文 | 紅餐網

2025年，小火鍋賽道上演“冰與火之歌”。

一邊是頭部品牌強勢突進：“圍辣旋轉小火鍋”以日均新增3家門店的速度擴張；“龍歌自助小火鍋”一年新開360家門店；海底撈旗下“舉高高自助小火鍋”，背靠成熟供應鏈，短短數(shù)月已布局11省，有單店等號位破4000桌……資本、流量、規(guī)模，似乎都在為這個賽道加冕。

但另一邊，眾多資源有限、根基尚淺的新入局者在喧囂中迅速沉沒，有的門店開業(yè)不到百天便黯然退場……

熱鬧是真的，殘酷也是真的。小火鍋市場的真實現(xiàn)狀究竟如何？2026年，還想入局的人，又該怎么做？

有人開出千店，有人悄悄離場，小火鍋“冰火兩重天”

過去兩年，小火鍋熱度持續(xù)升溫。紅餐大數(shù)據顯示，截至2025年11月，全國小火鍋門店數(shù)約4.8萬家，占火鍋門店總數(shù)的10%，市場規(guī)模逼近400億元。

賽道規(guī)模持續(xù)擴大之下，頭部品牌依托資本支持、成熟的供應鏈和高效的運營模型，掀起一輪密集擴張潮，行業(yè)集中度加速提升。“千店級”品牌初現(xiàn)，后起之秀也頻頻出圈。

比如，2018年創(chuàng)立的圍辣小火鍋，截至2025年底突破2000家門店，2025年全年新開門店超過1000家，平均每天落子3店，擴張速度頗快。

△圖片來源：圍辣旋轉小火鍋官方公眾號

來自山東青島的龍歌自助小火鍋同樣火力全開，截至目前共開出430多家門店，其中有300余家為2025年新開。

起家于西安的蠻涮小火鍋自2024年8月首店落地后，以直營模式快速復制，一年內門店數(shù)已接近200家。

這塊規(guī)?？捎^的“蛋糕”，也正吸引越來越多玩家涌入，不少頭部餐企試水這一細分市場。

海底撈推出子品牌“舉高高自助小火鍋”，2025年2月開出首店后，一年內迅速覆蓋11省34市，門店數(shù)突破50家；楊國福試水開設首家自助旋轉小火鍋門店；就連以包子為主打的慶豐包子鋪，也在部分門店試點“自助小火鍋”套餐。

一時間，小火鍋仿佛成了餐飲界的“通用接口”，按簽計價、自助選菜、按盤結算、傳統(tǒng)點單……形態(tài)五花八門。

然而，有人“高歌猛進”，也有人悄悄退場。

曾掀起排隊熱潮的“桃娘下飯下小火鍋”直接關停了北京的全部門店。杭州餐飲商鋪招商經理肖義超告訴紅餐網，去年，當?shù)夭簧傩』疱佇碌晟芷趦H有3-6個月。

△圖片來源：受訪者供圖

市場正在分化。一種聲音認為，行業(yè)將進入“寡頭時代”，大品牌將憑借規(guī)模優(yōu)勢通吃市場。但也有業(yè)內人士指出，小火鍋的洗牌，并非一場簡單的“大魚吃小魚”游戲。

例如，一圍肥牛小火鍋（簡稱“一圍”）聯(lián)合創(chuàng)始人李俊云稱，小火鍋的“一人食”和“社區(qū)性”特質，決定了它不會是贏家通吃的局面。未來小火鍋的市場格局，將會是 “頭部引領品類高度，區(qū)域黑馬滿足個性需求” 。

“頭部品牌通過供應鏈、品牌聲量和規(guī)?；\營，教育并做大市場；而區(qū)域性、有特色的品牌，憑借更靈活的產品和更深度的社區(qū)鏈接，同樣能活得很好。而集中化，集中的是消費者的‘心智份額’和供應鏈效率，而不是簡單的門店數(shù)量?！崩羁≡迫缡茄a充道。

紅餐專欄作者翟彬也認為，中國市場的廣度決定了單一模式很難通吃全國。他以新茶飲為例：即便蜜雪冰城擁有近5萬家門店，古茗、茶百道、滬上阿姨等品牌依然活得不錯?！靶』疱佉嗍侨绱?。當前，小火鍋品牌整體規(guī)模還小，遠未觸及天花板，不同客單價、不同定位的品牌都有機會找到自己的生態(tài)位。”

