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如果把學(xué)校比作一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，那么中層干部就是其中關(guān)鍵的“齒輪組”。

過(guò)去，我們常常把中層的角色理解為“上傳下達(dá)”。書記、校長(zhǎng)確定戰(zhàn)略方案，處室、年級(jí)組去執(zhí)行，就像一個(gè)傳聲筒或者一條傳輸帶。這種模式在過(guò)去或許有效，但在今天這個(gè)快速變化、追求創(chuàng)新的時(shí)代，顯然已經(jīng)過(guò)時(shí)了。如果中層只是被動(dòng)執(zhí)行，那么學(xué)校的戰(zhàn)略在落地時(shí)就會(huì)層層衰減，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力也會(huì)被湮沒在具體的事務(wù)性工作中。

所以，中層必須迭代升級(jí)，從一條單向的“傳輸帶”升級(jí)為一個(gè)“雙向賦能”的加速器，鍛煉“雙重領(lǐng)導(dǎo)力”。

• 第一重領(lǐng)導(dǎo)力：對(duì)上協(xié)同，做書記、校長(zhǎng)的“戰(zhàn)略支撐者”。

怎么才能讓書記、校長(zhǎng)覺得你不僅僅是中層，更是可以托付的搭檔？要靠實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，我將其總結(jié)為五點(diǎn)。

一是“護(hù)校長(zhǎng)”。這里的護(hù)書記、校長(zhǎng)不是說(shuō)無(wú)原則地“護(hù)短”，而是“護(hù)場(chǎng)子”。在公開場(chǎng)合，維護(hù)學(xué)校的決策和書記、校長(zhǎng)的威信；在背后，永遠(yuǎn)建設(shè)性討論問題，而不是抱怨和拆臺(tái)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)有疑慮時(shí)，你能主動(dòng)站出來(lái)，用大家能理解的方式解釋學(xué)校決策的初衷。

二是“助目標(biāo)”。你的核心價(jià)值是幫助書記、校長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)辦學(xué)目標(biāo)。你要做的是深刻理解學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略，然后思考：在我的領(lǐng)域，如何把它分解、落地？你要想的不是“書記、校長(zhǎng)要我做什么”，而是“為了達(dá)成目標(biāo)，我需要做什么”。

三是“揚(yáng)長(zhǎng)處”。每個(gè)人都有自己的短板，但優(yōu)秀的中層要善于用自己的長(zhǎng)處彌補(bǔ)書記、校長(zhǎng)的短處，形成一個(gè)完美的能力拼圖。書記、校長(zhǎng)可能善于宏觀構(gòu)想但疏于細(xì)節(jié)，那你就要在細(xì)節(jié)管控上多下功夫；書記、校長(zhǎng)可能雷厲風(fēng)行，那你就要在溫情關(guān)懷上多作補(bǔ)充。這便是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的智慧。

四是“通信息”。中層千萬(wàn)不要做“信息黑洞”，而要做書記、校長(zhǎng)的“眼睛”和“耳朵”，及時(shí)、準(zhǔn)確反饋一線的情況：政策推下去，教師的反應(yīng)是什么？學(xué)生遇到了什么新問題？同時(shí)，你要做團(tuán)隊(duì)的“嘴巴”，把書記、校長(zhǎng)的思考和戰(zhàn)略，清晰無(wú)誤地傳遞下去。信息通暢，是信任的基石。

五是“做搭檔”。中層與書記、校長(zhǎng)之間要建立起一種“搭檔”關(guān)系，敢于提出自己的專業(yè)意見，甚至在深思熟慮后提出反對(duì)意見。一個(gè)只會(huì)說(shuō)“是”的中層，價(jià)值是有限的。一個(gè)敢于說(shuō)“不”，并能說(shuō)出“為什么不”以及“應(yīng)該怎樣”的中層，才是書記、校長(zhǎng)真正期待的“戰(zhàn)略支撐者”。

