關(guān)注【熊老師】企業(yè)管理咨詢(xún)10年，每天為您免費(fèi)分享員工激勵(lì)、企業(yè)管理、為人處世、商業(yè)智慧等干貨文章和視頻！文末有“驚喜”.

底薪+提成養(yǎng)出躺平業(yè)務(wù)員，生產(chǎn)全是固定工資混日子：中小工廠(chǎng)破局，別再靠人情管團(tuán)隊(duì)！

手里握著好產(chǎn)品，線(xiàn)上商城、外部渠道鋪了一堆，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就靠底薪+純銷(xiāo)售額提成撐著，業(yè)務(wù)員為了沖單拼命壓價(jià)，毛利低得可憐，公司賺吆喝他拿提成；

生產(chǎn)部門(mén)從管理層到一線(xiàn)，全是固定工資+工齡工資，干好干壞一個(gè)樣，產(chǎn)能跟不上、品質(zhì)出問(wèn)題、成本控不住，業(yè)務(wù)端談下客戶(hù)也交不了貨，前后端互相甩鍋；

電商運(yùn)營(yíng)崗天天摸魚(yú)，推廣費(fèi)花了一大筆，引流沒(méi)效果、轉(zhuǎn)化上不去，想考核沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，罰他他不服，獎(jiǎng)他沒(méi)依據(jù)，開(kāi)掉又怕沒(méi)人接手；

更鬧心的是，老業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)穩(wěn)但沒(méi)沖勁，新業(yè)務(wù)員底薪開(kāi)高了業(yè)績(jī)拉胯，薪酬亂成一鍋粥，想做績(jī)效又怕KPI逼走員工，不做績(jī)效公司利潤(rùn)年年縮水，進(jìn)退兩難。

前幾天，熊老師就對(duì)接了一位這樣的企業(yè)負(fù)責(zé)人潘總，公司做快消品類(lèi)，04年建廠(chǎng)至今，工貿(mào)一體模式，自有商城+多渠道分銷(xiāo)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)分散、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)全固定薪，電商運(yùn)營(yíng)無(wú)考核，明明經(jīng)營(yíng)十幾年，利潤(rùn)卻一直上不去，團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗嚴(yán)重。

潘總的困惑，幾乎是全國(guó)中小工貿(mào)企業(yè)的共性死穴：不是不想管，是不會(huì)管；不是不想做績(jī)效，是怕做了更糟。

潘總公司的3大致命痛點(diǎn)，你家公司大概率也有

熊老師梳理了潘總公司的現(xiàn)狀，沒(méi)有虛的管理術(shù)語(yǔ)，全是老板們天天面對(duì)的糟心事，每一條都能戳中共鳴：

潘總企業(yè)核心痛點(diǎn)

• 銷(xiāo)售端：底薪+銷(xiāo)售額提成，只沖銷(xiāo)量不賺利潤(rùn)：業(yè)務(wù)員只看成交額拿提成，為了快速成交刻意壓低價(jià)格，完全不管公司毛利，銷(xiāo)量漲了利潤(rùn)不漲，甚至越賣(mài)越虧；無(wú)過(guò)程考核，新業(yè)務(wù)員沒(méi)方向、老業(yè)務(wù)員躺平，沒(méi)有中長(zhǎng)期綁定，優(yōu)秀員工隨時(shí)跳槽
• 生產(chǎn)端：全員固定工資，干多干少一個(gè)樣：從生產(chǎn)管理到一線(xiàn)員工，全是固定薪+工齡工資，無(wú)任何績(jī)效掛鉤，產(chǎn)能不穩(wěn)定、品質(zhì)沒(méi)保障、成本居高不下，生產(chǎn)拖銷(xiāo)售后腿，前端談單后端掉鏈，客戶(hù)流失嚴(yán)重
• 電商運(yùn)營(yíng)端：無(wú)考核無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，推廣費(fèi)打水漂：電商運(yùn)營(yíng)、推廣崗沒(méi)有量化指標(biāo)，引流、推廣、轉(zhuǎn)化全憑自覺(jué)，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用花多少算多少，沒(méi)效果也沒(méi)法追責(zé)，想做考核不知道定什么指標(biāo)
• 管理端：績(jī)效體系空白，薪酬不公平：老業(yè)務(wù)員底薪低、業(yè)績(jī)穩(wěn)，新業(yè)務(wù)員底薪高、業(yè)績(jī)差，薪酬和能力、貢獻(xiàn)不匹配；無(wú)年終獎(jiǎng)、無(wú)長(zhǎng)期激勵(lì)，員工沒(méi)有歸屬感，只把工作當(dāng)打工，不把公司當(dāng)事業(yè)

