作 者：曹雨欣 正和島案例研究&出版主編

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

01

一個值得深夜自問的問題

從10億到百億，再到1000億，到底是什么在決定企業(yè)的命運？

是資金嗎？很多企業(yè)不缺錢，但始終在百億門檻前徘徊。

是時機嗎？每個時代都有機會，但抓住的總是少數(shù)。

是運氣嗎？雖然需要運氣，但運氣從不眷顧沒有準備的人。

在編寫《千億密碼》的過程中，我們研讀了10家千億企業(yè)的成長檔案——華為、TikTok、比亞迪、小米、美的、美團、希音、vivo、TCL、東方希望。

說實話，最開始我努力從10個不同的成功故事，總結(jié)出10套可以復(fù)制的打法。

但讀完之后，我們意識到一個有點反直覺的事實：這些企業(yè)的真正價值，有很多共同之處，其中之一是在不確定性中尋找確定性的能力，我們稱之為“千億密碼”。

10家千億企業(yè)，憑什么？

憑的不是某個單點優(yōu)勢，而是價值觀、組織、戰(zhàn)略、科技的系統(tǒng)乘積。

這個答案既清醒又振奮——清醒的是，千億之路沒有捷徑；振奮的是，它確實有一條可以參考的路徑。

02

創(chuàng)始人——價值觀是企業(yè)的源代碼

每家千億企業(yè)背后都站著一位性格鮮明的一把手。

寧高寧在給《千億密碼》的序言里寫到：“原來企業(yè)所有的表現(xiàn)、所有的模樣都是企業(yè)家本人價值觀和性情的反射與映照，幾乎一點不差，甚至連味道都相同。所以我說過，人換了，空氣都變了?！?/p>

這句話在案例中得到了充分印證——企業(yè)說到底，是創(chuàng)始人價值觀的人格化投射。

這種投射在不同人身上呈現(xiàn)出不同的樣貌：

雷軍1987年看完《硅谷之火》，立志要創(chuàng)辦一家世界級的公司。技術(shù)理想主義，這是雷軍性格里最核心的底色。

但有意思的是，他同時又是極度務(wù)實的——極致性價比，不是口號，是滲透到每一個產(chǎn)品決策里的執(zhí)念。

王傳福的工程師之魂在比亞迪幾乎是神話般的存在。他的辦公室里堆滿了技術(shù)資料，面試工程師時經(jīng)常親自下場技術(shù)問答。

比亞迪從電池到汽車，從汽車到軌道交通，每一次跨界背后都是同一個邏輯：用技術(shù)解決商業(yè)問題，用商業(yè)驗證技術(shù)價值。

許仰天是另外一種風(fēng)格。這位希音的創(chuàng)始人極少在公開場合露面，連個人的正面照片都沒有流傳出來。

我曾陪同周宏騏老師一同前往位于廣東省的希音總部和供應(yīng)鏈企業(yè)調(diào)研。以數(shù)據(jù)驅(qū)動、生態(tài)協(xié)同，是這家企業(yè)留給我的深刻印象。

格外讓我震撼的是東方希望的劉永行。這位從飼料行業(yè)起家的實業(yè)家，用30年時間將東方希望打造成中國最大的電解鋁業(yè)、硅業(yè)企業(yè)之一。

他受《道德經(jīng)》影響，信奉“反者道之動“的哲學(xué)理念，把實業(yè)做到極致，也極少在媒體露面。這種板凳要坐十年冷的定力，在浮躁的時代顯得尤為珍貴。

證明給自己看，這個心理動因貫穿了很多創(chuàng)始人的關(guān)鍵決策。

比亞迪從電池到汽車的跨界突破，TCL李東生的鷹之重生，小米從手機到汽車的全生態(tài)跨越——這些看似冒險的決策，背后都不是為了證明給別人看，而是證明給自己看。

這種倔強，在關(guān)鍵時刻表現(xiàn)為價值觀守衛(wèi)者的堅定姿態(tài)。

創(chuàng)始人的性格特質(zhì)，往往會成為企業(yè)的文化基因。

雷軍的極致性價比思維，滲透到小米的每一個產(chǎn)品決策；

王傳福的工程師之魂，讓比亞迪形成了獨特的技術(shù)信仰文化；

許仰天的數(shù)據(jù)不說謊，塑造了希音全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營模式；