換句話說，小火鍋賽道正從野蠻生長邁向理性成熟期，頭部品牌通過規(guī)模化擴張、供應鏈整合與消費者教育，正加速行業(yè)標準化、提升市場認知。但這一過程并非“贏家通吃”，反而因消費習慣逐步養(yǎng)成、市場教育基本完成，為定位清晰、運營靈活的區(qū)域型中小品牌打開了新的發(fā)展窗口。

小火鍋品牌撕掉“低價”標簽

賽道機會還在，但“玩法”已經改變，活下來的品牌，究竟做對了什么？

如果說過去兩年，有小火鍋品牌憑借“19.9元吃到飽”的策略打天下，那么2025年起，這套邏輯開始失效。

低價，曾是小火鍋吸引消費者的主要策略。但代價也很快顯現(xiàn)：為了壓成本，不少門店在食材、衛(wèi)生、出品上頻頻“踩線”。

2025年，南通多家旋轉自助小火鍋被曝出有衛(wèi)生問題：公共夾子形同虛設、顧客直接用筷子取菜、菜品不新鮮、葷菜多為合成肉，甚至蒼蠅亂飛；同年，重慶一家門店更因傳送帶食材遭鼠類啃食被視頻曝光，遭勒令關停，所在商場被迫全面消殺。

據紅餐產業(yè)研究院《2025年小火鍋消費調研》顯示，消費者對小火鍋的主要不滿集中于食材和衛(wèi)生層面：“食材不新鮮”“食材不干凈”“衛(wèi)生條件一般”問題的比例分別高達42.8%、27.3%和24.7%。這與消費者追求“質價比”的需求相背離。

轉折點出現(xiàn)在行業(yè)巨頭的強勢入場。

以楊國福在青島推出的自助小火鍋為例，依托本地海鮮資源，推出蟶子、海螺、蛤蜊等海鮮產品，人均定價59.9元。雖高于行業(yè)常見的定價區(qū)間，卻因“真材實料”獲得本地消費者認可。

巨頭下場，不是來打價格戰(zhàn)的，而是重新定義“小火鍋的另一種形態(tài)”。他們帶來的不僅是品牌背書，更是對食材、服務、環(huán)境的一整套標準。

當品類認知被快速拉升，消費者不再只關注價格，而是開始追問：食材是否新鮮、安全？鍋底是否有特色？嘗鮮過后，是否還值得復購？

這一轉變，倒逼整個行業(yè)重塑價值，越來越多品牌開始主動撕下低價標簽，制定差異化策略，提升品牌價值感。

例如，一圍通過“鍋底9.9元”“100%真肥牛9.9元”“現(xiàn)切真肥牛、現(xiàn)打真蝦滑”等具象化的產品承諾，強化“極致性價比不等于低質廉價”的品牌認知，用真實可感的食材建立信任壁壘，進而提升品牌的市場競爭力。

最初以29.9元單價迅速占領市場的“農小鍋”自助旋轉火鍋，也從去年起圍繞場景、體驗、產品等不同維度持續(xù)做升級，增加肥牛單人鍋等品質感產品，使得人均客單價提升至43.9元。

這不是簡單的漲價，而是價值回歸。今天的消費者，愿意為真實品質、可靠食材和舒適體驗支付合理溢價。而支撐這種溢價能力的，正是品牌在后端構建的系統(tǒng)性能力。這也將小火鍋的競爭，從門店前端拉入更深的“決賽圈”。

小火鍋競爭進入“深水區(qū)”，兩大要素成破局關鍵

價格提升只是表象，影響生死的，還有兩個底層要素：選址和供應鏈。

有業(yè)內人士指出，60元已成為小火鍋品類的客單價天花板，但目前，主流小火鍋品牌的單店投資普遍在100萬元左右，前期成本并不低。這筆投入能否順利回本，高度依賴持續(xù)穩(wěn)定的客流與高效的運營效率，一旦翻臺率下滑，盈利壓力將迅速放大。

“相比傳統(tǒng)大火鍋，小火鍋客單價較低、翻臺率較高，但毛利薄、前期投入大，回本周期存在較大不確定性。”圍辣創(chuàng)始人張蕭在接受紅餐網訪問時坦言。

