內(nèi)容來源| 中信出版社 出版

書籍《知兵者言》宮玉振 著

責(zé)編| 柒排版| 沐言

第 9489篇深度好文：5864字 | 17分鐘閱讀

商業(yè)世界的不確定性，從來都是企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)。

有人固守成規(guī)，在時代變局中黯然退場；有人順勢而為，以靈活應(yīng)變的智慧破局新生。

華為在智能汽車領(lǐng)域放棄銷售主導(dǎo)權(quán)，轉(zhuǎn)身深耕底層技術(shù)實現(xiàn)車企深度綁定；

阿里豪擲3800億押注AI與即時零售，以雙線作戰(zhàn)激活新增長；

騰訊縮短大模型團隊“活水”周期，用組織敏捷性應(yīng)對行業(yè)瞬息萬變。

“涂有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”，兩千多年前孫子提出的九變思維，道破了所有企業(yè)破局的核心，真正的管理智慧，不在于機械執(zhí)行既定計劃，而在于因利制權(quán)的靈活取舍，在不確定的環(huán)境中把握戰(zhàn)略主動權(quán)。

從大疆在芯片限制下以算法補硬件短板，到美團根據(jù)市場變化不斷調(diào)整業(yè)務(wù)重心，所有穿越周期的企業(yè)，都深諳九變思維的精髓。

本文將從《九變篇》出發(fā)，拆解“九變之利”與“雜于利害”的核心智慧，探討現(xiàn)代企業(yè)如何在變局中做對戰(zhàn)略取舍，實現(xiàn)從“知道”到“得到”的跨越。

一、九變之利：

變是戰(zhàn)略的唯一不變

原文：凡用兵之法，將受命于君，合軍聚眾，圮地?zé)o舍，衢地交合，絕地?zé)o留，圍地則謀，死地則戰(zhàn)。涂有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。

故將通于九變之利者，知用兵矣；將不通于九變之利者，雖知地形，不能得地之利矣；治兵不知九變之術(shù)，雖知五利，不能得人之用矣。

解讀：用兵作戰(zhàn)的關(guān)鍵，在于根據(jù)地形、局勢靈活變通，而非墨守成規(guī)。

企業(yè)經(jīng)營同理，渠道有取舍，市場有進退，對手有避就，唯有通曉權(quán)變之利，才能在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中充分發(fā)揮資源價值，激活組織戰(zhàn)斗力。

權(quán)變，是貫穿《孫子兵法》始終的核心思想。

《計篇》的“因利而制權(quán)”，《虛實篇》的“兵無常勢，水無常形”，《軍爭篇》的“懸權(quán)而動”， 本質(zhì)上都是在強調(diào)：沒有一成不變的策略，只有因勢而變的智慧。

而《九變篇》更是將這種智慧推向極致，直接點出“變”是用兵之道的根本，也是企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯。

孫子為何將“變”的重要性提到如此高度？因為戰(zhàn)爭的本質(zhì)，就是充滿不確定性的領(lǐng)域?？藙谌S茨曾說：“人類的任何活動都不像戰(zhàn)爭那樣給偶然性留有廣闊的活動天地?！?/p>

戰(zhàn)場之上，計劃永遠趕不上變化，一場仗從不會完全按照預(yù)設(shè)的劇本推進；商業(yè)之中，市場、政策、技術(shù)的變化瞬息萬變，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃，也可能被突如其來的變局打破。

普魯士總參謀長老毛奇的話道破了這一真相：“在遭遇敵人的時候，沒有任何計劃能夠保持一成不變?！边@一點，在商業(yè)戰(zhàn)場上同樣適用。

2021年教培行業(yè)“雙減”政策落地，無數(shù)固守線下教培模式的企業(yè)一夜崩塌，而新東方卻迅速調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)身布局直播帶貨，打造“東方甄選”成為行業(yè)新標(biāo)桿。