劉永行的實業(yè)精神，讓東方希望在重資產(chǎn)、長周期的行業(yè)里堅守了幾十年；

任正非的危機意識，讓華為始終保持警惕，在順境中為逆境做準備。

企業(yè)的天花板，是不是在創(chuàng)始人決定創(chuàng)業(yè)的那一刻，就已經(jīng)被設(shè)定了？也許是。

但又或許不是。價值觀決定起點，但組織、戰(zhàn)略、科技的乘積，決定能走多遠。

03

組織——

從個人英雄到制度驅(qū)動的進化圖譜

讀完10家企業(yè)的組織變遷史，我腦子里浮現(xiàn)出一個大致的圖譜：

從依賴個人英雄的1.0時代，到依靠制度流程的2.0時代，再到文化驅(qū)動的3.0時代。

這場進化在不同企業(yè)以不同的節(jié)奏上演，卻指向同一個終點——建立不依賴任何個人的組織能力。

2004年，李東生決定并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，所有人都說這是蛇吞象。

他憑借創(chuàng)始人的遠見和魄力，推動了這場跨越式發(fā)展。這是個人英雄主義的高光時刻——一個決策改變企業(yè)命運。

但緊接著的2005—2006年巨虧，卻無情地暴露了個人英雄主義的邊界：個人可以決定方向，卻無法替代組織執(zhí)行。

李東生后來反思：企業(yè)最大的問題是組織能力。

這句話像一記警鐘，在TCL內(nèi)部敲響，也值得每個企業(yè)家深夜自問。

同樣的劇本在不同企業(yè)以不同的方式上演。

在美的，這種組織進化以一種近乎教科書的方式完成。

何享健用了20年時間，將美的從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)打造成千億巨頭，然后在2012年果斷交棒給方洪波。

這不是簡單的權(quán)力交接，而是一場精心設(shè)計的組織變革。

何享健說：“美的要成為一家沒有何享健的美的”。

他建立了完善的職業(yè)經(jīng)理人體系、事業(yè)部制、股權(quán)激勵制度，讓美的實現(xiàn)了從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的平穩(wěn)過渡。

今天的美的，已經(jīng)形成了一套成熟的管理哲學(xué)：集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。

美團的組織邏輯則完全不同。

王興信奉“既往不戀，縱情向前”，美團的組織結(jié)構(gòu)始終保持著高度的靈活性。

從團購到外賣，從酒旅到出行，每一次業(yè)務(wù)擴張都伴隨著組織重構(gòu)。

但美團的獨特之處在于，它建立了一套強大的中臺系統(tǒng)——技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺，讓前端業(yè)務(wù)可以快速試錯、靈活調(diào)整，而中臺提供穩(wěn)定的支撐。

這種“前店后廠”的組織模式，讓美團能夠在多個領(lǐng)域同時作戰(zhàn)，且每個業(yè)務(wù)都能保持相對獨立的發(fā)展節(jié)奏。

在比亞迪，王傳福推行“11步工程師思維法”，將復(fù)雜的技術(shù)問題拆解為可執(zhí)行的標準化流程。

最著名的例子是“人+夾具=機器人”——用低成本的人工配合專用夾具，實現(xiàn)機器人的功能。

這不是簡單的省錢，而是將工程師思維內(nèi)化為組織能力，讓創(chuàng)新可以規(guī)?；瘡?fù)制。

雖然路徑各異，但這些企業(yè)都在解決同一個問題：如何讓組織能力超越個人能力？

TCL從國企改制而來，需要打破大鍋飯思維，建立市場化機制；

小米、希音天生具備民營企業(yè)的靈活基因，但需要從創(chuàng)業(yè)期的野蠻生長轉(zhuǎn)向規(guī)范化的制度驅(qū)動；

比亞迪、TCL華星光電作為重資產(chǎn)制造企業(yè)，要應(yīng)對復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)流程；

而TikTok、希音這樣的輕資產(chǎn)平臺，則需要快速響應(yīng)市場變化，實現(xiàn)“小單快反”。

美的完成了從何享健到方洪波的平穩(wěn)交接，建立了完善的職業(yè)經(jīng)理人體系；

華為的輪值CEO制度，實現(xiàn)了從任正非個人領(lǐng)導(dǎo)到集體決策的過渡。

這些案例告訴我們：千億企業(yè)的組織密碼，不是建立完美的制度，而是建立能夠持續(xù)進化的組織能力——在保持方向正確的前提下，不斷優(yōu)化決策質(zhì)量、執(zhí)行效率和風(fēng)險分散機制。

