作者 | 林峰

報道 | 新零售參考

3月23日，日本零售巨頭永旺迎來一次集中閉店：天津泰達店、中北店、津南店3家門店，以及河北三河市燕郊店，共4家門店同步終止營業(yè)。

與閉店消息同時傳來的，是物美超市的接手。

天津3家閉店原址將被物美打造為“AI新質零售店”，以全新業(yè)態(tài)重新開業(yè)。

一退一進之間，不只是兩家企業(yè)的經(jīng)營調整，讓不少人疑問：曾經(jīng)風靡一時的日系商超，真的開始失速了？

這次閉店并非永旺的臨時決定，而是其華北區(qū)域收縮戰(zhàn)略的延續(xù)。

早在2022年，永旺就因華北地區(qū)長期虧損、屬于非核心布局區(qū)域，開始關停北京的超市門店，直到去年5月北京豐臺店關停，永旺正式退出北京市場。

如今天津4家門店關停后，當?shù)貎H剩梅江1家永旺超市。

且有消息稱，這家門店也將在今年5月關閉，這意味著5月之后，永旺超市將徹底退出天津的超市業(yè)態(tài)。

需要說清楚的是，永旺的退場僅限于超市業(yè)態(tài)，其在天津和燕郊的4家永旺夢樂城購物中心仍會正常運營。

永旺中國也明確表態(tài)，中國市場仍是其重要布局方向，這次閉店只是業(yè)態(tài)調整，不會改變其長期發(fā)展方針。

永旺的收縮算不上“放棄”，更像是及時止損。

華北區(qū)域長期沿用日本傳統(tǒng)大店模式，單店面積超1萬平方米、SKU數(shù)量繁多。

且多布局在城市商圈，租金高、毛利低，在當下的中國零售市場早已不占優(yōu)勢，收縮戰(zhàn)線、聚焦核心區(qū)域，其實是理性選擇。

作為深耕中國市場三十年的零售老玩家，永旺的發(fā)展軌跡其實是不少日系商超的縮影。

1996年，永旺以“吉之島”為品牌在廣州開出首家綜合百貨，填補了當時高品質商超的市場空白；

隨后通過綜合百貨超市、食品超市、購物中心三種業(yè)態(tài)，快速擴張至華北、華南、山東等區(qū)域。

2013年“吉之島”“佳世客”統(tǒng)一更名為“永旺”時，其在華商超數(shù)量已達50家，扎根之深可見一斑。

但問題也隨之而來：永旺超市幾乎全盤復刻日本本土模式，忽略了中國零售市場的快速變革。

近年來，中國零售市場早已從傳統(tǒng)大賣場，轉向硬折扣、即時零售、社區(qū)超市等更靈活的業(yè)態(tài)。

消費者更看重性價比和便捷性，而永旺“大而全”的模式，不僅運營成本高，還難以適配當下的消費需求。

永旺的困境，在另一家日系商超伊藤洋華堂身上也能看到。

曾幾何時，伊藤洋華堂是零售行業(yè)的“標桿”，1997年在成都春熙路開出的首店，憑借1.7萬平方米的經(jīng)營面積和“超市+百貨”的日式模式，成為當?shù)厣虡I(yè)地標。

巔峰時期，伊藤洋華堂在北京有11家門店，成都8家門店年銷售額曾突破60億元。

但伊藤洋華堂的衰退同樣迅速。從2012年電商興起開始，它固守傳統(tǒng)模式，未能抓住業(yè)態(tài)升級的風口，再加上自身物流成本高、租金壓力大，北京業(yè)務持續(xù)下滑。

到2026年初，伊藤洋華堂徹底退出北京市場，僅保留川渝地區(qū)的6家核心門店。

即便被美國貝恩資本收購后，邀請前會長回歸推動改革，也難以快速扭轉頹勢。

如今中國零售的核心競爭力，早已從日系商超擅長的精細運營，轉向供應鏈效率和服務體驗，而這正是伊藤洋華堂和永旺的短板。

對比之下，接手永旺閉店原址的物美，走出了一條不一樣的轉型之路。

其實，日系商超的困境，本質上不是“外資不行”，而是未能跟上中國市場的變化。

過去三十年，日系商超確實為中國零售行業(yè)帶來了精細化運營、生鮮品控等寶貴經(jīng)驗；

但它們過于依賴本土成功模式，不愿做出貼合中國市場的改變，最終被市場淘汰。

反觀物美等本土商超，既能學習先進經(jīng)驗，又能靈活調整，結合數(shù)字化、供應鏈優(yōu)勢，實現(xiàn)了逆勢增長。

永旺的收縮、伊藤洋華堂的調整，所有零售企業(yè)都應該看在眼里。

中國零售市場的迭代速度越來越快，無論外資還是本土，無論資歷深淺，只有真正貼近消費者、優(yōu)化供應鏈、跟上業(yè)態(tài)變革，才能站穩(wěn)腳跟。

對于永旺等日系商超來說，收縮不是終點，若能真正放下固有模式，深耕核心區(qū)域、貼合本土需求，或許還有重新崛起的可能。

而對于本土商超而言，這既是機遇也是挑戰(zhàn)，唯有持續(xù)創(chuàng)新，才能在存量競爭中保持優(yōu)勢。

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