內(nèi)容來源：2026年3月4日，第五代企業(yè)家團(tuán)拜會(huì)暨筆記俠PPECOFFEESPARK咖啡火花系列活動(dòng)濟(jì)南站分享。

分享嘉賓：孫曉平，誠合益咨詢創(chuàng)始合伙人，資深管理顧問，多家企業(yè)常年顧問。

高級(jí)筆記達(dá)人| 天朗明月

責(zé)編| 賈寧排版| 沐言

第 9507篇深度好文：11130字 | 25分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

今天很多企業(yè)家聊 AI，要么忙著學(xué)工具提效，要么陷在 “會(huì)不會(huì)被替代” 的焦慮里，卻很少有人想透一件事：AI 帶來的從來不是單一工具的升級(jí)，而是一場徹頭徹尾的生產(chǎn)力革命。

生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，當(dāng)勞動(dòng)者、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象全被重構(gòu)，你沿用了十幾年的科層制、崗位管理、激勵(lì)體系，還能撐得住嗎？

今天的內(nèi)容來自第五代企業(yè)家團(tuán)拜會(huì)暨筆記俠PPECOFFEESPARK咖啡火花濟(jì)南站活動(dòng)，通過誠合益咨詢創(chuàng)始合伙人孫曉平老師的深度分享，把 AI 時(shí)代組織變革的底層邏輯、落地方法、真實(shí)案例講得明明白白，幫你看懂趨勢，找對破局方向。

一、AI帶來的生產(chǎn)力變革

1.AI到底帶來什么？

我在跟AI互動(dòng)過程中發(fā)現(xiàn)，AI對咨詢顧問最直接的幫助就是能給到大量調(diào)研報(bào)告，數(shù)據(jù)非常結(jié)構(gòu)化。

我選了麥肯錫的一個(gè)預(yù)測放在這里，麥肯錫是非常厲害的咨詢公司，它預(yù)計(jì)2030年AI將創(chuàng)造13萬億美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這是個(gè)非常巨大的數(shù)字。同時(shí)3.75億勞動(dòng)力需要轉(zhuǎn)換職業(yè)類型。

現(xiàn)在我們談到AI的時(shí)候，很多人既憧憬又激動(dòng)，但也有大量的人其實(shí)非常焦慮，擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)被替代，職業(yè)會(huì)不會(huì)被替代，甚至業(yè)務(wù)會(huì)不會(huì)被替代。未來5個(gè)人管理100個(gè)智能體員工的組織形式可能是常態(tài)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)里有個(gè)概念叫生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，AI不只是一個(gè)工具，而是一次生產(chǎn)力的巨大變革，整個(gè)生產(chǎn)力要素全部發(fā)生了變化。

這就倒逼生產(chǎn)關(guān)系不一樣，組織架構(gòu)和人的管理就是生產(chǎn)關(guān)系。所以生產(chǎn)力革命帶來了生產(chǎn)關(guān)系的變化。

2.生產(chǎn)力三要素的變化

生產(chǎn)力要素里有三個(gè)部分，就是勞動(dòng)者、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象。這三個(gè)部分在過去是什么狀態(tài)，AI出來之后又有什么變化?

① 勞動(dòng)資料

我們簡單看一下第一個(gè)勞動(dòng)資料，也就是勞動(dòng)工具。過去我們講特定提高效率的軟件，不管是ERP、CRM等等，都是信息化軟件。

但現(xiàn)在AI比過去的信息化能做更多創(chuàng)造性工作，能做更復(fù)雜的推理，甚至自主優(yōu)化、自主開展相應(yīng)工作。

也就是它從效率軟件變成了腦力杠桿，這是比較大的變化，它甚至直接替代和擴(kuò)展了人類的認(rèn)知功能，所以對管理有影響。

任何以信息處理、模式識(shí)別、內(nèi)容生成為核心工作流的崗位，我們都要做系統(tǒng)評估，甚至可能里面有很多替代。當(dāng)然也有一些崗位會(huì)被AI更多賦能，放大效率，這是勞動(dòng)資料的變化。

② 勞動(dòng)者

勞動(dòng)者也就是人的部分，是從操作執(zhí)行變成更多給方向、做決策，包括審美、人機(jī)互動(dòng)這些。過去人的價(jià)值體現(xiàn)在操作技能熟練、有經(jīng)驗(yàn)、有很多knowhow（ 專項(xiàng)技術(shù) ）。

但AI接管執(zhí)行之后，人更多是給想法、做判斷、做審美、做決策，AI幫你完成所有執(zhí)行工作。我覺得這是個(gè)非常好的實(shí)踐體現(xiàn)。

所以未來人類能夠勝任的領(lǐng)域可能有這四個(gè)：

第一個(gè)，洞察提供方向；

第二個(gè)，做價(jià)值判斷、審核決策；

第三個(gè)，AI暫時(shí)替代不了的情感鏈接和深度人際信任；

第四個(gè)，我們要有訓(xùn)練、駕馭和評估AI的能力。

對管理的影響就是：我們在人員選拔和培養(yǎng)上，標(biāo)準(zhǔn)要從過去講的知識(shí)技能變成批判性思維、審美能力、人際溫度、探索欲等等。

③ 勞動(dòng)對象

最后一個(gè)勞動(dòng)對象，其中一部分叫數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)過去是業(yè)務(wù)產(chǎn)生過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品，但現(xiàn)在高質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化的專有數(shù)據(jù)其實(shí)是企業(yè)的護(hù)城河。

