根據(jù)近期房地產(chǎn)行業(yè)的深度調(diào)整，多家頭部房企在2025-2026年期間進(jìn)行了大規(guī)模的組織架構(gòu)變革，旨在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)下行、降本增效。然而，這些調(diào)整在執(zhí)行過(guò)程中暴露出一系列嚴(yán)重的“后遺癥”，對(duì)企業(yè)的組織健康、員工士氣和運(yùn)營(yíng)效率產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

一、組織架構(gòu)調(diào)整的背景與核心趨勢(shì)

2025年以來(lái)，包括保利發(fā)展、中海地產(chǎn)、華發(fā)股份、萬(wàn)科、碧桂園、金地集團(tuán)、建發(fā)房產(chǎn)等在內(nèi)的超過(guò)21家重點(diǎn)房企進(jìn)行了至少31次組織架構(gòu)調(diào)整。調(diào)整的核心方向高度一致：

1. 組織整體減重：大規(guī)�？s減或合并城市公司、職能部門，減少員工數(shù)量。

2. 管理扁平化：普遍撤銷或弱化區(qū)域公司，將傳統(tǒng)的“總部-區(qū)域-城市”三級(jí)管控模式，改為“總部-城市/地區(qū)”兩級(jí)管理模式。

3. 總部集權(quán)化：將投資、融資、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等核心經(jīng)營(yíng)決策權(quán)向總部集中，以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控和資源調(diào)配。

這些調(diào)整是房企在行業(yè)銷售持續(xù)低迷、利潤(rùn)空間收窄的背景下，為“向管理要效益”而采取的被動(dòng)或主動(dòng)戰(zhàn)略收縮。

二、調(diào)整后爆發(fā)的四大核心“后遺癥”

盡管調(diào)整初衷良好，但在落地過(guò)程中卻引發(fā)了多重組織管理危機(jī)，有分析將其形象地比喻為四種“疾病”。

（一）“高血壓”：人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡

在“減重”過(guò)程中，優(yōu)化呈現(xiàn)出明顯的“欺軟怕硬”特征。大量年輕、基層、一線、低薪的員工因優(yōu)化成本低、資歷淺而被裁撤，而許多中高層、管理者、高薪員工卻得以保留。這導(dǎo)致組織出現(xiàn)“頭重腳輕”的畸形結(jié)構(gòu)。

? 典型案例：某房企一線投資人員透露，其所在城市公司經(jīng)過(guò)合并調(diào)整后，一線投資人員從5個(gè)裁到只剩1個(gè)，但原有的城市投資總、區(qū)域投資經(jīng)理、區(qū)域投資總、投資分管領(lǐng)導(dǎo)等管理崗位一個(gè)沒(méi)少。形成了“一個(gè)人干活，五六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看著”的荒誕局面。

? 深層矛盾：某國(guó)資背景房企的HR表示，在制定優(yōu)化方案時(shí)，明知一些中高層領(lǐng)導(dǎo)者已不創(chuàng)造價(jià)值且薪酬高昂，但因他們與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)機(jī)構(gòu)關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，最終無(wú)法動(dòng)其分毫。為了完成裁員指標(biāo)，只能犧牲更多基層員工。這種“有背景的妖怪不動(dòng)，沒(méi)背景的妖怪被清理”的做法，嚴(yán)重打擊了組織公平性和員工士氣。

（二）“腦溢血”：總部官僚化與無(wú)效管理激增

“做強(qiáng)總部”的本意是提升決策效率和風(fēng)險(xiǎn)控制，但在實(shí)踐中卻演變?yōu)榭偛繖?quán)力膨脹、官僚作風(fēng)加劇、向一線轉(zhuǎn)嫁無(wú)效工作。

? 逆向人才流動(dòng)：有房企一線員工吐槽，集團(tuán)希望從一線抽調(diào)骨干去總部，但行業(yè)不景氣，無(wú)人愿意拋家舍業(yè)。最終去總部的，往往是“在原項(xiàng)目混不下去、在外也不好找工作”的人。這些人到了總部后，為證明自身價(jià)值，常向下級(jí)發(fā)起各種“奇奇怪怪的專題工作”，要求一線提供大量素材、數(shù)據(jù)，召開(kāi)不必要的會(huì)議，消耗了大量本應(yīng)用于業(yè)務(wù)的時(shí)間。

? 總部人員的生存焦慮：組織優(yōu)化的壓力同樣傳導(dǎo)至總部。某房企總部員工指出，為了不被優(yōu)化或“下放”，總部人員開(kāi)始拼命“找存在感”，通過(guò)向下發(fā)起各種管理動(dòng)作來(lái)向上級(jí)展示工作成果，導(dǎo)致一線負(fù)擔(dān)沉重，怨聲載道。