因此，選址成為品牌能否良性發(fā)展的重要變量。

優(yōu)質點位雖能帶來客流，有助于攤薄固定成本，卻往往伴隨著高昂租金和人力成本，尤其是一線城市的核心商圈，單店回本周期很容易被進一步拉長。

過去一年，越來越多品牌選擇主動“下沉”，有品牌將門店開在客流更密集的商場負一層，也有品牌將戰(zhàn)略重心轉向三四線及縣域市場，爭當“街道王”“區(qū)域王”“地頭蛇”。

比如圍辣小火鍋，超80%門店布局于三四線及以下城市，“一二線房租和人力太高，僅靠堂食很難保障回本?！睆埵捴毖浴?/p>

類似策略也出現(xiàn)在多個品牌身上：一圍在過去一年調整開店重心，將資源集中于二三線城市；西安的“串士多”以及天津起家的“鍋佳佳轉轉火鍋”等，也紛紛收縮或退出上海、北京等高成本市場。

如果說選址決定“能不能活下去”，供應鏈則決定了“能走多遠”。

小火鍋SKU極為繁雜，十幾種鍋底、幾十種蘸料、上百種菜品，對標準化和協(xié)同效率提出了極高要求。如果缺乏系統(tǒng)整合能力，門店極容易陷入“有銷量無利潤”的困境。

同時，消費者對食材新鮮度、口味一致性及產品創(chuàng)新的要求日益提升，進一步倒逼品牌構建穩(wěn)定、高效、可復制的后端支撐能力。

“小火鍋本質上是一門‘強供應鏈驅動’的生意。”翟彬表示，“品牌規(guī)模越大，越能攤薄單位成本、穩(wěn)定品控、加速新品落地，從而構建復購閉環(huán)?！?/p>

以圍辣為例，品牌發(fā)展早期因為門店分散、密度不足，只能讓加盟商按標準菜單本地自采。如今隨著網絡逐步成型，圍辣已開始對肉類等核心食材實施統(tǒng)一配送——不僅保障食品安全，更通過集采顯著降本、提升效率。

據透露，其合作物流方華鼎在一年半內建成9個區(qū)域倉，覆蓋全國90%的門店，實現(xiàn)食材次日達，大幅提升了履約確定性。

但李俊云提醒，“體量僅僅是降本的基礎，精細化運營才是真正的護城河。如果缺乏精細化運營支撐，規(guī)模反而會帶來庫存冗余、品控下滑與體驗平庸，最終拖垮品牌?！?/p>

據了解，過去一年，一圍通過優(yōu)化單店模型，將前期投入嚴格控制在健康線內，同時依托規(guī)模化集采、與核心供應商建立戰(zhàn)略合作、重構物流鏈路，在保障食材品質的同時有效壓縮成本。

這種從“規(guī)模優(yōu)先”向“效率優(yōu)先”的戰(zhàn)略轉向，正成為頭部品牌的共同選擇。進入2026年，行業(yè)領軍者紛紛主動調整擴張節(jié)奏，轉而聚焦內生增長質量：

例如，蠻涮選擇聚焦已有優(yōu)勢區(qū)域，加密門店，釋放高密度網絡帶來的供應鏈協(xié)同效應。

一圍則在2026年跨年夜宣布：合伙人門店未回本前，暫不收取品牌管理費?！拔覀兿Ｍc合伙人真正共擔風險，加速回本周期，從而構建長期信任閉環(huán)?！?/p>

而圍辣方面明確表示，2026年將克制擴張，把門店數(shù)量控制在2000-2500家區(qū)間，聚焦單店模型優(yōu)化。

張蕭坦言，“現(xiàn)在我們要做的，是把2000家門店‘再合成一個門店的樣子’，無論消費者走進哪一家，體驗都高度一致。我們的目標，是成為小火鍋界的蜜雪冰城?！?/p>

結語

小火鍋的終極形態(tài)，或許不是大一統(tǒng)的“全國通吃”，而是“全國供應鏈平臺+區(qū)域特色”一起構建起來的新生態(tài)。

2026年小火鍋賽道的競爭，本質上是“成本效率”與“體驗創(chuàng)新”的全面比拼。未來的贏家，未必是門店最多的品牌，而是那些能在定價天花板下，通過極致的供應鏈效率擠出利潤，并將這部分利潤持續(xù)投入到“區(qū)域化產品創(chuàng)新”和“門店體驗升級”中的品牌。

在新的格局變化之下，頭部和中小玩家將“各安其位”，共同將小火鍋這門生意推向更成熟、更健康的下一程。