所以對管理的影響來講，一家公司的數(shù)據(jù)素養(yǎng)、數(shù)據(jù)化思維，怎么去做數(shù)據(jù)清洗，怎么搜索數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化提煉，然后把這些數(shù)據(jù)做更好的標(biāo)注，保證數(shù)據(jù)安全，這些其實(shí)是企業(yè)要像對待財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣去關(guān)注的東西。

所以AI不只是通過大模型對話產(chǎn)生的更高級(jí)的搜索工具。它實(shí)際上是對整體所有生產(chǎn)力要素發(fā)生了非常大的時(shí)代變革。

二、生產(chǎn)關(guān)系的影響：

3個(gè)變革趨勢

在這種大背景下，組織和人才管理其實(shí)是生產(chǎn)關(guān)系的話題。我結(jié)合一些案例，跟大家分享3個(gè)變革趨勢。

首先是組織結(jié)構(gòu)。

對企業(yè)來講，組織結(jié)構(gòu)一旦到了二三十個(gè)人，更不要說上千人的規(guī)模，一定會(huì)涉及組織結(jié)構(gòu)問題。

過去以及現(xiàn)在大部分公司其實(shí)都是科層制，主要邏輯是分工，專業(yè)要分工，然后要有效率、標(biāo)準(zhǔn)化、控制，這是科層制的所有邏輯。

但AI來了之后，基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)型、生態(tài)型組織，包括跟平臺(tái)生態(tài)型對應(yīng)的一人公司，其實(shí)也是趨勢。

其次是人才管理。

第三個(gè)部分是人才激勵(lì)。

接下來我就從這三個(gè)變革角度給大家分享一些我們看到的例子。

1.趨勢1：變革的組織架構(gòu)

① 組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變

我把組織架構(gòu)的變革拆成了三個(gè)趨勢。

第一個(gè)趨勢就是總體組織形態(tài)從過去的簡單科層制到平臺(tái)型和生態(tài)型。

以前特別強(qiáng)調(diào)邊界、部門職責(zé)、權(quán)限確定性，但未來趨勢是反過來的，打破邊界，企業(yè)跟外部生態(tài)可以隨時(shí)聯(lián)動(dòng)，崗位不固定。

甚至很多項(xiàng)目隨時(shí)開始、隨時(shí)結(jié)束，人員管理也非常靈活，一切都會(huì)回到從過去的控制和效率變成客戶導(dǎo)向、快速靈活，包括創(chuàng)新性整合各種可能的資源。

這里提到平臺(tái)型和生態(tài)型，其實(shí)組織管理領(lǐng)域很多年前就有很多平臺(tái)型、生態(tài)型組織的研究，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。AI來了之后，把這個(gè)趨勢進(jìn)一步放大，讓實(shí)現(xiàn)的可能性更高。

② 案例分享

案例1：新銳服裝品牌

一個(gè)是新銳服裝品牌，它的實(shí)踐中有個(gè)全鏈路數(shù)字化小組。因?yàn)橐霾煌b、不同產(chǎn)品系列，每個(gè)新品系列都組成一個(gè)小組。

過去按部門完成所有服裝設(shè)計(jì)，內(nèi)部協(xié)同比較差。現(xiàn)在每個(gè)新品系列比如瑜伽休閑系列，就有專門的設(shè)計(jì)、內(nèi)容營銷、供應(yīng)鏈、社群運(yùn)營，大概4到5人組成一個(gè)小組。

這個(gè)小組完成從客戶調(diào)研、趨勢洞察到樣板打樣、銷售甚至庫存管理的全過程，基本上全權(quán)決策，還有相應(yīng)的數(shù)據(jù)化看板。

這是小組制，代表未來方向，就是平臺(tái)型組織，前端業(yè)務(wù)閉環(huán)，前端經(jīng)營體能獨(dú)立自主。

這樣的效果是從企劃到上架的周期縮短了40%，爆款率明顯提升。過去中央集權(quán)決策、老板決策或者專業(yè)部門決策，帶來的效率、命中率和質(zhì)量都比較差。

這家公司的組織非常扁平，就是一個(gè)創(chuàng)始人下面有若干個(gè)這樣的全鏈條小組。

案例2：米哈游公司原神游戲

第二個(gè)例子是游戲公司米哈游，大家如果玩《原神》這款游戲應(yīng)該知道，這個(gè)游戲項(xiàng)目非常成功。他們早期就是跨職能團(tuán)隊(duì)高度扁平化，整個(gè)項(xiàng)目所有環(huán)節(jié)的崗位都組在一起，當(dāng)然因?yàn)轫?xiàng)目比較大，所以有數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)。

2025年米哈游進(jìn)一步強(qiáng)化這種精英小團(tuán)隊(duì)模式，內(nèi)部的技術(shù)中臺(tái)和AI工具鏈能夠支持前端小團(tuán)隊(duì)，雖然是小團(tuán)隊(duì)，但能獲得大公司擁有的資源。

這一點(diǎn)也印證了前面說的大平臺(tái)與小前端，或者強(qiáng)平臺(tái)與精前端模式，其實(shí)是未來組織架構(gòu)必然的演變趨勢。

③ 平臺(tái)型組織的三個(gè)關(guān)鍵構(gòu)建

對于平臺(tái)型組織是一個(gè)方向，我們一定要往這個(gè)方向走，但沒那么容易，即便借助AI工具手段也不容易。因?yàn)樗鼘芾砟芰?、?chuàng)造價(jià)值的邏輯要求更明確。