新東方的逆襲，正是因為讀懂了“變”的本質(zhì)： 戰(zhàn)略的目標(biāo)可以堅定，但達成目標(biāo)的路徑必須靈活。好的戰(zhàn)略，從來都是“定方向”與“留空間”的結(jié)合。

一方面，清晰的戰(zhàn)略意圖為組織劃定行動框架，讓所有努力都朝著同一個目標(biāo)；

另一方面，為不確定性留出靈活調(diào)整的空間，能在變局中捕捉機會、規(guī)避風(fēng)險。而孫子提出的“五不”原則——涂有所不由、軍有所不擊、城有所不攻、地有所不爭、君命有所不受，正是企業(yè)在戰(zhàn)略取舍中最核心的行動指南。

涂有所不由：不是所有渠道都值得深耕，選擇適合自身核心能力的渠道，遠比盲目鋪量更重要。

完美日記曾依靠線上社交電商快速崛起，卻在后期盲目布局線下門店，忽視了線下渠道的運營成本與自身能力邊界，最終導(dǎo)致門店大面積關(guān)閉，業(yè)績大幅下滑。

而名創(chuàng)優(yōu)品始終聚焦“加盟+直營”的輕量化渠道模式，不盲目拓展高成本渠道，反而實現(xiàn)了全球門店的穩(wěn)步擴張。

軍有所不擊：不是所有對手都值得正面抗衡，避開強者的鋒芒，在細分領(lǐng)域建立優(yōu)勢，才是明智之舉。

在電商領(lǐng)域，淘寶、京東占據(jù)頭部地位，拼多多沒有選擇正面競爭，而是瞄準下沉市場的空白，以“低價拼團”的模式實現(xiàn)錯位競爭；

在新能源汽車領(lǐng)域，蔚來、理想聚焦中高端市場，五菱則瞄準平民代步市場，打造宏光MINI EV成為爆款，都是“軍有所不擊”的典型案例。

城有所不攻：不是所有客戶都值得爭取，放棄低價值、高成本的客戶，聚焦核心目標(biāo)客群，才能提升運營效率。

海底撈曾為了滿足所有消費者的需求，不斷增加服務(wù)內(nèi)容，導(dǎo)致運營成本居高不下，后來通過精簡服務(wù)、聚焦核心消費群體，實現(xiàn)了業(yè)績的回暖；

星巴克從不刻意迎合價格敏感型客戶，而是聚焦追求品質(zhì)與體驗的中高端客群，牢牢占據(jù)咖啡賽道的高端市場。

地有所不爭：不是所有市場都值得進入，忽視自身資源與能力，盲目擴張市場，只會讓企業(yè)陷入資源分散的困境。

瑞幸咖啡早期曾在全國范圍內(nèi)瘋狂開店，甚至在三四線城市盲目布局，導(dǎo)致單店盈利低下、資金鏈緊張，后來通過關(guān)閉低效門店、聚焦一二線核心城市，實現(xiàn)了扭虧為盈；

而蜜雪冰城則精準定位下沉市場，不盲目進入競爭激烈的高端市場，反而成為茶飲賽道的“下沉之王”。

君命有所不受：不是所有的行業(yè)趨勢、政策風(fēng)口都值得追逐，結(jié)合自身實際情況做出判斷，遠比跟風(fēng)盲從更重要。

前些年元宇宙風(fēng)口興起，無數(shù)企業(yè)不顧自身業(yè)務(wù)屬性盲目跟進，最終大多慘淡收場；而華為始終聚焦硬科技領(lǐng)域，即便在手機業(yè)務(wù)遭遇芯片限制時，也沒有跟風(fēng)追逐短期風(fēng)口，而是堅守技術(shù)研發(fā)，在鴻蒙系統(tǒng)、智能汽車、云計算等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。

孫子所言的“九變之利”，本質(zhì)上是教會企業(yè)管理者：不要被教條、計劃、經(jīng)驗束縛，一切戰(zhàn)略取舍，都要以企業(yè)的核心利益和長遠發(fā)展為根本。