組織進化的時機選擇至關(guān)重要。

TCL的經(jīng)驗是：當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過百億，業(yè)務(wù)復(fù)雜度指數(shù)級上升時，必須從人治轉(zhuǎn)向法治；

美的的實踐表明：交接班不是臨時安排，而是需要提前10年、20年布局的系統(tǒng)工程；

美團用中臺系統(tǒng)實現(xiàn)了快速試錯+風(fēng)險控制的微妙平衡——既保持初創(chuàng)企業(yè)的敏捷性，又具備成熟企業(yè)的穩(wěn)健性。

最終，這些企業(yè)的組織文化都從墻上走進了心里：

比亞迪的工程師之魂通過具體項目內(nèi)化，TCL的《鷹之重生》成為文化符號而非空洞口號，美的的“職業(yè)經(jīng)理人文化”讓每個員工都明白：在美的，能力比關(guān)系更重要。

真正的組織能力，是讓每個員工在不需要老板指示、監(jiān)督的情況下，都知道該做什么、怎么做、為什么做。

04

戰(zhàn)略——從單品突破到生態(tài)定義

戰(zhàn)略選擇決定企業(yè)能走多快，戰(zhàn)略執(zhí)行決定企業(yè)能走多遠，戰(zhàn)略躍遷決定企業(yè)能走多高。

千億企業(yè)的成長史，就是一部戰(zhàn)略不斷升級的進化史——從抓住一個機會，到定義一個生態(tài)。

從手機到生態(tài)鏈，再到今天的“人車家全生態(tài)”，小米完成了一次又一次的戰(zhàn)略躍遷。

雷軍說：“小米要成為未來生活方式的定義者”。

這不僅僅是口號。

手機連接人，汽車連接出行，智能家居連接生活。

當(dāng)小米汽車發(fā)布時，很多人驚呼“小米瘋了”，但雷軍看到的，是一個萬億級的智能出行市場，一個可以連接小米現(xiàn)有生態(tài)的超級入口。

小米生態(tài)鏈目前已經(jīng)投資了400多家企業(yè)，孵化了華米、云米、石頭科技等上市公司。

這種“從連接設(shè)備到連接生活”的戰(zhàn)略視野，讓小米的邊界不斷擴展。

同樣的邏輯在不同領(lǐng)域得到了驗證。

在傳統(tǒng)燃油車還是絕對主流的時代，王傳福押注新能源汽車。

在行業(yè)普遍追捧三元鋰電池時，他堅持磷酸鐵鋰的安全路線。

這不是固執(zhí)，而是對技術(shù)路線的深度思考。

2024年，比亞迪新能源汽車銷量超過427萬輛，成為全球新能源汽車銷量冠軍。

vivo的戰(zhàn)略選擇則展現(xiàn)了另一種智慧。

在智能手機競爭最激烈的時代，vivo沒有選擇和小米、華為正面硬剛，而是找到了一個獨特的定位：“專注拍照和音樂”。

它用“柔光自拍”抓住了年輕女性用戶，用“Hi-Fi音質(zhì)”吸引了音樂愛好者。

這種“差異化聚焦”的戰(zhàn)略，讓vivo在紅海市場中殺出了一條血路。

更難得的是，vivo在站穩(wěn)腳跟后，開始向高端市場突破，用X系列、NEX系列證明了自己也能做“技術(shù)驅(qū)動”的產(chǎn)品。

TikTok的崛起更是一個戰(zhàn)略奇跡。

在社交平臺格局看似已定的時代，它用推薦算法實現(xiàn)了從“信息找人”到“興趣定義”的躍遷。

它沒有復(fù)制Facebook的社交圖譜，也沒有模仿Twitter的實時信息流，而是創(chuàng)造了一個全新的內(nèi)容消費場景：基于興趣的無限滾動。

這種戰(zhàn)略選擇，讓它在全球月活用戶超過10億，成為現(xiàn)象級應(yīng)用。

這些企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行同樣值得深究。

很多企業(yè)有漂亮的戰(zhàn)略規(guī)劃，但執(zhí)行總是“差一點”。

千億企業(yè)的實踐告訴我：戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵不是計劃完美，而是迭代速度。