這里面拆開來看有三個(gè)關(guān)鍵構(gòu)建。

其一，小經(jīng)營單元構(gòu)建。

如果要往平臺(tái)型組織走，第一個(gè)就是小經(jīng)營單元，可能是獨(dú)立業(yè)務(wù)。

有可能是一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)渠道，或者一個(gè)行業(yè)組成小經(jīng)營單元，只要能完成獨(dú)立損益核算，就是小而全的閉環(huán)。關(guān)鍵是責(zé)權(quán)利要對等，給他的責(zé)任、權(quán)力和利益分配要對等。

這一點(diǎn)聽上去容易理解，但過去傳統(tǒng)企業(yè)里，如果老板和管理者權(quán)威意識(shí)特別強(qiáng)，即便搭了所謂的小前端，沒給到充分授權(quán)和利益匹配，其實(shí)還是假的，最終還是老板或高層管理層說了算。

其二，構(gòu)建平臺(tái)跟經(jīng)營單元之間的連接

第二個(gè)構(gòu)建的是平臺(tái)跟經(jīng)營單元之間的連接機(jī)制，里面會(huì)涉及利益分配，還有看似虛的使命、愿景、價(jià)值觀，其實(shí)這些更重要。

因?yàn)槿绻總€(gè)小經(jīng)營單元能獨(dú)立自主交付結(jié)果，那他為什么要在這個(gè)平臺(tái)上？這是要思考的問題。所以平臺(tái)要提供的除了責(zé)權(quán)利機(jī)制，還要給使命愿景、方向，包括業(yè)務(wù)取舍、數(shù)據(jù)信息分享。

其三，構(gòu)建共享平臺(tái)

最后第三個(gè)部分是共享平臺(tái)，要做的事情就是我們能給這些小前端什么？如果沒有平臺(tái)他會(huì)缺什么？如果有了平臺(tái)能給他什么？他為什么不完全自己獨(dú)立干？這就需要非常多的專業(yè)賦能、資源賦能，給到相應(yīng)支持。

當(dāng)然整體還會(huì)涉及風(fēng)控，這是平臺(tái)型組織的三個(gè)關(guān)鍵構(gòu)建。每個(gè)構(gòu)建里的點(diǎn)雖然少，但要做到都不容易，不過這又是必然趨勢。

④ 一人公司盛行

一人公司，本質(zhì)上就是小前端能更加獨(dú)立，甚至真的一個(gè)人完成獨(dú)立閉環(huán)。所以一人公司盛行也是平臺(tái)生態(tài)型組織變革趨勢的印證。

追覓這家公司2025年非常出圈，它確實(shí)有類似一人公司的業(yè)務(wù)單元模式，已經(jīng)孵化了200多個(gè)基于一人公司模式的業(yè)務(wù)單元，就是前面說的小前端，比較自立的小團(tuán)隊(duì)。

這種業(yè)務(wù)單元平均從idea到產(chǎn)品上市時(shí)間非常短，孵化出了掃地機(jī)器人、AI眼鏡這樣的硬科技項(xiàng)目。

對于這些小前端或者叫一人公司，追覓提供了什么？俞浩有總結(jié)，他說自己就是硬科技創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，能給資金，給到立項(xiàng)的商業(yè)判斷。

第二個(gè)能給什么？當(dāng)你做完用戶研究想做產(chǎn)品時(shí)，我能給你相應(yīng)的供應(yīng)鏈資源，是別的地方找不到的供應(yīng)鏈資源。

第三個(gè)是硬件開發(fā)中涉及的很多底層技術(shù)，技術(shù)的0到1突破在公司層面已經(jīng)做了很多基礎(chǔ)搭建，小前端可以做很多復(fù)用和調(diào)用。

第四個(gè)是產(chǎn)品出來之后，追覓為什么要做這么高調(diào)的事情？

其實(shí)也是為了品牌效應(yīng)，說白了就像雷軍當(dāng)年做小米的邏輯一樣，包括后來的生態(tài)鏈、智能硬件生態(tài)鏈，本質(zhì)上跟追覓的邏輯一樣，都是平臺(tái)型，跟前面小業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。

所以一人公司為什么是必然的？因?yàn)閮?nèi)部生產(chǎn)關(guān)系簡單到了極致。

如果真的是一個(gè)人，沒有那么多管理復(fù)雜度，沒有那么多開心不開心，沒有那么多團(tuán)隊(duì)沖突要解決，因?yàn)橐粋€(gè)人全部自己閉環(huán)，也沒有目標(biāo)對不齊的問題，全在他腦子里。所以為什么存在？因?yàn)檫@樣的生產(chǎn)關(guān)系管理成本為零，是極致高效的。

那為什么過去沒有這么極端的狀態(tài)？因?yàn)樵贏I加持下，我們高度網(wǎng)絡(luò)化，不管是數(shù)據(jù)化、鏈接還是資源協(xié)同，都會(huì)變得更高效。

所以內(nèi)部沒有管理成本，外部又可以高度網(wǎng)絡(luò)化，跟平臺(tái)、公司或者客戶之間能更高效互動(dòng)，這才是一人公司能夠盛行的前提，也是AI時(shí)代的很好加持。

對于成長期企業(yè)來講，我覺得核心有幾個(gè)地方需要警示。

第一個(gè)就是警惕內(nèi)部有沒有“偽團(tuán)隊(duì)”。

偽團(tuán)隊(duì)是什么意思？就是公司里有沒有哪些部門或崗位的效率甚至不如外部的一人公司？

如果真的不如，加上跟這些一人公司合作的交易成本也能接受，那就意味著內(nèi)部這個(gè)崗位和部門其實(shí)是冗余的，完全可以用外部交易的方式解決。

第二個(gè)問題是，既然前面說到一人公司是趨勢，未來優(yōu)秀的個(gè)體也就是超級(jí)個(gè)體一定會(huì)越來越多，很多都會(huì)涌向這個(gè)方向，加上新生代員工不希望被束縛在組織里，這個(gè)趨勢不可逆。 對現(xiàn)有組織來講，要把自己變成那個(gè)平臺(tái)。

