作者：麥片

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前言

今天和前同事出來吃飯，聊了些前公司的趣事，也聊到以前那些天南地北的老戰(zhàn)友現(xiàn)在都去了哪里。席間自然也聊到了游戲圈這些年乘著時代紅利起勢的一批創(chuàng)業(yè)者。有人上岸了，有人還在熬，也有人悄無聲息地消失了。

每個人都有自己的劇本，只不過這些劇本里，悲壯收尾的居多。

現(xiàn)在我自己也走在創(chuàng)業(yè)這條路上，最近一直在反復(fù)盤算一件事。今天這里說一句會讓一部分人不舒服的話：

如果你是個商業(yè)游戲創(chuàng)業(yè)者，手頭這個項目已經(jīng)做了超過兩年，任然沒有進入測試，沒有上線，而你依然拿不出可靠的數(shù)據(jù)，去支撐團隊繼續(xù)做下去的信心——那你大概率不是在開發(fā)游戲，你是在親手給這個項目釘棺材板。

先上結(jié)論：兩年是生死線，過了這個坎項目風(fēng)險會陡增

有人可能會反駁：“項目做兩年必死”太絕對了，很多大項目本來就是3年起步，投資規(guī)模上億。

這句話當(dāng)然沒錯，但那些項目要么是大廠項目，要么背后有大廠資源。對于初創(chuàng)團隊，尤其是公司的第一個項目，2年左右往往就是一個必須強制復(fù)盤、甚至準(zhǔn)備清算的危險節(jié)點。

大廠可以做三年，方向錯了還能換發(fā)行策略、補預(yù)算、補資源，甚至換主策繼續(xù)救。大廠賭的是勝率，而且做了好多年最后直接砍掉的項目也并不少見。但創(chuàng)業(yè)團隊賭的是時間窗口和現(xiàn)金流彈性。做了三年如果方向錯了，很多時候根本不是“怎么砍”的問題，而是你本身就只有這一艘船，已經(jīng)沒有繼續(xù)試錯的空間了。

但這里必須糾正一個極其致命的錯覺：真正的致死因，不是“開發(fā)周期太長”，而是“在沒有數(shù)據(jù)反饋的黑盒里裸奔得太久”。

研發(fā)中的項目也有壽命

1、市場口味的變化

兩年前立項時，合成+模擬經(jīng)營還是個藍海，買量CPI便宜得像撿錢，兩年后，競品已經(jīng)卷了三輪，渠道規(guī)則變了，玩家的審美閾值被拔高了幾個檔次。你做了兩年的內(nèi)容，其實是建立在兩年前的假設(shè)上。如果這個假設(shè)沒經(jīng)過市場的高頻驗證，上線那天，就是前期路線被全盤清算的那天。

2、資產(chǎn)在快速貶值

你可能覺得，慢工出細活，打磨越久品質(zhì)越高。但商業(yè)游戲有個反常識的規(guī)律：并且，你的資產(chǎn)在開發(fā)過程中就在貶值。這里的資產(chǎn)不是指公司賬上的錢，而是你們團隊做出來的所有東西都在變舊：美術(shù)資源、數(shù)值框架、玩法創(chuàng)意、系統(tǒng)設(shè)計，都會隨著時間慢慢貶值。

3、系統(tǒng)的臃腫與沉沒成本

會老的不僅是美術(shù)資源。兩年前為了趕進度臨時寫的底層架構(gòu)，現(xiàn)在變成了改個按鈕都要重構(gòu)三周的枷鎖。更致命的是，如果你的底層系統(tǒng)和表層的題材包裝沒有做好剝離，一旦市場證明當(dāng)前題材不吸量，你連快速換皮重來的機會都沒有。面對過去十多個月逐漸龐大的項目，你以為你在積累資產(chǎn)，其實是在給自己堆積越來越難復(fù)用的包袱。

4、團隊心氣的損耗

所謂一鼓作氣，再而衰，三而竭。長期項目對創(chuàng)業(yè)團隊，往往是一種持續(xù)性的消耗。剛開始那三個月，大家眼睛里是有光的，聊的是”我們要做個不一樣的”；十八個月后，會議室里只剩沉默和嘆氣，跟著PM開會只有做不完的需求，曾經(jīng)項目初期眼里對項目成功的憧憬已成為消逝的光芒。

目標(biāo)漂移、中途返工、人員變動，方案功能改來改去，這些不是管理問題，是時間太長必然伴隨的并發(fā)癥。

我自己經(jīng)歷過這樣的項目不止一次，曾經(jīng)一個項目做了3-4年，都臨近上線了，主策劃說了一句話：”我們每天在改在加新需求，我已經(jīng)不知道這游戲在做給誰玩了�！边@話比什么財報都恐怖，因為當(dāng)一個項目做到臨近上線，團隊內(nèi)部卻還無法統(tǒng)一回答“這到底是什么游戲、做給誰玩”，問題其實早就不只是執(zhí)行層面了。

不要把“驗證”拖成“驗尸”：提前驗證所有問題

很多團隊在規(guī)劃長周期項目時，會本能地陷入一種經(jīng)典的瀑布流思維陷阱。他們給自己設(shè)定的劇本通常是這樣的：前6個月安心打磨核心玩法；中間12個月用來狂鋪內(nèi)容、做養(yǎng)成線看留存；最后半年再去接計費點、調(diào)商業(yè)化。

