要能造血、能持續(xù)賺錢，賺的錢繼續(xù)投入運(yùn)營，并且把這些品牌當(dāng)成自有品牌來運(yùn)作。

編者按

見時(shí)代之風(fēng)，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項(xiàng)目到與品牌實(shí)現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第52位訪談對象。

作者 | 楊 妍

編輯 | 莫小琳

頭圖來自受訪者

本期訪談對象：

Mantova（上海）品牌管理有限公司 CEO 吳翊龍

近幾年韓系潮流品牌持續(xù)俘獲年輕消費(fèi)者：Mardi Mercredi憑借法式極簡剪裁與標(biāo)志性小雛菊印花，迅速成為新一代韓潮標(biāo)桿；Rest&Recreation（后簡稱 R&R）以中性休閑風(fēng)格站穩(wěn)賽道，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

這些現(xiàn)象級品牌能在中國市場快速落地并站穩(wěn)腳跟，離不開其背后的操盤手——Mantova。自2022年成立以來，Mantova沒有走傳統(tǒng)品牌代理的老路，而是以全鏈路本土化運(yùn)營為核心，將合作品牌當(dāng)作自有品牌深度經(jīng)營，專注海外時(shí)尚品牌入華的從0到1的孵化與重塑，形成一套自成體系的運(yùn)營打法。

截至目前，Mantova已運(yùn)營Mardi Mercredi、R&R、RAIVE、HOLY NUMBER 7等多個(gè)時(shí)尚品牌，覆蓋韓系、法式、街頭、潮流等多元風(fēng)格，在國內(nèi)市場逐步構(gòu)建獨(dú)特的時(shí)尚生態(tài)。

渠道層面，Mantova堅(jiān)持 “少店高績” ，線上覆蓋天貓、抖音等全平臺，線下聚焦一線及新一線城市核心商圈及頭部商業(yè)項(xiàng)目，單店月均業(yè)績上百萬。同時(shí)，Mantova還在規(guī)劃本土品牌反向出海，以及探索品類延伸、多品牌集合店的可能。

這家年輕公司的運(yùn)營邏輯有何獨(dú)到之處，又是如何在競爭激烈的時(shí)尚賽道里與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)雙向奔赴的？

1

不止于代理，而是品牌孵化與運(yùn)營

品牌數(shù)讀：能否請您先簡單介紹一下Mantova的發(fā)展歷程？

吳翊龍：Mantova成立于2022年，2023年進(jìn)入全面運(yùn)營階段。我們的定位是一家多品牌運(yùn)營公司，和傳統(tǒng)意義上只負(fù)責(zé)開店、代理銷售的公司有著本質(zhì)區(qū)別——我們的核心能力，是把海外優(yōu)質(zhì)品牌引入中國，從0到1完成本土化品牌孵化與全鏈路運(yùn)營。

在后疫情時(shí)代，整個(gè)時(shí)尚行業(yè)都處在重構(gòu)與復(fù)蘇的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。疫情期間，國內(nèi)時(shí)尚消費(fèi)場景、國際交流與審美表達(dá)都受到了很大影響，市場也迫切需要更鮮活、更多元、更具國際視野的新內(nèi)容。正是基于對這一趨勢的判斷，我們希望通過Mantova，為國內(nèi)市場注入新的時(shí)尚活力，推動(dòng)行業(yè)重新打開格局、回歸活力。

當(dāng)時(shí)我們也精準(zhǔn)把握到中韓時(shí)尚資源協(xié)同的窗口期，與韓國Misto Holdings達(dá)成深度合作，前瞻性地篩選、引入那些真正具備潛力、又高度適配中國市場的海外品牌。這不是簡單的貿(mào)易引進(jìn)，而是我們對行業(yè)趨勢、消費(fèi)需求與市場機(jī)會的一次長期戰(zhàn)略布局。