這個(gè)平臺(tái)要反問的是人家為什么要跟你合作？優(yōu)勢是什么？你是有品牌、技術(shù)、客戶資源還是別的？

公司內(nèi)部的優(yōu)勢是什么？能不能變成一人公司的賦能平臺(tái)？這是當(dāng)前稍微大一些的組織需要考慮的問題，在細(xì)分領(lǐng)域中能不能成為讓很多一人公司跟你合作的平臺(tái)？

這是想跟大家重點(diǎn)分享的第一個(gè)變革中的第一個(gè)點(diǎn)，就是組織結(jié)構(gòu)變革中往平臺(tái)型和生態(tài)型趨勢走。

2.趨勢2：組織的扁平化

第二個(gè)點(diǎn)必然會(huì)帶來組織的扁平化，也就是現(xiàn)在很多人說到的中間層級(jí)或者傳統(tǒng)中間層級(jí)會(huì)逐漸消失。

① 傳統(tǒng)中間層級(jí)的消失

案例1：美圖秀秀

美圖秀秀2024到2025年把核心業(yè)務(wù)拆解成10人以內(nèi)的敏捷小團(tuán)隊(duì)，推行賽馬機(jī)制，大幅縮減中間層管理崗位，這其實(shí)也是前面說的往平臺(tái)型也就是總部到前端的模式走，中間層肯定會(huì)被砍掉，純管理的中間層會(huì)被砍掉。

案例2：亞馬遜

第二個(gè)看亞馬遜。亞馬遜2024年底發(fā)布了讓管理層震動(dòng)的政策，要求每個(gè)核心組織在2025年第一季度前，將個(gè)人貢獻(xiàn)者與管理者的比例提高至少15%。

意思就是一個(gè)管理者過去如果管10個(gè)人，2025年一季度前就得提高到11.5個(gè)或者12個(gè)人。管理幅度變寬之后，管理層級(jí)和管理崗位數(shù)量就會(huì)大幅縮減，這是第二個(gè)例子。

案例3：拜耳公司

拜耳美國分部大約40%的中層崗位會(huì)被裁撤，而且這種裁撤不是傳統(tǒng)意義上的裁員，而是組織對價(jià)值的判定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化， 純管人的管理者已經(jīng)沒有價(jià)值了。

所以這是第二個(gè)趨勢，扁平化帶來傳統(tǒng)中間層級(jí)的消失。

3.趨勢3：崗位創(chuàng)造價(jià)值的方式重構(gòu)

第三個(gè)趨勢是崗位創(chuàng)造價(jià)值的方式也會(huì)被徹底重構(gòu)。

過去的組織結(jié)構(gòu)中，我們會(huì)說部門怎么弄、崗位怎么弄，所有人力資源管理的基礎(chǔ)都是基于崗位的，崗位價(jià)值怎么判定、KPI怎么弄、任職資格怎么梳理。

好像建立的前提條件都在崗位固定的模式下，但未來崗位這件事也是不確定的，會(huì)轉(zhuǎn)換成另一種角度。

① 風(fēng)險(xiǎn)區(qū)：會(huì)被AI替代的崗位

哪些崗位會(huì)被AI替代，我們叫風(fēng)險(xiǎn)區(qū)；哪些崗位會(huì)被AI極大賦能，有可能是機(jī)遇區(qū)。

前面既然說到傳統(tǒng)中間層可能會(huì)被縮減或砍掉，那到底有沒有出路？怎么調(diào)？

第一個(gè)大家應(yīng)該都容易理解和認(rèn)同，高度標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的操作和判斷，或者簡單判斷一定會(huì)被大量替代。

比如數(shù)據(jù)錄入、電話客服等等?，F(xiàn)在的人工智能完全能夠比人做得更高效、更準(zhǔn)確，而且還沒有脾氣。

第二個(gè)就是即便是需要思考，但可以依賴歷史經(jīng)驗(yàn)和模式匹配的中低復(fù)雜性決策，也會(huì)被AI替代。比如信貸審核、保險(xiǎn)理賠、標(biāo)準(zhǔn)化簡歷篩選，甚至現(xiàn)在面試都可以通過人工智能完成。

這些需要一些分析性思維和判斷，但有過去的經(jīng)驗(yàn)可以輸入并不斷訓(xùn)練，這些也會(huì)被替代，這些崗位其實(shí)都是節(jié)省出來的成本。

比如，跨境電商行業(yè)里有個(gè)崗位叫選品員，就是到處網(wǎng)上扒數(shù)據(jù)看哪個(gè)東西賣得好，這件事已經(jīng)完全被替代了。AI可以7×24小時(shí)全面掃描全網(wǎng)數(shù)據(jù)，給到選品清單，人更多是要在這上面做更高決策和品牌感覺的判斷。

② 機(jī)遇區(qū)：會(huì)被AI極大賦能的崗位

第一個(gè)是需要復(fù)雜創(chuàng)意、戰(zhàn)略構(gòu)建和跨領(lǐng)域整合的工作。

往高層、老板、決策層來講，AI替代還是比較難的，否則未來企業(yè)可能也不需要老板了。

但這些崗位其實(shí)可以被AI極大賦能，比如做戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品定義和測試，完全可以借助各種AI工具幫忙做判斷和信息收集。