小米的“橙色星期五”——MIUI每周更新，快速響應(yīng)用戶反饋；

比亞迪的垂直整合——從電池到電機到電控的全產(chǎn)業(yè)鏈掌控，讓成本比競爭對手低15%—20%；

vivo的“消費者導(dǎo)向”——用線下渠道和用戶調(diào)研快速反饋市場變化。

它們都明白一個公式：戰(zhàn)略×執(zhí)行=結(jié)果。

如果執(zhí)行是0.8，再好的戰(zhàn)略也只能打八折。

但更值得借鑒的，不是這些企業(yè)的第一個產(chǎn)品如何成功，而是它們?nèi)绾握业降诙⒌谌鲩L曲線。

尋找第二增長曲線是企業(yè)持續(xù)成長的必修課，關(guān)鍵在于:

企業(yè)應(yīng)在第一增長曲線尚未達到頂峰時就提前布局第二曲線，避免陷入增長停滯或衰退的危機；通過長期投入、組織創(chuàng)新和生態(tài)協(xié)同，實現(xiàn)從增長到成長的質(zhì)變。

正如書中所言：“真正卓越的企業(yè)，其偉大之處不在于曾經(jīng)達到的高度，而在于持續(xù)進化的生命力?！?/strong>

比如，小米從手機出發(fā)，構(gòu)建了龐大的生態(tài)鏈體系，再到“人—車—家全生態(tài)”；

比亞迪從汽車延伸到儲能、軌道交通，用核心技術(shù)驅(qū)動多元業(yè)務(wù)；

TCL在半導(dǎo)體顯示的基礎(chǔ)上，布局新能源光伏，在周期性行業(yè)中建立反周期能力。

未來的競爭，也正在從產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭，演變?yōu)樯鷳B(tài)與生態(tài)的競爭。

小米定義了“人車家”智能生活生態(tài)，TikTok定義了短視頻內(nèi)容生態(tài)，比亞迪定義了新能源汽車技術(shù)生態(tài)，vivo定義了影像技術(shù)生態(tài)。

誰定義了生態(tài)，誰就定義了規(guī)則；誰掌握了規(guī)則，誰就掌握了未來。

這種從“單品突破”到“生態(tài)定義”的躍遷，是千億企業(yè)留給后來者的重要啟示。

05

科技——

從成本創(chuàng)新到新質(zhì)生產(chǎn)力的價值躍遷

創(chuàng)始科技投入最大的障礙往往不是資金，而是認知——企業(yè)最高層內(nèi)心深處是否真的相信，技術(shù)能夠創(chuàng)造長期價值？

千億企業(yè)用不同的方式，給出了相同的答案：

華為歷來重視研發(fā)投入，這不是簡單的成本支出，而是對未來的一場豪賭。

尤其在芯片、操作系統(tǒng)等基礎(chǔ)領(lǐng)域持續(xù)投入，哪怕短期看不到回報，哪怕面臨巨大的不確定性。

任正非說：“研發(fā)投入要像長江水一樣，源源不斷”。

這種對技術(shù)的信仰，讓華為在多次危機中能夠依靠自主研發(fā)能力化險為夷。

麒麟芯片的回歸，鴻蒙系統(tǒng)的獨立，都是長期投入的結(jié)果。

TCL的選擇同樣需要勇氣。

在半導(dǎo)體顯示行業(yè)周期性低谷時，華星光電選擇了逆勢擴產(chǎn)。

這不是盲目的賭博，而是基于對產(chǎn)業(yè)規(guī)律的深刻理解——在低谷期投入，才能在高峰期收獲。

用規(guī)模和技術(shù)建立護城河，用長期主義對抗短期波動。

這種戰(zhàn)略定力，讓TCL在顯示領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了從追趕到并跑再到領(lǐng)跑的跨越。

比亞迪則展現(xiàn)了另一種技術(shù)智慧。

“人+夾具=機器人”——用低成本的人工配合專用夾具，實現(xiàn)機器人的功能。

這聽起來像是妥協(xié)，實則是創(chuàng)新。

王傳福說：“中國人多，我們要把人的優(yōu)勢發(fā)揮出來”。

這不是簡單的省錢，而是基于中國制造業(yè)特點的技術(shù)路徑選擇，是用工程師思維解決現(xiàn)實問題的典范。

這套方法讓比亞迪的生產(chǎn)成本比同行低15%—20%。

希音將數(shù)據(jù)驅(qū)動做到了極致。

300多個信息系統(tǒng)支撐著全鏈條運營，從設(shè)計、打樣、生產(chǎn)到物流、銷售、反饋，每一個環(huán)節(jié)都被數(shù)據(jù)精確控制。