品牌數(shù)讀：在涉及多方股東的架構(gòu)下，Mantova如何平衡各方的戰(zhàn)略期待與實(shí)際的運(yùn)營自主權(quán)？

吳翊龍：我們從成立之初就確立了戰(zhàn)略協(xié)同、獨(dú)立運(yùn)營的治理模式 —— 股東方給予的是資源、信任與長期支持，而品牌孵化、市場決策與日常經(jīng)營，始終由團(tuán)隊(duì)自主把控、高效執(zhí)行。我們更看重長期價(jià)值，而非短期資本訴求。

從起步階段，公司就堅(jiān)持自我造血、良性增長，以健康的經(jīng)營持續(xù)反哺業(yè)務(wù)發(fā)展，把每一個(gè)合作品牌都當(dāng)作自有品牌般長期深耕。正是這種不依賴外部輸血、以經(jīng)營質(zhì)量為根基的發(fā)展思路，讓我們在多元股東架構(gòu)下，既實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略同頻，又守住了專業(yè)決策的自主權(quán)，走得更穩(wěn)、也更長遠(yuǎn)。

品牌數(shù)讀：目前Mantova的品牌矩陣是怎樣的？

吳翊龍：目前Mantova已構(gòu)建起兼具差異化與潛力的核心品牌矩陣，正在重點(diǎn)運(yùn)作的品牌包括R&R、RAIVE、HOLY NUMBER 7等多個(gè)品牌。

我們的核心邏輯是，不盲目擴(kuò)張品牌數(shù)量，而是深度挖掘每個(gè)品牌的獨(dú)特DNA，精準(zhǔn)匹配其適配的消費(fèi)群體，再結(jié)合我們成熟的本土化運(yùn)營能力，為每個(gè)品牌量身定制專屬發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)“一品一策”的精細(xì)化孵化。

未來，我們的品牌矩陣還將持續(xù)擴(kuò)容、多元延伸：一方面會持續(xù)引入不同賽道的優(yōu)質(zhì)海外品牌，填補(bǔ)國內(nèi)市場的細(xì)分空白；另一方面，我們也會主動(dòng)挖掘有潛力的新銳設(shè)計(jì)師，甚至在其品牌創(chuàng)立初期就介入投資、深度綁定，將這些具備創(chuàng)新活力的新生品牌引入中國市場，與我們協(xié)同發(fā)力、共同成長，進(jìn)一步豐富矩陣層次，鞏固我們在海外品牌入華孵化領(lǐng)域的優(yōu)勢。

品牌數(shù)讀：與品牌的合作是授權(quán)形式嗎，對于授權(quán)到期的品牌是否有相應(yīng)的管理機(jī)制？

吳翊龍：我們主要以授權(quán)模式合作，可以負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈相關(guān)工作，甚至能幫助海外品牌完善供應(yīng)鏈，降低其成本等。運(yùn)營過程中自主能力更強(qiáng)，渠道也能快速賦能，對掌控品牌在中國市場的發(fā)展更有把握。

授權(quán)到期后我們有相應(yīng)的機(jī)制，比如自動(dòng)續(xù)約，或者在合作中途將授權(quán)模式轉(zhuǎn)為并購、收購等，也可能投資對方成立合資公司（JV），會根據(jù)實(shí)際情況做模式調(diào)整。

目前我們已經(jīng)買斷了幾個(gè)品牌的大中華區(qū)授權(quán)，比如HOLY NUMBER 7，今年BLACKPINK演唱會的演出服就是該品牌提供的。還有其他品牌正在談判過程中。

圖源網(wǎng)絡(luò)

品牌數(shù)讀：在選擇合作品牌時(shí)，您會優(yōu)先考量哪些因素？

吳翊龍：初期看品牌在海外市場的表現(xiàn)、設(shè)計(jì)風(fēng)格和品類規(guī)劃，之后與品牌設(shè)計(jì)師或主理人接觸，了解他們的未來規(guī)劃和理念。如果該品牌符合我們當(dāng)下的價(jià)值觀和未來發(fā)展路徑，且能在兩國之間順暢溝通串聯(lián)，我們會優(yōu)先考慮引進(jìn)。