第二個(gè)是需要極大人際互動(dòng)和共情的工作，AI短期很難替代。

大客戶銷售的復(fù)雜談判，包括教練、心理醫(yī)生，AI可以提供幫助，做大量數(shù)據(jù)分析、建模后給到初步診斷意見。

第三是需要前沿探索和高度專業(yè)判斷的工作，也沒辦法快速替代。

像洛可可這種一線設(shè)計(jì)公司已經(jīng)普遍使用AI工具進(jìn)行頭腦風(fēng)暴和概念圖設(shè)計(jì)。

對設(shè)計(jì)師來講，工作不用畫圖了，更多是了解客戶需求、判斷方向、審美、決策，然后告訴AI怎么改，所有執(zhí)行工作AI都可以替代。

三、人才管理的變革

1.從崗位固定化到技能標(biāo)簽化

剛剛其實(shí)也提到從崗位固定化到技能角度去看，什么意思？這里總結(jié)了三個(gè)點(diǎn)，人才管理的趨勢。

第一，人與任務(wù)的AI匹配

AI未來應(yīng)該能幫助我們實(shí)現(xiàn)人和任務(wù)之間由AI判斷怎么匹配。

來了一個(gè)項(xiàng)目、一件事情，到底應(yīng)該上什么樣的人，哪幾個(gè)人組到一起，由AI幫你決策，不是靠管理者。

AI會(huì)幫你想的更全面，他的技能適不適合、風(fēng)格適不適合、時(shí)間和項(xiàng)目任務(wù)工作量等等，會(huì)判斷得更明確，當(dāng)我們把模型搭建出來的時(shí)候。

第二，人才發(fā)展從知識(shí)灌輸?shù)綄?shí)戰(zhàn)賦能

人才發(fā)展的核心從知識(shí)灌輸變成實(shí)戰(zhàn)賦能，這個(gè)比較好理解。未來對人員的培養(yǎng)都不是講課、上商學(xué)院，而是在實(shí)戰(zhàn)中打仗、賦能，還有心智方面的培養(yǎng)。

第三，人才評價(jià)從崗位績效到技能認(rèn)證

比如，字節(jié)跳動(dòng)2025年在部分業(yè)務(wù)中推行的AI動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)格。

AI來了之后，項(xiàng)目來了，AI根據(jù)項(xiàng)目需求，把系統(tǒng)里員工的技能標(biāo)簽做比對，比對完實(shí)時(shí)組建和解散團(tuán)隊(duì)。大家想一下，這件事不就是過去管理者絞盡腦汁做的事情嗎？實(shí)際上AI會(huì)做得更精準(zhǔn)、更公正。

案例：物業(yè)公司永生服務(wù)

永生服務(wù)以全能管家和全能工程師為能力標(biāo)桿，明確他們的技能標(biāo)簽、層級(jí)，劃定標(biāo)準(zhǔn)后，員工可以自主發(fā)起能力認(rèn)證，完成線上學(xué)習(xí)考核。

最后根據(jù)AI系統(tǒng)結(jié)果自動(dòng)觸發(fā)晉升流程，不需要管理者評審，只要能力達(dá)標(biāo)、績效合格，晉升就水到渠成。這是AI數(shù)據(jù)化決策的過程。

很多公司老板都苦惱，給了那么多機(jī)會(huì)和培養(yǎng)課程，員工還覺得是公司逼他學(xué)，要配合公司學(xué)。但未來這種基于技能標(biāo)簽的晉升系統(tǒng)搭建起來后，員工自己會(huì)主動(dòng)去學(xué)習(xí)。

2.管理者提升團(tuán)隊(duì)效能的四步法

那么，管理者未來要做的事情是什么？提升團(tuán)隊(duì)效能的四步法：第一個(gè)叫拆解標(biāo)桿，第二個(gè)固化方法，第三個(gè)橫向復(fù)制，第四個(gè)持續(xù)迭代。

什么意思？內(nèi)部員工水平參差不齊，有的項(xiàng)目干得好，有的一般。

管理者提效最直接的辦法就是找到標(biāo)桿項(xiàng)目、標(biāo)桿員工、標(biāo)桿事件，拆解他到底做對了什么，有哪些結(jié)構(gòu)化方法或邏輯。

拆解后把這些結(jié)構(gòu)化的東西固化下來，甚至用AI方式固化，變成標(biāo)準(zhǔn)化做法，復(fù)制到其他效率低的員工或項(xiàng)目上。

橫向復(fù)制后，整體水平就會(huì)抬高，管理者要慶祝這個(gè)過程中的表現(xiàn)，再進(jìn)一步提升。所以即便是內(nèi)部標(biāo)桿拆解，也能極大提高組織效率。

3.企業(yè)經(jīng)營管理效率的本質(zhì)

企業(yè)經(jīng)營管理效率的本質(zhì)是什么？ 每個(gè)人的觀點(diǎn)不一樣，我想分享八個(gè)字：分類、分級(jí)和資源配置。

比如前面說AI能幫我們做人與任務(wù)的匹配，它怎么做的？是不是要把任務(wù)分類分級(jí)，把人分類分級(jí)，技能標(biāo)簽分類分級(jí)，然后做智能化資源匹配？其實(shí)所有管理動(dòng)作都是在做分類分級(jí)。

過去打KPI、績效，不就是把人分成SABC，優(yōu)秀、良好、合格、不合格，優(yōu)秀的晉升，不合格的淘汰嗎？這也是分類、分級(jí)和資源配置。

不只是管理是這八個(gè)字，經(jīng)營也是。怎么理解？業(yè)務(wù)上比如有不同產(chǎn)品線，有的更有希望，有的是成熟現(xiàn)金流，有的已經(jīng)衰落，有的必須砍掉，這是不是也是分類分級(jí)？