潘總說(shuō)，公司從04年做到現(xiàn)在，規(guī)模不大但一直穩(wěn)扎穩(wěn)打，不是舍不得給員工發(fā)錢(qián)，是發(fā)了錢(qián)也換不來(lái)效益，想改績(jī)效又怕踩坑，不知道怎么定指標(biāo)、怎么算平衡點(diǎn)，更怕一改就亂，老員工離職。

其實(shí)這種情況太常見(jiàn)了，中小企業(yè)最忌諱的就是：銷(xiāo)售靠提成賭運(yùn)氣，生產(chǎn)靠固定混日子，管理靠人情和稀泥。熊老師接觸過(guò)上千家中小工廠(chǎng)，但凡利潤(rùn)做不起來(lái)的，90%都死在薪酬績(jī)效這一關(guān)。

別再用KPI逼走員工！中小企業(yè)就用這2套方案，銷(xiāo)售生產(chǎn)都適配

很多老板一提績(jī)效就想到KPI，強(qiáng)行定高目標(biāo)，員工完不成就扣錢(qián)，最后公司和員工互相博弈，員工躺平擺爛，人才流失嚴(yán)重。

針對(duì)潘總這類(lèi)工貿(mào)一體、熊老師從來(lái)不推薦生硬的KPI，而是主打KSF薪酬全績(jī)效（短期激勵(lì)）+OP內(nèi)部合伙人（長(zhǎng)期綁定），再搭配提成優(yōu)化、電商運(yùn)營(yíng)量化考核，前端后端全覆蓋，不增加公司額外成本，只分增量利潤(rùn)，員工賺得多，公司賺得更多。

一、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)：淘汰純銷(xiāo)售額提成，KSF把薪酬和績(jī)效焊死

底薪+提成的致命缺陷，就是只看結(jié)果，不看質(zhì)量；只講個(gè)人，不講公司。業(yè)務(wù)員只管自己開(kāi)單，不管公司毛利、客戶(hù)投訴、回款速度，最后公司賺不到錢(qián)，員工還覺(jué)得拿少了。

KSF核心邏輯：

把員工固定底薪拆解成若干份，對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)化績(jī)效指標(biāo)，提取歷史平均數(shù)據(jù)做平衡點(diǎn)，比平衡點(diǎn)做得好就加薪，做得差就少拿，不扣底薪基數(shù)，只做浮動(dòng)激勵(lì)，員工沒(méi)抵觸，還愿意主動(dòng)沖業(yè)績(jī)。

銷(xiāo)售崗KSF核心指標(biāo)：銷(xiāo)售額、毛利額、回款率、客戶(hù)投訴率、新客開(kāi)發(fā)數(shù)，全是可量化數(shù)據(jù)，杜絕主觀打分。

二、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)：告別固定工資，KSF適配產(chǎn)能、品質(zhì)、成本

生產(chǎn)崗不用照搬銷(xiāo)售指標(biāo)，熊老師建議針對(duì)性定指標(biāo)：日均產(chǎn)能、產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)成本控制率、交貨及時(shí)率，同樣找歷史平衡點(diǎn)，做得好就加績(jī)效工資，徹底打破“干多干少一個(gè)樣”的大鍋飯。

三、中長(zhǎng)期激勵(lì)：OP內(nèi)部合伙人，綁定優(yōu)秀員工不流失

針對(duì)業(yè)績(jī)頂尖的業(yè)務(wù)員、核心生產(chǎn)管理，用OP合伙人模式：小額出資、不占股權(quán)、只分增量利潤(rùn)，以去年實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛鶖?shù)，今年超出的增量部分，按比例分給合伙人，不增加公司固定成本，只有公司賺多了，員工才能多分，徹底把員工從“打工仔”變成“合伙人”。

四、電商運(yùn)營(yíng)崗：量化考核指標(biāo)，每一分推廣費(fèi)都花在刀刃上

針對(duì)潘總關(guān)心的電商運(yùn)營(yíng)，熊老師直接給出可落地的考核指標(biāo)，全是后臺(tái)可查的真實(shí)數(shù)據(jù)，不用拍腦袋：

真實(shí)案例：同款工貿(mào)企業(yè)改革，3個(gè)月利潤(rùn)漲47%，數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)不忽悠

熊老師輔導(dǎo)過(guò)一家和潘總情況幾乎一模一樣的浙江工貿(mào)企業(yè).