由于海外品牌與國內(nèi)在市場、文化方面存在差異，運(yùn)營理念也常有不同。比如按照我們的運(yùn)營思路，韓國或歐洲的品牌方可能無法理解國內(nèi)市場的快速變化，但如果他們愿意了解、愿意來中國感受市場氛圍，未來這類品牌的溝通成本會逐漸降低，本土化落地的優(yōu)勢也能進(jìn)一步提升。

2

多渠道并進(jìn)，追求“少店高績”

品牌數(shù)讀：針對線上渠道，您是如何規(guī)劃的？面對平臺算法變化、高流量成本等，團(tuán)隊(duì)如何持續(xù)保持效率？

吳翊龍：目前我們在天貓、抖音、小紅書、唯品會、得物等電商平臺都有布局。因?yàn)槲覀儾捎眯慰旆档哪Ｊ?，且具備打造爆款的能力，所以庫存壓力不大，折扣力度也不會放得很低?/p>

現(xiàn)在平臺流量成本越來越高，商家也越來越“卷”。我們會結(jié)合自身運(yùn)營能力，在品牌端做對外投放，同時(shí)承接平臺外部流量，盡可能做到品牌投放和店鋪承接實(shí)現(xiàn)品效合一，協(xié)同各個(gè)渠道，盡量降低運(yùn)營成本。

品牌數(shù)讀：目前線上、線下不同渠道各自的業(yè)績表現(xiàn)如何？

吳翊龍：整體表現(xiàn)穩(wěn)健，線上線下已形成均衡且健康的渠道結(jié)構(gòu)。發(fā)展初期我們曾以線上為主，隨著線下布局不斷完善，渠道占比日趨合理，線下貢獻(xiàn)持續(xù)提升。

線下門店大部分都是月均百萬店。們并不把線下只看作銷售渠道，而是持續(xù)打造更具體驗(yàn)感的空間，讓消費(fèi)者到店后可以沉浸式體驗(yàn)穿搭、嘗試多品牌搭配，形成專屬個(gè)人風(fēng)格，以此強(qiáng)化品牌與用戶的深度連接。

品牌數(shù)讀：線下店鋪主要集中在哪些城市？今年會有哪些品牌開新店？

吳翊龍：主要集中在北上廣深、成都等一線及新一線城市的核心商圈，比如上海新天地、深圳萬象天地、成都太古里、南京德基、寧波阪急等。在品牌運(yùn)營初期會通過快閃店試水，運(yùn)營中期也會結(jié)合品牌事件或節(jié)日做快閃活動(dòng)。

今年幾乎每個(gè)月都會有新店推出，計(jì)劃到年底在中國大陸布局近百家門店。近期R&R在昆明萬象城、西安萬象城、福州萬象城都有新店落地。之后，包括港澳臺地區(qū)我們也有計(jì)劃拓展品牌新店。

品牌數(shù)讀：在為品牌拓店選址時(shí)，您會著重考慮哪些方面？

吳翊龍：在選址時(shí)我們會重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面，一是要選擇與品牌調(diào)性相契合的場所，二是關(guān)注目標(biāo)人群偏好的商場類型。因此選址基本會延續(xù)在頭部商場的策略，以保持品牌的調(diào)性和稀缺性。

我們目前也在嘗試與一些非標(biāo)項(xiàng)目合作，比如我們的R&R上海首店選址在西岸夢中心，它就是國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的非標(biāo)場地。另外，我們也會引入街鋪的概念，呈現(xiàn)更多元的門店形態(tài)。

品牌數(shù)讀：未來在渠道方面有怎樣的規(guī)劃？

吳翊龍：我們不會盲目擴(kuò)張門店數(shù)量，而是希望通過運(yùn)營和尾端策略，提升線下渠道的坪效，盡可能以更少的門店實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績。

