一邊是關(guān)店30%、虧損6億的陣痛，一邊是新品牌的試探，西貝餐飲集團創(chuàng)始人、董事長賈國龍正試圖為困境中的西貝找到一條新的生存之路。

日前，賈國龍的最新創(chuàng)業(yè)項目“天邊砂鍋燜面”(以下簡稱“天邊砂鍋”)已在北京798藝術(shù)區(qū)悄然落地。這家人均40-50元的新店，被寄予了盤活西貝閑置資產(chǎn)、安置老員工的務(wù)實使命，以及成為西貝主品牌之外新增長引擎的期望

賈國龍這一次的出發(fā)，是壯士斷腕后的新生，還是又一場徒勞的掙扎?

藝術(shù)區(qū)的“降維打擊”與品類回歸

走進“天邊砂鍋”，第一感受是：這不像一家面館，更不像賈國龍的店。

這里沒有西貝標志性的紅白格子桌布，沒有圍著你的笑臉服務(wù)，更沒有為了討好孩子而設(shè)計的魔術(shù)表演。取而代之的是裸露的肌理墻面、陳列的舊木板、隨意堆放的陶罐，以及樓梯口那幾袋明碼標價的河套面粉。

這種強烈的“去西貝化”意圖，本身就是一種極為克制的商業(yè)表達。賈國龍似乎在刻意切割過去，不僅是品牌形象上的，更是消費心智上的。他要告訴市場：這頓飯，和西貝那頓不一樣。

首先體現(xiàn)在價格層面。西貝曾因深陷“價格偏高”的輿論漩渦，被戲稱為“月薪兩萬不敢輕易踏進”的餐廳。而天邊砂鍋人均40-50元的定位，相當于直接把客單價砍到了腳脖子。店內(nèi)員工甚至透露，如果點餐得當，人均還能降到40元以下。

其次表現(xiàn)在產(chǎn)品方面。賈國龍沒有選擇做街邊十幾塊錢的夫妻店生意，而是把巴盟燜面做成了“砂鍋燜面+”的形式，既有傳統(tǒng)的排骨豆角，也有迎合年輕人的辣皮子羊肉、辣白菜肥牛甚至芝士風(fēng)味。這種混搭既能讓中老年人找到家鄉(xiāng)味，也能讓年輕人覺得“潮”。再配合798藝術(shù)區(qū)的選址，600平米的面積同時滿足了午餐剛需、下午茶休閑和晚餐微醺的多重場景。到了晚上，巴盟搖滾樂隊的駐唱響起，客單價也隨之自然拉升。

此外，在運營邏輯進行了系統(tǒng)性升維。天邊砂鍋后廚配備的是與西貝同款的、單價約5萬元的蒸烤箱;展示的面粉零售價遠高于商超平均水平;后廚采用全明檔設(shè)計，從搟面到燜制全程可見。這些投入，共同構(gòu)筑了產(chǎn)品的品質(zhì)護城河。

從商業(yè)模型看，這是一個極其聰明的“單品店+”模型。它比西貝輕，比普通快餐重，恰好卡在了“品質(zhì)快餐”和“輕正餐”之間的黃金地帶。

實際上，天邊砂鍋的誕生，也反映出賈國龍本人在戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)變。

回顧賈國龍近些年的探索歷程，他其實一直在尋找西貝之外的第二曲線。從早期的“燕麥面”“麥香村”，到后來的“超級肉夾饃”“賈國龍中國堡”，再到“賈國龍功夫菜”“小鍋牛肉”。賈國龍幾乎把所有能踩的風(fēng)口都試了一遍，但這些項目要么無疾而終，要么在市場上反響平平。

究其根源，賈國龍過去太想“創(chuàng)新”了，總試圖用一種全新的物種去教育市場。比如做“中國堡”，他想的是用中餐的餡料去挑戰(zhàn)西式漢堡的形態(tài)，結(jié)果消費者并不買賬，認為那是“饅頭夾菜”。

而這一次做天邊砂鍋，賈國龍終于放棄了這種執(zhí)念。燜面不是什么新物種，它不僅是賈國龍從小吃到大的家鄉(xiāng)味，更是經(jīng)過上百年市場驗證的地方美食，早已證明了品類的生命力。而賈國龍的選擇，是將西貝歷經(jīng)38年沉淀的全鏈條供應(yīng)鏈體系與精細化管理范式，系統(tǒng)性注入傳統(tǒng)燜面這一成熟品類，將其做得更具規(guī)模、更有品質(zhì)。

