fā)展規(guī)劃。未來將堅持質量為先的原則，謹慎驗證不同國家的商業(yè)模型，扎實、穩(wěn)健、有序推進海外市場布局與門店拓展。