在這里，決策的依據(jù)不是某個設(shè)計師的靈感或高管的直覺，而是實時的市場反饋。

數(shù)據(jù)成為這家公司的核心競爭力，讓它在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了精準的供需匹配，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有30天左右，而傳統(tǒng)服裝企業(yè)通常在90天以上。

如今，“新質(zhì)生產(chǎn)力”已經(jīng)成為國家戰(zhàn)略。千億企業(yè)的實踐，正是這一戰(zhàn)略的微觀寫照。

比亞迪用新能源汽車重新定義中國制造，實現(xiàn)從“制造”到“智造”的躍遷；

TCL用半導(dǎo)體顯示突破“卡脖子”，在周期性行業(yè)中建立反周期能力；

小米用智能生態(tài)推動數(shù)實融合，實現(xiàn)硬件+軟件+服務(wù)的閉環(huán)；

希音用數(shù)據(jù)驅(qū)動重塑柔性制造，構(gòu)建智能化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

對于傳統(tǒng)企業(yè)家而言，這些實踐提供了清晰的行動指南：

1. 重新審視研發(fā)投入——它到底是成本中心，還是價值創(chuàng)造中心？設(shè)定明確的研發(fā)投入占比目標，建立科學(xué)的成果評估體系，將技術(shù)投入與戰(zhàn)略目標強關(guān)聯(lián)。

2.建立技術(shù)雷達——不一定要自己研發(fā)所有技術(shù)，但要能識別和整合前沿技術(shù)，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)技術(shù)洞察能力。

3.培養(yǎng)復(fù)合型人才——讓技術(shù)人員懂商業(yè)，讓商業(yè)人員懂技術(shù)，通過輪崗制度、聯(lián)合項目、激勵機制，打破技術(shù)與業(yè)務(wù)的壁壘。

技術(shù)投入的回報周期是多長？

千億企業(yè)的答案是：技術(shù)投入的回報不是線性的，而是指數(shù)級的。短期看是成本，長期看是壁壘；當(dāng)下看是投入，未來看是資產(chǎn)。

在新質(zhì)生產(chǎn)力成為時代命題的今天，科技創(chuàng)新不再是選擇題，而是必答題。

06

結(jié)語：千億之后，我們該思考什么？

回到最初的問題：10家千億企業(yè)，憑什么？

它們憑的不是運氣，而是一套完整的成長邏輯——價值觀×組織×戰(zhàn)略×科技。

四個密碼形成乘積效應(yīng)：

創(chuàng)始人的價值觀決定方向，如果方向錯誤，所有的努力都是徒勞；

組織的制度化能力提供底盤，如果底盤不穩(wěn)，再好的戰(zhàn)略也無法落地；

戰(zhàn)略的生態(tài)化布局規(guī)劃路徑，如果路徑錯誤，技術(shù)投入越多偏離越遠；

科技的新質(zhì)生產(chǎn)力提供引擎，如果引擎乏力，所有的夢想都是空談。

何志毅教授在書中提醒到：從“產(chǎn)業(yè)大國”邁向“產(chǎn)業(yè)強國”，中國千億企業(yè)的征程才剛剛開始。

千億不是終點，而是新的起點。真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是生態(tài)與生態(tài)的競爭。

在不確定性時代，最大的確定性是持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。

這給了企業(yè)管理者更多的啟示：

重新定義成功——千億不是目標，價值創(chuàng)造才是；

重新思考競爭——不是零和博弈，而是生態(tài)共建；

重新審視時間——不是短期回報，而是長期主義。

這10家千億企業(yè)的故事，是中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的微觀縮影。從中國制造到中國智造，從世界工廠到創(chuàng)新引擎，它們的成長路徑，是中國產(chǎn)業(yè)升級的路徑。

千億之后，下一個命題是什么？

或許是如何從千億規(guī)模走向百年企業(yè)，如何從商業(yè)成功走向社會價值，如何從中國故事走向世界貢獻。

《千億密碼》這本書提供了10個樣本，答案最終還需要每個企業(yè)家自己在學(xué)習(xí)中、在實踐中去尋找。

排版 | 木棉

審校 | 心流 主編 | 孫允廣