把這五點(diǎn)做好了，你就不僅僅是一個(gè)執(zhí)行者，更是一個(gè)托底的人，書記、校長(zhǎng)會(huì)放心地把后背交給你。

• 第二重領(lǐng)導(dǎo)力：向下領(lǐng)導(dǎo)，做教師團(tuán)隊(duì)的“成長(zhǎng)引路人”。

對(duì)于教師群體，中層需要做的是凝聚人心，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，其中也有5個(gè)核心要點(diǎn)。

一是替人擔(dān)責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作出現(xiàn)紕漏，在外面你要第一個(gè)站出來(lái)承擔(dān)責(zé)任，關(guān)起門來(lái)再和團(tuán)隊(duì)成員一起復(fù)盤、查找問題。敢于擔(dān)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，才能讓團(tuán)隊(duì)有凝聚力。

二是做好培訓(xùn)師。你不能只分配任務(wù)，還要教大家怎么更好地完成任務(wù)。要善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的潛力，給他們提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。你自己要成為“一汪活水”，并能不斷滋養(yǎng)身邊的人。

三是制訂計(jì)劃。每個(gè)人都是不同的。對(duì)年輕的新同事，要給他們清晰的成長(zhǎng)路徑和具體的支持；對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老同志，要給他們發(fā)揮才華的空間和應(yīng)有的尊重?！耙坏肚小惫苋?，是最懶惰的管理。

四是以考核為抓手。考核不是為了“扣錢”或者“找碴”，它應(yīng)該像一個(gè)“體檢表”和“導(dǎo)航儀”。我們要通過(guò)考核讓大家清楚地知道：我們做得好不好？好在哪里？差在哪里？下一步該往哪個(gè)方向努力？要讓考核成為推動(dòng)成長(zhǎng)的工具，而不是懲罰的“鞭子”。

五是做職業(yè)規(guī)劃。要和團(tuán)隊(duì)的教師聊聊未來(lái)，幫助他們看到在學(xué)校這個(gè)平臺(tái)上他們可以走到哪里、成為什么樣的人。當(dāng)一個(gè)教師覺得跟著你不僅有當(dāng)下的收獲，還有未來(lái)的希望時(shí)，他的心就和你緊緊連在一起了。

這五點(diǎn)既有“替你扛事”的擔(dān)當(dāng)，又有“帶你成長(zhǎng)”的路徑。這樣的向下領(lǐng)導(dǎo)力才是有溫度、有力度的，才能真正具有向心力。

那么，如何讓中層的“雙重領(lǐng)導(dǎo)力”在學(xué)校釋放其應(yīng)有的效能？

我們學(xué)校的理念是“多彩課程，陽(yáng)光綻放”。陽(yáng)光從哪里來(lái)？我們中層干部自身要先“出彩”。這個(gè)“齒輪組”如果不能高效、創(chuàng)新地運(yùn)轉(zhuǎn)，如何能帶動(dòng)整個(gè)學(xué)校機(jī)器，讓師生共赴“精彩”？

為此，我們配套構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)模型和培訓(xùn)體系，從師生為本、激勵(lì)他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、擁抱變化、推動(dòng)創(chuàng)新、成果導(dǎo)向、面向未來(lái)七個(gè)維度，評(píng)估和引導(dǎo)中層干部的成長(zhǎng)。培訓(xùn)不能是枯燥的理論灌輸，我們將其分為5個(gè)模塊：理論素養(yǎng)、能力提升、校情校策、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思維改革。我們還增設(shè)“干部論壇”，不是讓中層念稿子，而是真刀真槍地“談思考、講理念、述設(shè)想”，倒逼中層去思考和創(chuàng)新。

我們想通過(guò)培訓(xùn)和實(shí)踐，讓每一位中層都有“識(shí)變之智”，即能看清教育變革的大勢(shì)；有“應(yīng)變之思”，即遇到新問題有新思路；有“求變之方”，即不僅能想，更能拿出解決問題的具體方法。

作者 | 杜美英 北京市海淀區(qū)六一小學(xué)校長(zhǎng)

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