這套邏輯聽起來非常合理，循序漸進。但在今天的市場環(huán)境里，如果你真的把留存和商業(yè)化驗證拖到第12個月、第18個月，那通常不叫測試，叫驗尸。因為拖到如此久的時間，驗證出來的問題已經(jīng)不容易修改了，鼓足勇氣返工重做的代價也會更高。

所以我剛?cè)胄凶霆毩⒂螒驎r，就很重視白模 demo 的驗證期。先只留核心循環(huán)和玩法骨架，先交給周圍人測試，去驗證核心玩法到底成不成立，再逐步加碼做壓力測試。

否則，等你把美術(shù)、劇情、關(guān)卡這些“血肉”都糊上去之后，再去測商業(yè)化，一旦發(fā)現(xiàn)方向不對，代價就完全不是一個級別了。

所以，我們要警惕的不僅是開發(fā)周期長，更是在無效環(huán)節(jié)上浪費了驗證窗口。真正的極限壓縮，不是要求你用三個月做完兩年的量，而是要求你在前期，只做驗證核心假設(shè)所必需的最小切片：

1、核心樂趣的驗證，不需要全量美術(shù)和包裝

很多項目在第一年遲遲不肯拿給外部玩家測，理由是UI還沒做好，特效、動效還沒加，等美術(shù)到位了就會很好。這是在用執(zhí)行上的拖延，掩蓋對核心玩法的不自信。 好不好玩，用最簡陋的白模、方塊和基礎(chǔ)UI就能看出來。如果在這個階段，哪怕是跑通一個基礎(chǔ)的“資源獲取-消耗-成長”循環(huán)，團隊自己玩著都覺得像在坐牢，就不要指望換上一套精美的美術(shù)皮之后，游戲就能產(chǎn)生質(zhì)變的奇跡。

2、長線留存的驗證，不能只靠腦補宏大系統(tǒng)

最常見的沉沒成本陷阱是：“現(xiàn)在留存不好，是因為我們的社交、公會系統(tǒng)沒做完，等后期加上PVP和大型社交，再加一些運營活動，數(shù)據(jù)自然就上去了。

我還真遇到過這樣的活動和運營策劃，我不能說這些功能沒有效果，這些系統(tǒng)確實會刺激留存，但首先要驗證的是你最核心的單局體驗或前三天的成長目標(biāo)。如果頭幾天的基礎(chǔ)漏斗都兜不住玩家，那后期耗費大半年開發(fā)的活動系統(tǒng)、社交系統(tǒng)，很多時候只是把漏水的桶刷得更漂亮而已。沒有哪個游戲的留存是單純靠社交、運營和活動撐起來的。

3、商業(yè)化設(shè)計的驗證，必須與經(jīng)濟系統(tǒng)同構(gòu)

驗證商業(yè)化，不是讓你第一天就開充值通道，而是要盡早驗證你的“資源消耗深度”和“卡點設(shè)計”是否成立。玩家在這個循環(huán)里，對特定資源有沒有強烈的渴求度？他們?yōu)槭裁丛敢鉃檫@個數(shù)值目標(biāo)付出時間或金錢？這些驅(qū)動力必須在系統(tǒng)設(shè)計之初就埋入經(jīng)濟模型的循環(huán)中，并在早期的測試中得到數(shù)據(jù)印證。

長周期開發(fā)中最大的自我欺騙，就是用“內(nèi)容量還不夠”來掩飾“核心底層不成立”，仿佛多縫一些玩法和系統(tǒng)，這個游戲就能起來。對！你當(dāng)然可以花兩年甚至更久的時間去打磨一款產(chǎn)品，不斷地加新玩法新系統(tǒng)。但前提是，你必須在最早期的節(jié)點上，拆解出那些最容易致死的風(fēng)險項，并用最低的成本去跑通它，而不是靠一堆后置的系統(tǒng)去掩蓋核心循環(huán)的漏洞。

忘記沉沒成本，時候到了，該砍就砍

對于起步的創(chuàng)業(yè)公司最怕的不是慢，而是慢得沒有確定性，有確定性的時候，該止損的時候不夠狠心。

我很喜歡Supercell這個團隊的香檳文化，Supercell團隊對于不符合自己上線標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，它采用了一種"歡快"的方式進行了處理。他們的一貫操作是每當(dāng)一款游戲失敗之后，都會在辦公室開香檳進行慶祝。

他們慶祝的不是失敗，而是以極低的成本排除了一個錯誤選項，避免了團隊在泥沼中耗費兩年。

去問自己一個最冷酷的問題：玩家和市場，有沒有給過我們繼續(xù)做下去的數(shù)據(jù)化證據(jù)？如果沒有，勇敢點，該砍就砍，該轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)。因為你失去的不只是這個項目，而是整個團隊下一次翻身的機會。

你的黃金時間只有兩年，不是因為兩年后項目一定會死，而是因為到了那個時候，你必須拿出證據(jù)，證明它值得繼續(xù)活下去。