未來首先會優(yōu)化渠道，針對單品牌增加不同店鋪的呈現(xiàn)形式，測試不同風(fēng)格的店鋪形態(tài)。另外，多品牌集合店模式也在規(guī)劃中，不過有的設(shè)計(jì)師比較有個(gè)性，更希望門店形象獨(dú)立，也會考慮將多個(gè)品牌集中布局在某一項(xiàng)目，形成獨(dú)特的消費(fèi)氛圍。

3

“引進(jìn)來”與“走出去”

品牌數(shù)讀：目前Mantova旗下合作品牌以韓系品牌為主?？紤]到市場和外部環(huán)境的變化，品牌來源結(jié)構(gòu)未來是否會持續(xù)優(yōu)化？

吳翊龍：我們現(xiàn)階段以韓系品牌為核心基礎(chǔ)，但全球化視野一直是我們的重要戰(zhàn)略。

除了韓國，我們也在持續(xù)關(guān)注歐洲、日本、美國等地區(qū)的時(shí)尚趨勢與風(fēng)格迭代，公司內(nèi)部設(shè)有專門團(tuán)隊(duì)，長期追蹤全球范圍內(nèi)具備潛力的設(shè)計(jì)師品牌。無論是經(jīng)歷市場回溫的經(jīng)典品牌，還是知名設(shè)計(jì)師創(chuàng)立的全新品牌，都是我們重點(diǎn)研究的對象。

我們堅(jiān)持先深耕、再拓展的原則，現(xiàn)階段會集中資源把現(xiàn)有品牌做深做透，同時(shí)不斷挖掘符合國內(nèi)市場審美與需求的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。

一旦找到合適的品牌，我們會先通過基礎(chǔ)合作與國內(nèi)快閃店進(jìn)行市場驗(yàn)證，在效果確認(rèn)后，再快速整合資源，從0到1完成本土化孵化。差不多已經(jīng)形成了一套較穩(wěn)健、可復(fù)制的全球化品牌引入機(jī)制。

品牌數(shù)讀：除了服飾品牌，未來會拓展其他品類嗎？

吳翊龍：我覺得會，但要滿足兩個(gè)條件：一是品類適合我們公司運(yùn)營，二是能與我們的運(yùn)營思路和運(yùn)營能力相匹配。不同品類在運(yùn)營上差異很大。比如供應(yīng)鏈、門店選址、目標(biāo)客群等方面，都會有明顯差異。

品牌數(shù)讀：除了持續(xù)引入海外品牌，是否有計(jì)劃將國內(nèi)品牌反向輸出到海外？會更關(guān)注哪些品牌？

吳翊龍：我們已經(jīng)有做相關(guān)計(jì)劃和規(guī)劃，因?yàn)槲覀冊诤Ｍ赓Y源方面有一定優(yōu)勢。但具體還要看品牌的出海意愿，以及走出去后的合作模式等。

目前會關(guān)注國內(nèi)的設(shè)計(jì)師品牌，以及在主流商圈、市場上受年輕群體、時(shí)尚群體喜愛的品牌。我們也會購買這些品牌的產(chǎn)品，分析其設(shè)計(jì)受市場歡迎的原因，研究它們的優(yōu)勢所在，向這些品牌學(xué)習(xí)。

品牌數(shù)讀：相比把海外品牌引進(jìn)來，推動(dòng)國內(nèi)品牌出海的難點(diǎn)在哪里？

吳翊龍：核心難點(diǎn)在于文化壁壘。不同國家有不同的文化，對運(yùn)營的理解、市場運(yùn)營體系都不同。比如韓國和中國的品牌上市波段不同，甚至服裝店的上班時(shí)間都有差異。再加上主理人的性格、思維和溝通方式不同，很容易形成文化差異和溝通上的困難點(diǎn)。

品牌“引進(jìn)來”和“走出去”都會遇到同樣的問題，關(guān)鍵在于雙方如何解決這些問題，形成一致的發(fā)展方向。很多品牌“引進(jìn)來”或“走出去”后，都容易出現(xiàn)“水土不服”，如何解決“水土不服”是需要重點(diǎn)關(guān)注的點(diǎn)。

本文為原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請告知

圖片 | 來自各大品牌官方渠道

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