文 | 職業(yè)餐飲網 肖德睿

餐飲行業(yè)持續(xù)承壓，海底撈也無法獨善其身。

3月24日晚間，海底撈公布了全年業(yè)績。營收增長，利潤承壓，翻臺率下滑，一年少接待了3000萬人次。業(yè)績發(fā)布次日，海底撈大跌11.07%。

曾經那個標準化、可復制、無限擴張的故事，在競爭格局生變之后，早就講完了。

如今海底撈的敘事，主線已經更加清晰：穩(wěn)住主品牌，孵化新品牌，用技術打通中臺。

就在業(yè)績發(fā)布前兩個多月，創(chuàng)始人張勇重新出任CEO。距上一次卸任，不過三年。官方給出的理由是"凝聚共識、明確方向、加速升級"。

海底撈已經火力全開，但鍋底要沸騰，還需要時間。

困局

凈利下滑14%

全年少了3000萬人次

2025年，海底撈實現(xiàn)營收432.25億元，同比增長1.1%；核心經營利潤54.03億元，同比下降13.3%；凈利潤40.42億元，同比下降14.0%。

增收，不增利。海底撈在公告里直接給出了答案：翻臺率下降，加上產品與場景創(chuàng)新帶來的調整成本。

翻臺率，是火鍋行業(yè)最直白的經營體溫計。2025年自營餐廳整體翻臺率3.9次/天，2024年是4.1次——數(shù)字在下滑，但尚在健康區(qū)間。

翻臺率的走低，也直接拖累同店銷售額同比減少約6.2%。

不過值得注意的是，人均消費卻基本持平，2025年為97.7元，2024年是97.5元。

這組數(shù)據(jù)背后有一個清晰的信號——海底撈沒有選擇以價換量，守住了自己的價格帶。消費者也沒有減少每頓花的錢，只是去得少了一些。

少了多少？全年接待顧客約3.84億人次，較2024年的4.15億人次減少約3000萬。但換個角度看，近4億人次的消費觸達，依然是整個餐飲行業(yè)的頂級體量。

客流承壓，海底撈沒有選擇收縮。而是把壓力轉化成動力——在產品和場景上持續(xù)創(chuàng)新，重新尋找與消費者之間更豐富的連接方式。

增量

鋪設1200個外賣網點

外賣營收增長119%

火鍋，一個月去一兩次。下飯菜，可以每天點。外賣，是海底撈把自己從低頻變成高頻的一次嘗試。從"儀式感消費"延伸進"日常餐桌"。

外賣業(yè)務收入26.58億元，同比增長111.9%。從收入結構看，外賣占比已從2024年的2.9%躍升至2025年的6.1%，一年時間，翻了一倍不止。

這一年，外賣賽道并不平靜，這是一場平臺之間的消耗戰(zhàn)，但對于頭部品牌來說，卻是一次難得的流量紅利窗口。

海底撈抓住了這個窗口。從四個方向系統(tǒng)性布局：拓品類、拓門店、拓時段、拓渠道，全國外賣網點超1200個，同步接入主流平臺。

從結構來看，外賣訂單在用餐時段及客群分布上與堂食形成區(qū)隔，對整體收入形成補充。

"下飯菜"和"拌飯"是2025年外賣增長最快的兩條產品線，直接承接門店核心食材——肥牛、蝦滑、滑牛肉，在外賣場景中，重新組合成更適合一人食場景。

在外賣補貼退潮后，海底撈外賣業(yè)務依然保持著快速增長，有研報表示，海底撈2025年至今外賣業(yè)務增速保持25年同期增速水平，公司預計全年亦有望保持類似增速。

改造

200家主題門店

區(qū)域特色上新超100種

標準化曾經是海底撈最大的護城河，如今也成了它必須主動打破的東西。市場飽和、消費分層，統(tǒng)一的面孔開始讓消費者感到疲勞。

海底撈的應對，是構建"不一樣的海底撈"。

門店端，推行"一店一策"——針對不同商圈和客群，打造差異化的門店模型：鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店。