案例企業(yè)基本情況

• 行業(yè)：快消品工貿(mào)一體，員工62人，銷(xiāo)售18人，生產(chǎn)40人，電商運(yùn)營(yíng)4人
• 改革前：銷(xiāo)售底薪3000+銷(xiāo)售額2%提成，生產(chǎn)全員固定薪，無(wú)績(jī)效，無(wú)長(zhǎng)期激勵(lì)
• 核心問(wèn)題：銷(xiāo)售壓價(jià)嚴(yán)重，綜合毛利僅18%；生產(chǎn)合格率91%，交貨延遲率22%；員工流失率31%，年均凈利潤(rùn)82萬(wàn)

改革前后精準(zhǔn)數(shù)據(jù)對(duì)比

這家企業(yè)老板當(dāng)初和潘總一樣，擔(dān)心改革麻煩、擔(dān)心員工抵觸、擔(dān)心不會(huì)定平衡點(diǎn)，熊老師全程輔導(dǎo)，先梳理歷史數(shù)據(jù)，再定指標(biāo)、算平衡點(diǎn)，最后做落地培訓(xùn)，全程沒(méi)走彎路，員工不僅不抵觸，反而干勁十足，因?yàn)?strong>多勞多得、干好多得，收入自己說(shuō)了算。

中小企業(yè)落地避坑：這3個(gè)誤區(qū)，90%老板都踩過(guò)

熊老師接觸過(guò)很多自己改績(jī)效的老板，最后越改越亂，核心就是踩了這三個(gè)坑，潘總也差點(diǎn)中招：

1. 誤區(qū)一：照搬大公司模板，不結(jié)合自身數(shù)據(jù)：大公司體系成熟，中小企業(yè)人員少、業(yè)務(wù)雜，照搬只會(huì)水土不服，必須用自己公司歷史數(shù)據(jù)定平衡點(diǎn)，一人一方案，不搞一刀切
2. 誤區(qū)二：只做考核不做激勵(lì)，光扣錢(qián)不獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效不是扣錢(qián)工具，是激勵(lì)手段，KSF核心是“做好就獎(jiǎng)，做差少拿”，不惡意扣底薪，員工才愿意配合
3. 誤區(qū)三：只改銷(xiāo)售不改生產(chǎn)，前后端脫節(jié)：工貿(mào)企業(yè)是一體的，生產(chǎn)拖后腿，銷(xiāo)售再厲害也沒(méi)用，必須銷(xiāo)售、生產(chǎn)、電商同步改，相輔相成才能提效益

落地路徑：中小老板不用慌，一步步來(lái)很簡(jiǎn)單

績(jī)效改革落地四步走（熊老師專(zhuān)屬輔導(dǎo)路徑）

• 第一步：梳理歷史數(shù)據(jù)（近1-2年銷(xiāo)售、生產(chǎn)、電商核心數(shù)據(jù)），提取平均值定平衡點(diǎn)
• 第二步：分崗位定量化指標(biāo)（銷(xiāo)售看毛利+回款，生產(chǎn)看產(chǎn)能+品質(zhì)，電商看轉(zhuǎn)化+費(fèi)用）
• 第三步：設(shè)計(jì)薪酬拆分方案，做員工培訓(xùn)講解，打消抵觸情緒
• 第四步：試運(yùn)行1個(gè)月，微調(diào)優(yōu)化，正式落地，搭配OP合伙人長(zhǎng)期綁定

潘總聽(tīng)完熊老師的講解，徹底放下顧慮，原本覺(jué)得復(fù)雜的績(jī)效體系，原來(lái)都是基于自家數(shù)據(jù)的實(shí)操方案，不是空泛的理論，接下來(lái)計(jì)劃先參加系統(tǒng)學(xué)習(xí)，帶著數(shù)據(jù)和團(tuán)隊(duì)核心成員一起，把方案吃透再落地。

寫(xiě)在最后：中小企業(yè)管團(tuán)隊(duì)，別再靠人情，要靠機(jī)制

很多中小老板做了十幾年企業(yè)，最后發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品再好，渠道再多，沒(méi)有好的團(tuán)隊(duì)機(jī)制，全是白搭。

底薪+提成養(yǎng)出躺平業(yè)務(wù)員，固定工資養(yǎng)出混日子的生產(chǎn)員工，不是員工不優(yōu)秀，是你的機(jī)制沒(méi)激活他。員工不會(huì)做你希望的事，只會(huì)做你考核并獎(jiǎng)勵(lì)的事。

熊老師常說(shuō)，中小企業(yè)不用搞復(fù)雜的管理體系，簡(jiǎn)單、落地、有效、不增加成本，就是最好的方案。KSF解決短期干勁問(wèn)題，OP合伙人解決長(zhǎng)期留人問(wèn)題，前后端聯(lián)動(dòng)，利潤(rùn)自然往上走。

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