業(yè)務(wù)要分類分級(jí)，產(chǎn)品要分類分級(jí)，甚至客戶也要分類分級(jí)。

去年有個(gè)做自動(dòng)化設(shè)備的客戶，分析大量過往客戶數(shù)據(jù)后制定了聚焦大客戶策略，放棄中小客戶。中小客戶占用很多資源，對利潤貢獻(xiàn)卻比較差。

這條策略去年跑下來，利潤率改善非常明顯，提升了25%，是比例提升，不是絕對值。

分類分級(jí)和資源配置對業(yè)務(wù)和管理都適用。

可以說未來大部分管理層要做的就是找到各種分類分級(jí)方法，不管是學(xué)習(xí)科學(xué)方法還是自己研究，掌握和建立分類分級(jí)的結(jié)構(gòu)化模型，讓模型承接大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，之后AI就能幫你做智能化決策。

分類分級(jí)模型建立完之后，AI的智能化決策可以比管理者大腦更高效地配置資源。資源一旦配置精準(zhǔn)，整體效率就會(huì)有很大提升。

四、人才激勵(lì)

1.趨勢1：評價(jià)的數(shù)智化

第一個(gè)是人才激勵(lì)的趨勢，包括評價(jià)。前面已經(jīng)大致能看到評價(jià)的數(shù)智化，通過數(shù)字和智能化做評價(jià)，更加及時(shí)、自動(dòng)和公正。

很多企業(yè)最頭疼的就是給員工打績效評價(jià)，對吧？不管KPI能不能量化，還是主觀評價(jià)帶來的各種爭議，都非常消耗管理成本和團(tuán)隊(duì)信任。

未來我們也可以借助AI手段，嘗試在一些崗位中做到績效評價(jià)不由人說了算，完全基于AI數(shù)據(jù)。

這里分享一個(gè)案例，公司叫出門問問，2012年成立，2024年在港交所上市，是做人工智能的公司。

創(chuàng)始人李志飛提到內(nèi)部搭建了一個(gè)系統(tǒng)叫codingagent，里面能看到員工寫的每一行代碼、修改內(nèi)容，上線后的調(diào)用量甚至代碼對營收的貢獻(xiàn)都會(huì)被清晰追蹤。

過去對軟件工程師的評價(jià)憑主觀，憑員工說開發(fā)了多領(lǐng)先的東西，現(xiàn)在系統(tǒng)能自動(dòng)告訴員工做得怎么樣，代碼復(fù)用率、被調(diào)用率，包括對營收的貢獻(xiàn)。

所以李志飛說： 你的工作有沒有成績不用說服我，說服AI就好，AI會(huì)用數(shù)據(jù)證明你做得怎么樣。

就像美團(tuán)系統(tǒng)能算出外賣員收入，完全是數(shù)字化決策，不需要管理層干預(yù)，這是第一個(gè)趨勢。

2.趨勢2：薪酬激勵(lì)更加靈活和價(jià)值導(dǎo)向

第二個(gè)趨勢其實(shí)是順應(yīng)前面的組織變革趨勢，在薪酬激勵(lì)方面，也就是錢的方面會(huì)更加靈活和價(jià)值導(dǎo)向，這也是一個(gè)方向。

第一，強(qiáng)化項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

前面組織變革提到小型項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)、前端小前端，對應(yīng)到薪酬激勵(lì)中，薪酬結(jié)構(gòu)一定要強(qiáng)化項(xiàng)目獎(jiǎng)金，基于項(xiàng)目結(jié)果的獎(jiǎng)金，包括項(xiàng)目周期內(nèi)及時(shí)的價(jià)值分配，而弱化所謂的職級(jí)。

第二，角色動(dòng)態(tài)組合。

也就是前面說的不再為崗位賦薪，而是看你有多少技能標(biāo)簽，AI根據(jù)這些標(biāo)簽讓你擔(dān)任什么角色、參與什么項(xiàng)目，再基于這個(gè)賦薪。

所以未來薪資中會(huì)有很多跟技能津貼和角色相關(guān)的靈活部分，不是擔(dān)任什么崗位、過去是什么級(jí)別就給很高的固定薪酬。

第三，生態(tài)型組織的外部分成。即會(huì)涉及生態(tài)型組織，跟外部聯(lián)動(dòng)時(shí)會(huì)涉及外部分成。

第四，算法優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)。

最后還有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策趨勢出來后，要鼓勵(lì)優(yōu)化AI決策機(jī)制的工作，給相應(yīng)的算法優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)。

比如平安科技風(fēng)控算法每提升1%準(zhǔn)確率，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)50萬，完全基于AI智能化體系，準(zhǔn)確性不斷提高，就給團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。所以薪酬激勵(lì)未來會(huì)更靈活、更價(jià)值導(dǎo)向。

3.趨勢3：激勵(lì)更加圍繞個(gè)體多元化需求

第三個(gè)趨勢是激勵(lì)更加圍繞個(gè)體多元化需求。

① 調(diào)研報(bào)告結(jié)論

德勤的研究報(bào)告對新生代的研究有幾個(gè)結(jié)論： 71%的年輕員工更看重工作的靈活性、自主權(quán)和目標(biāo)感，而不只是薪酬和職位頭銜。

林恩的報(bào)告顯示，內(nèi)部流動(dòng)性和技能提升會(huì)被列入最關(guān)鍵的員工留任要素。AI來了之后，技能提升以及在內(nèi)部能不能最大化發(fā)揮技能，內(nèi)部靈活調(diào)動(dòng)的靈活性其實(shí)是非常重要的點(diǎn)。

② 四種激勵(lì)類型

（1）物質(zhì)激勵(lì)