截至2025年末，累計完成特色主題門店改造超200家。鮮切店與夜宵店已完成全國重點城市布局，親子、寵物、社區(qū)門店也在有序落地。

邏輯很直接：讓不同的人，在不同的時間，都能找到走進海底撈的理由。

產品端同步跟上：葷菜"鮮切"系列全面上線，覆蓋海鮮、牛肉、雞肉、豬肉全品類。

部分產品決策權下放至大區(qū)，截至年末區(qū)域特色產品已累計超100種，涵蓋鍋底、菜品、小料、甜品，全品類都有。

擴張節(jié)奏上，海底撈依然保持審慎。截至2025年底，門店總數(shù)1383家（含1304家自營、79家加盟）。

全年新開直營店79家、加盟店21家，同時關?；虬徇w85家表現(xiàn)未達預期的門店。

79家加盟門店主要布局在低線城市及新進入區(qū)域，目前大部分已實現(xiàn)盈利。

起勢

20個子品牌，207家門店

海鮮大排檔有望三年開出500家

2025年，另一個值得標注的時間節(jié)點是：紅石榴計劃正式從內部孵化階段，進入市場擴張階段。

這項計劃的野心，是讓海底撈不再只是一個品牌，而是一個餐飲集團。

截至2025年末，旗下已運營20個子品牌、207家門店，覆蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋、中式快餐等多個細分賽道。

數(shù)字上，這條新曲線已經開始發(fā)力：其他餐廳經營收入15.21億元，同比增長214.6%，占總營收比例從上年的1.1%躍升至3.5%。

孵化機制上，紅石榴計劃拆成兩套體系并行，“掌勺人”體系聚焦員工自主創(chuàng)業(yè)，“百姓餐廳”體體系則偏向總部主導策劃與推動的項目孵化。

部分項目展現(xiàn)出極強的爆發(fā)力。焰請烤肉是代表之一，目前已經有80家門店。收購的自助小火鍋品牌“舉高高”，一年時間門店數(shù)已經突破50家。

在業(yè)績會上，管理層還分享了大排檔和壽司的子品牌的進展。

海底撈海鮮大排檔，目前開業(yè)8家，南寧和廣州店翻臺率分別穩(wěn)定在6和5.5以上。管理層認為該模型未來三年有潛力達到500家規(guī)模。

壽司項目雖處于起步階段，但單店翻臺率已突破6次。依托現(xiàn)有供應鏈優(yōu)勢，壽司業(yè)務有望在兩年內開出100家。

節(jié)奏上，新品牌拓展以單店模型驗證為前提——先跑通盈利能力，再規(guī)模復制。

鑄基

強中臺成型

AI起飛前的數(shù)字化地基

當然多品牌并行，是戰(zhàn)略；能不能真正跑起來，靠的是組織和技術。

2025年，海底撈完成了一次組織架構的深度重組，確立了"前臺、中臺、后臺"三層協(xié)同體系。

前臺聚焦市場攻堅與品牌孵化，賦予前線更高的決策自主權，讓新興品牌在細分賽道快速迭代；后臺深耕海底撈品牌基本盤，守住服務品質與品牌文化的底線；中臺居中調度，整合跨品牌資源，讓規(guī)模效應和運營經驗可以被復制。

這套架構的核心，是"強中臺"。主要做三件事：

第一，經驗標準化與AI賦能。 把海底撈三十多年積累的運營經驗、服務標準和產品邏輯進行數(shù)字化建模，再通過AI算法調用落地。目前已初步實現(xiàn)自動排班、智能化要貨和精準庫存管理。

第二，全鏈路賦能體系。 海底撈建立了從選址洞察、精準營銷到供應鏈協(xié)同的全生命周期支持體系。對于紅石榴計劃下的新品牌而言，這意味著不需要從零搭建基礎能力，冷啟動的門檻和成本大幅降低。

第三，管理模式變革。 集成化數(shù)據(jù)看板讓管理層得以實時洞察消費者行為偏好與市場趨勢，用量化分析和預測模型，替代過去靠直覺和經驗拍板的部分。從"經驗依賴"向"數(shù)據(jù)決策"遷移。

本質上，中臺做的一件事是：把海底撈三十多年沉淀的運營資產，轉化成可以被算法調用的數(shù)字能力。

在借助AI起飛前，先把數(shù)字化地基打好。

職業(yè)餐飲網小結：

2025年的海底撈，是一家正在主動蛻變的公司。

翻臺率下行、利潤承壓，陣痛是真實的。但與此同時，它在場景創(chuàng)新、產品差異化、外賣擴張、多品牌布局、組織架構重組上，完成了一次扎實的結構性調整。

三條主線已經清晰：穩(wěn)固主品牌、孵化紅石榴、打通智能中臺。

海底撈不缺方向，不缺資源，接下來，只需要讓時間說話。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