（三）“糖尿病”：劣幣驅(qū)逐良幣，組織生態(tài)惡化

在動(dòng)蕩的調(diào)整期，“向上管理”能力的重要性超過(guò)了實(shí)際工作能力，導(dǎo)致善于包裝、逢迎的人得以留存，而踏實(shí)做事的“老黃�！北贿吘壔蛑鲃�(dòng)離開(kāi)。

? 評(píng)價(jià)機(jī)制扭曲：由于高層對(duì)一線真實(shí)情況了解有限，那些擅長(zhǎng)匯報(bào)、包裝成果但未必能解決問(wèn)題的員工，更容易在調(diào)整中被保留。相反，不善表達(dá)、埋頭苦干的員工反而面臨風(fēng)險(xiǎn)。

? “表演式加班”成風(fēng)：某品牌房企設(shè)計(jì)經(jīng)理反映，其部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)上級(jí)極度敏感，會(huì)強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“表演式加班”。例如，領(lǐng)導(dǎo)不下班，整個(gè)團(tuán)隊(duì)即使無(wú)事可做也不能走；各部門還相互攀比，營(yíng)銷部規(guī)定案場(chǎng)人員中午只能點(diǎn)外賣，財(cái)務(wù)部周末集體加班研討“如何維護(hù)關(guān)系”。這些行為的目的不再是創(chuàng)造價(jià)值，而是向領(lǐng)導(dǎo)證明“忠誠(chéng)”和“忙碌”。

（四）“心力衰竭”：基層員工身心俱疲與集體躺平

承受最大工作壓力和負(fù)面情緒的基層員工，普遍出現(xiàn)職業(yè)倦怠，選擇“躺平”。

? 工作量激增：某房企財(cái)務(wù)主管表示，公司一個(gè)項(xiàng)目只留一個(gè)財(cái)務(wù)，卻還在繼續(xù)裁員。她一人需負(fù)責(zé)三個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作，忙得連喝水的時(shí)間都沒(méi)有，身體已出現(xiàn)各種問(wèn)題。

? 高壓管理與氛圍壓抑：有國(guó)企營(yíng)銷后臺(tái)員工透露，公司考勤變得極其嚴(yán)苛，售樓處辦公區(qū)禁止說(shuō)笑、吃零食、接電話，氛圍“死寂”，上班如同“上墳”。在這種環(huán)境下，員工普遍選擇“躺平式工作”：只保證基本工作不出錯(cuò)，絕不主動(dòng)加班，等待被裁拿賠償。

三、典型案例：萬(wàn)科激進(jìn)改革的“停擺”危機(jī)

萬(wàn)科的案例集中體現(xiàn)了組織架構(gòu)調(diào)整因關(guān)鍵人物風(fēng)險(xiǎn)而演變?yōu)橄到y(tǒng)性危機(jī)的極端情況。

2025年9月，萬(wàn)科啟動(dòng)了“史上最大組織調(diào)整”，撤銷五大區(qū)域公司，設(shè)立16個(gè)地區(qū)公司由總部直接管理。然而，就在新架構(gòu)生效次日（9月18日），身兼深鐵集團(tuán)與萬(wàn)科董事長(zhǎng)的辛杰突然失聯(lián)。

? 改革瞬間停擺：辛杰是此次激進(jìn)改革的核心推動(dòng)者和唯一決策紐帶。他的失聯(lián)導(dǎo)致改革陷入真空：原區(qū)域公司已撤銷，新架構(gòu)下總部與城市公司的權(quán)責(zé)尚未厘清，項(xiàng)目審批、營(yíng)銷決策等關(guān)鍵流程全面停滯。

? 管理混亂與信心崩塌：有城市公司負(fù)責(zé)人表示：“以前找區(qū)域，現(xiàn)在區(qū)域沒(méi)了，總部沒(méi)人對(duì)接，客戶天天鬧退房�！� 同時(shí)，內(nèi)部員工因項(xiàng)目虧損導(dǎo)致“跟投”血本無(wú)歸，又見(jiàn)董事長(zhǎng)失聯(lián)，信任徹底崩塌，甚至出現(xiàn)員工聯(lián)名討薪事件。

? 警示：這個(gè)案例暴露出，將重大組織變革過(guò)度系于單一關(guān)鍵決策者，而未建立有效的替代決策機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，是極其危險(xiǎn)的。