員工的個(gè)性化多元需求其實(shí)就是馬斯洛需求層次的體現(xiàn)。管理很多跟人性相關(guān)的東西是千年不變的，只是AI時(shí)代新人群上來后，不得不更直接面對這些需求。

過去的薪酬當(dāng)然依然重要，但薪酬里除了這里寫到的薪酬和里程碑獎(jiǎng)金，還有長期價(jià)值分享、項(xiàng)目跟投、合伙人機(jī)制等等，包括及時(shí)好玩的獎(jiǎng)勵(lì)，這些都是物質(zhì)激勵(lì)中可以嘗試的地方。

（2）成長激勵(lì)

第二個(gè)是成長激勵(lì)，剛才的調(diào)研已經(jīng)顯示未來員工的技能重塑和成就感非常重要。所以成長激勵(lì)要提供清晰的技能地圖、技能標(biāo)簽，還有高強(qiáng)度的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合來提升能力，不只是上課。

安克創(chuàng)新是做充電寶的，在海外很厲害。

2025年他們推行了AI能力駕照，就像考駕照一樣，把所有技能標(biāo)簽列出來，所有人要考對應(yīng)等級(jí)認(rèn)證，結(jié)果跟績效評級(jí)、獎(jiǎng)金分配、晉升掛鉤，讓員工對照技能地圖學(xué)習(xí)。

（3）自主激勵(lì)

除了物質(zhì)激勵(lì)和成長激勵(lì)，還有自主激勵(lì)。現(xiàn)在的年輕人不喜歡被束縛，喜歡更自主、開放、有意思的工作氛圍，這點(diǎn)未來會(huì)進(jìn)一步放大。一人公司本質(zhì)上也是順應(yīng)了這種人性需求，因?yàn)闆]人管。

所以組織里要給到一定選擇權(quán)，在不影響結(jié)果的情況下，工作方式、時(shí)間、地點(diǎn)都可以有更多自主性，還要有好玩的文化和有趣的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。

（4）意義激勵(lì)

最后一個(gè)是意義激勵(lì)，員工會(huì)更在意事情的價(jià)值：對客戶有什么價(jià)值？對部門、公司有什么價(jià)值？對自己有什么價(jià)值？意義感驅(qū)動(dòng)的要求更高了，不只是命令或者給錢辦事，這些已經(jīng)不是最主要的激勵(lì)要素。

AI驅(qū)動(dòng)的組織和人才管理有三個(gè)大的巨變。

第一，組織結(jié)構(gòu)方面，有三個(gè)變革趨勢；

第二，人才管理方面，從強(qiáng)調(diào)崗位到技能標(biāo)簽；

第三，人才激勵(lì)方面，也涉及三個(gè)趨勢。

五、變與不變

說完變之后，永遠(yuǎn)有很多東西是不變的。如果所有東西都在變，人是扛不住的，會(huì)非常焦慮。

1.管理的系統(tǒng)是不變的

一個(gè)是管理的底層邏輯和整個(gè)系統(tǒng)沒有變，而且管理系統(tǒng)要強(qiáng)調(diào)一致性和對齊也沒有變。

《管理革新》里提到的管理革新五力模型，不管是過去還是AI時(shí)代的組織形態(tài)，不管什么戰(zhàn)略、什么行業(yè)，管理底層邏輯都是這五個(gè)方面。

你都得捋清楚戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，要打什么仗，關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么？這個(gè)搞不清楚，所有東西都是虛的。

第二個(gè)部分是組織和機(jī)制。要打快速速贏的仗，還是長久的持久戰(zhàn)，對應(yīng)的組織架構(gòu)是不一樣的。

第三個(gè)是架構(gòu)中怎么排兵？陣型有了之后，什么位置放什么人，對應(yīng)的是人才和團(tuán)隊(duì)。

第四個(gè)是績效和激勵(lì)。仗打贏了怎么說？打輸了怎么說？有沒有獎(jiǎng)罰機(jī)制？

最后，組織一定會(huì)涉及文化和領(lǐng)導(dǎo)力部分，就是大家怎么更有向心力。

比如元?dú)馍趾娃r(nóng)夫山泉，行業(yè)一樣但打法不同，都能成就好公司。但很多公司最大的問題是一致性沒對齊，戰(zhàn)略是這樣，架構(gòu)是那樣，人又不匹配，激勵(lì)也沒跟上，完全搞得很擰巴。

這個(gè)一致性對效率影響很大。我們做落地咨詢的觀點(diǎn)是，沒有所謂科學(xué)的工具或好壞對錯(cuò)的方法，只有跟戰(zhàn)略、組織、人匹配的一致性方案。

我列了5個(gè)問題，建議所有老板、企業(yè)家時(shí)不時(shí)就要問問自己。

第一，這個(gè)季度關(guān)鍵要打的仗是什么？未來這段時(shí)間核心的山頭目標(biāo)是什么？

第二，基于這樣的戰(zhàn)役，小組織更靈活能搞定，還是強(qiáng)班底、強(qiáng)分工更容易支撐？什么樣的架構(gòu)能匹配？

第三，架構(gòu)中關(guān)鍵崗位上人的基因和能力能不能支撐角色扮演？很多時(shí)候陣型布得好，但關(guān)鍵崗位那個(gè)人的風(fēng)格特點(diǎn)支撐不了角色，最后就滿盤皆輸。

第四，現(xiàn)有的激勵(lì)，是不是在引導(dǎo)和激勵(lì)大家去采取打贏這場仗需要的行動(dòng)？

最后領(lǐng)導(dǎo)和管理者也要不斷問自己，我的時(shí)間和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不是當(dāng)前戰(zhàn)役需要的？甚至有的時(shí)候清醒的管理者需要圍繞當(dāng)下要打的仗，想清楚自己的時(shí)間精力到底投不投，或者找別人來投，一切圍繞戰(zhàn)役目標(biāo)走。