在風(fēng)味棱鏡看來，天邊砂鍋不是西貝的逃離，而是西貝能力的“溢出”。這是一種典型的“降維打擊”策略，用大公司的系統(tǒng)能力，去收割一個尚未被品牌化充分覆蓋的細分市場。

溫情敘事下的殘酷現(xiàn)實

若僅僅把天邊砂鍋看作是一次西貝在戰(zhàn)術(shù)層面的“降維打擊”，可能低估了它背后的戰(zhàn)略重量。

在接受采訪時，賈國龍曾表示，這個新品牌要承接西貝關(guān)店后的門店和員工。這是一種極具人情味的敘事。在“西貝關(guān)店30%”的冷冰冰數(shù)字背后，賈國龍試圖用新品牌畫出另一條溫暖的弧線：我們不是拋棄，而是轉(zhuǎn)移。

然而在現(xiàn)實的商業(yè)邏輯中，這種“轉(zhuǎn)移”面臨著巨大的張力。

一方面，西貝關(guān)掉的是正餐大店，而“天邊砂鍋”的模型雖然也達到了600平米，但它的單店營收天花板可能低于西貝。一家西貝正餐店的人均消費可以做到100元以上，而天邊砂鍋只有它的一半。要想用燜面店去消化正餐店的員工，意味著可能需要開出數(shù)倍于關(guān)店數(shù)量的新店。這個規(guī)?；膲毫?，或許才剛剛開始。

另一方面，那些被“安置”的員工，真的能適應(yīng)新品牌的文化嗎?一位從西貝離職后加入天邊砂鍋的員工表示，這里的服務(wù)風(fēng)格和西貝完全不同，點單全在手機上完成，水要自己倒，臘八蒜和醋擺在臺子上自助。這種“輕服務(wù)”模式，對于習(xí)慣了西貝“熱情過度”的員工來說，是一種全新的挑戰(zhàn)，并非所有人都能完成這種轉(zhuǎn)身。

更為重要的是，天邊砂鍋面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)同樣不容忽視。砂鍋燜面這個賽道雖然足夠大，但也足夠擁擠。街邊小店的價格可以低至十幾塊錢，羅媽砂鍋等品牌已經(jīng)完成了初步的市場教育。賈國龍能否在“品質(zhì)感”和“性價比”之間找到那個完美的平衡點，并快速形成規(guī)模效應(yīng)，還是一個未知數(shù)。

如果說天邊砂鍋面臨的是外部市場的激烈廝殺，那么西貝主品牌內(nèi)部則正在經(jīng)歷的，則是一場更為深刻、甚至有些殘酷的自我革命。

春節(jié)前，西貝的老將董俊義重新出山，接任集團公司總裁兼西貝事業(yè)部CEO，負責(zé)主品牌的日常運營。這位1992年就加入西貝的元老，曾在賈國龍?zhí)剿骺觳偷哪菐啄陥?zhí)掌過帥印。如今再次臨危受命，他的任務(wù)只有一個：止血。

董俊義上任后，動作果斷而冷峻。他暫停了西貝引以為傲的“賽場制”和“神秘顧客”制度，叫停了“歡樂使者”訓(xùn)練營，那些會變魔術(shù)的員工陸續(xù)離職。在經(jīng)營壓力面前，所有曾經(jīng)被視為“品牌特色”的溫情泡沫，都被現(xiàn)實戳破。店長和廚師長降薪30%，總部員工被安排待崗，離職補償金分期支付，這些在賈國龍時代難以想象的舉措，正在董俊義的鐵腕下推行。

一邊是天邊砂鍋的文藝范兒和家鄉(xiāng)溫情，一邊是老品牌的降薪裁員和鐵腕止血。賈國龍和董俊義，一個主外，一個主內(nèi)，共同構(gòu)成了西貝這艘大船在風(fēng)浪中的“雙舵”配置。這種“雙舵”模式能否持續(xù)運轉(zhuǎn)，同樣需要時間來驗證。