四、伴隨調(diào)整的“高管離職潮”與人才流失

組織震蕩必然伴隨人事動(dòng)蕩。2026年開(kāi)年僅1-2月，就有超30家房企、近百位高管發(fā)生變動(dòng)。

? 華發(fā)股份“地震式”換血：2026年初，華發(fā)股份在組織架構(gòu)調(diào)整（撤銷區(qū)域平臺(tái)，設(shè)立片區(qū)公司）的同時(shí)，爆發(fā)高管離職潮。首席設(shè)計(jì)官黃鳳彬、集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷管理中心總經(jīng)理賀傳浪、華東區(qū)域設(shè)計(jì)管理部總經(jīng)理康博雅等核心高管相繼離職。這直接影響了公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的連貫性和市場(chǎng)戰(zhàn)斗力。

? 萬(wàn)科人才持續(xù)外流：自深鐵入主及組織調(diào)整以來(lái)，萬(wàn)科成為中高層離職“高發(fā)地”。原上海區(qū)域設(shè)計(jì)總蔡亮跳槽至保利，原首席營(yíng)銷官嚴(yán)勇轉(zhuǎn)投建發(fā)，一批擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的核心人才流向國(guó)資背景或相對(duì)穩(wěn)健的房企。

? 行業(yè)人才價(jià)值重估：在行業(yè)轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品與服務(wù)”驅(qū)動(dòng)的當(dāng)下，像黃鳳彬（產(chǎn)品）、賀傳浪（營(yíng)銷）這樣的專業(yè)條線頂尖人才價(jià)值凸顯，他們的流動(dòng)方向反映了行業(yè)格局的變化。

五、深層原因與行業(yè)反思

這些后遺癥的爆發(fā)是多重因素疊加的結(jié)果：

1. 優(yōu)化方向本末倒置：調(diào)整往往“只砍手腳，不動(dòng)大腦”，優(yōu)化了大量創(chuàng)造價(jià)值的一線員工，卻保留了冗余的中高層，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)失衡。

2. 權(quán)力上收異化為官僚主義：“強(qiáng)總部”未能賦能一線，反而增加了審批環(huán)節(jié)和無(wú)效管理，拖累了效率。

3. 變革管理嚴(yán)重缺失：多數(shù)調(diào)整缺乏充分的溝通、過(guò)渡期設(shè)計(jì)和員工安撫，采用“發(fā)文即執(zhí)行”的粗暴方式，引發(fā)巨大混亂和抵觸。

4. 評(píng)價(jià)體系在動(dòng)蕩中扭曲：在生存焦慮下，“向上表現(xiàn)”取代“實(shí)際貢獻(xiàn)”成為首要生存法則，催生了內(nèi)部政治和形式主義。

5. 行業(yè)壓力傳導(dǎo)過(guò)于劇烈：銷售持續(xù)下滑倒逼企業(yè)必須快速“止血”，導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于倉(cāng)促和激進(jìn)，忽視了組織的承受能力和長(zhǎng)期健康。

行業(yè)反思：組織架構(gòu)調(diào)整的核心目標(biāo)不應(yīng)是單純地精簡(jiǎn)人員、壓縮層級(jí)，而是打造一個(gè)健康、高效、公平、有活力的組織生態(tài)�？硕饒�(bào)告指出，房企組織架構(gòu)調(diào)整面臨管理團(tuán)隊(duì)變動(dòng)、人才流失、過(guò)渡期協(xié)調(diào)等系列附帶問(wèn)題。中指研究院企業(yè)研究總監(jiān)劉水也強(qiáng)調(diào)，調(diào)整的效果取決于過(guò)程是否順暢以及管理者的思路轉(zhuǎn)變。

六、總結(jié)與展望

當(dāng)前地產(chǎn)公司的組織架構(gòu)調(diào)整后遺癥，是行業(yè)從“規(guī)模擴(kuò)張”野蠻生長(zhǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)向“質(zhì)量生存”精細(xì)化管理時(shí)代陣痛的集中體現(xiàn)。它暴露了企業(yè)在急速轉(zhuǎn)型中管理能力的短板和人性化關(guān)懷的缺失。

展望未來(lái)，成功的組織變革必須超越簡(jiǎn)單的“畫圖紙”和“動(dòng)刀子”，更需要：

? 戰(zhàn)略清晰：調(diào)整必須與清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配，而非盲目跟風(fēng)。

? 溝通透明：向員工充分解釋“為什么變”、“變成什么樣”、“對(duì)你意味著什么”，減少猜忌和恐慌。

? 設(shè)計(jì)過(guò)渡期：給予組織足夠的緩沖和適應(yīng)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)切換。

? 關(guān)注人的因素：建立公平的優(yōu)化和評(píng)價(jià)機(jī)制，保留核心人才，提振員工士氣。

唯有如此，房企才能在殘酷的行業(yè)洗牌中，不僅實(shí)現(xiàn)組織的“瘦身”，更能鍛造出穿越周期的“強(qiáng)身”。