這5個(gè)問題建議大家每個(gè)季度、每個(gè)月都想一想，自己談?wù)劇?/p>

2.人性的底層需求是不變的

第二個(gè)不變的本質(zhì)，剛才說管理系統(tǒng)不變，第二個(gè)大家都認(rèn)同的是人性的底層需求不變。前面講到激勵(lì)多元化，就是因?yàn)榈讓有枨蟛蛔儭?/p>

除了馬斯洛需求層次，它是五層結(jié)構(gòu)化，更容易應(yīng)用理解。 還有德西和瑞安的自我決定論，說人天生有成長動(dòng)力，只要滿足三個(gè)內(nèi)在心理需求：自主感、勝任感和歸屬感。

所以未來除了錢的激勵(lì)，管理者要做的所有事情都是在營造這三個(gè)感覺。

第一，自主感

就是現(xiàn)在的年輕人都不想被管，對“管”字天然排斥，要有更多參與感和選擇權(quán)。

第二，勝任感

他要知道做的事情有意義，在當(dāng)中能成長，企業(yè)在幫助他學(xué)到東西，所以成長、被認(rèn)可能學(xué)到東西，這是勝任感的重要點(diǎn)。

第三，歸屬感

人最終是社會(huì)性動(dòng)物。人際部分再怎么AI、智能化、機(jī)器人，人和人之間的鏈接永遠(yuǎn)少不了。

所以在有限規(guī)模的組織中，真誠、公平、關(guān)愛和舒服（ 這個(gè)舒服不是躺平 ），這四個(gè)關(guān)鍵詞是未來組織氛圍要不斷營造的。

這三個(gè)感覺對管理者提出了更高要求，純管人、控制權(quán)威的部分會(huì)被替代，甚至一些簡單決策都會(huì)被替代。

六、企業(yè)家如何應(yīng)對？

1.組織層面的思考

圍繞前面分享的內(nèi)容，大家可以重點(diǎn)思考：組織上，AI時(shí)代架構(gòu)怎么調(diào)？

怎么往平臺(tái)型方向走？哪些地方可以做試點(diǎn)？做小組織，組織運(yùn)作怎么更高效？

還有前面提示的，哪些崗位可以替代或用外部資源，哪些可以被AI賦能？這種情況下人效到底能翻幾番？翻幾倍的空間是有的。

2.人才管理層面的思考

第二個(gè)是人才管理中人員的評價(jià)、培養(yǎng)、激勵(lì)怎么調(diào)整？前面給的分享建議，大家可以想一想。

3.推動(dòng)AI深度應(yīng)用

第三個(gè)是當(dāng)我們現(xiàn)在的組織對AI應(yīng)用還停留在大模型語言互動(dòng)階段時(shí)，首先要推動(dòng)所有人在內(nèi)部深度擁抱和應(yīng)用AI。

這其實(shí)是第一步要做的事情，只有大家用了，才有可能對業(yè)務(wù)組織進(jìn)行相應(yīng)革新，才有這樣的感受。

結(jié)語

說到底，AI從來不是來顛覆管理的，而是來幫我們回歸管理的本質(zhì)。

很多人總在追AI的技術(shù)風(fēng)口，卻忘了組織的核心永遠(yuǎn)是人。

未來的競爭，從來不是你有沒有用上AI，而是你能不能借著這場生產(chǎn)力革命，重構(gòu)一套真正激活人的組織體系。

科層制會(huì)向平臺(tái)型組織迭代，固定崗位會(huì)被技能標(biāo)簽化替代，固化薪酬會(huì)轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向的靈活激勵(lì)。但永遠(yuǎn)不變的，是管理戰(zhàn)略、組織、人才、激勵(lì)、文化的底層一致性，是人性對自主感、勝任感、歸屬感的永恒需求。

AI能幫你搞定執(zhí)行、算清數(shù)據(jù)、優(yōu)化流程，但定方向、做決策、暖人心的事，永遠(yuǎn)要靠管理者自己。

擁抱AI，本質(zhì)上是擁抱更高效的組織，更是擁抱每個(gè)個(gè)體的無限價(jià)值。

今天我們深嵌于一個(gè)政治、經(jīng)濟(jì)、科技、哲學(xué)都在經(jīng)歷持續(xù)變革和深刻重塑的復(fù)雜社會(huì)與商業(yè)系統(tǒng)之中。

真正的挑戰(zhàn)是：我們的認(rèn)知框架、組織形態(tài)和行動(dòng)工具，還停留在“前AI時(shí)代”。在前所未有的復(fù)雜系統(tǒng)性變革中，我們需要的是理解世界底層的“元能力”。

面向AI新時(shí)代，筆記俠PPE（哲學(xué)、政治學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)）課程，正是為理解這樣的復(fù)雜系統(tǒng)而生：理解國際貿(mào)易與經(jīng)濟(jì)政策、理解國際政治與治理模式、理解全球技術(shù)與科技范式、理解AI哲學(xué)和科技經(jīng)濟(jì)、理解文明進(jìn)程與哲學(xué)意義。這是第五代企業(yè)家應(yīng)有的一套“操作系統(tǒng)”。

筆記俠PPE課程26級(jí)招生現(xiàn)已啟動(dòng)。駕馭技術(shù)、洞察世界、扎根中國、修煉心力，在應(yīng)對時(shí)代重重挑戰(zhàn)中尋找決策底牌。

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*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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