正如張預(yù)對九變的解讀：“變者，不拘常法。臨事適變，從宜而行之之謂也?！痹诓淮_定的商業(yè)環(huán)境中，靈活變通的能力，就是企業(yè)的核心競爭力。

華為在智能汽車領(lǐng)域的戰(zhàn)略調(diào)整，正是對“九變之利”最生動的實踐。

最初華為采用“智選車模式”，深度介入車企的銷售環(huán)節(jié)，試圖從終端變現(xiàn)中獲取利潤，但很快發(fā)現(xiàn)，銷售環(huán)節(jié)的競爭激烈，且容易與車企形成利益沖突。

華為果斷放棄銷售主導(dǎo)權(quán)，轉(zhuǎn)身專注于智能駕駛、智能座艙等底層技術(shù)的研發(fā)與輸出，將車企綁定在自己的技術(shù)底座上。

看似讓出了眼前的變現(xiàn)利益，實則通過技術(shù)賦能，占據(jù)了智能汽車產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了更長遠的利益最大化。這正是“有所舍，方有所得”的權(quán)變智慧。

二、雜于利害：

利害相參，是戰(zhàn)略取舍的核心標(biāo)尺

原文：是故智者之慮，必雜于利害。雜于利而務(wù)可信也，雜于害而患可解也。是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業(yè)，趨諸侯者以利。故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

解讀： 明智的決策者思考問題，必然兼顧利與害兩個方面。在不利中見利，才能堅定信心推進事業(yè)；在有利中見害，才能提前規(guī)避風(fēng)險化解禍患。

利害相參，既是戰(zhàn)略取舍的標(biāo)尺，也是調(diào)動對手、穩(wěn)固自身的關(guān)鍵，而真正的安全感，永遠來自于自身的實力與準備。

如果說“九變之利”告訴企業(yè)“要學(xué)會變”，那么“雜于利害”則告訴企業(yè)“該如何變 ” 。

所有的靈活變通，都必須建立在對利害的全面、辯證把握之上。 權(quán)變不是盲目求變，而是以利害為標(biāo)尺，做出最有利于企業(yè)發(fā)展的選擇。

賈林曾對“五不”原則背后的利害取舍做過精彩解讀：

途雖近，但若有險阻奇伏，便不可由；軍雖可擊，但若敵人窮寇死戰(zhàn)，便不可擊；城雖可攻，但若城內(nèi)糧足兵銳，便不可攻；

地雖可爭，但若得之難守、無利可圖，便不可爭；

君命雖宜從，但若不符合實際、有害于大局，便不可受。

這些“有所不”的選擇，看似放棄了眼前的利益，實則避開了長遠的、根本的危害。

這正是“雜于利害”的核心。不要被表面的利或害迷惑，要透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，從長遠和根本的角度把握大利大害。

在商業(yè)經(jīng)營中，很多企業(yè)的失敗，都源于對利害的片面判斷：

要么只看到利而忽視害，在盲目擴張中陷入危機；

要么只看到害而忽視利，在畏縮不前中錯失機會。而真正的高手，總能在利中思害、在害中思利，保持清醒的判斷。

三、利中思害，

在順境中藏好“救生艇”

老子說：“福兮，禍之所伏?！?任何有利的局面中，都潛藏著不利的種子。

順境中最容易讓人滋生僥幸心理，放松對風(fēng)險的警惕，而危機往往就藏在這種放松之中。

“雜于害而患可解也”，在順利的時候充分考慮潛在的不利因素，提前做好應(yīng)對準備，才能讓企業(yè)在風(fēng)險來臨時從容應(yīng)對。阿里豪擲3800億押注AI與即時零售，正是利中思害的戰(zhàn)略布局。

作為電商領(lǐng)域的頭部企業(yè)，阿里在傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)中占據(jù)優(yōu)勢，但看到了直播電商、社區(qū)團購的沖擊，以及AI技術(shù)對行業(yè)的重構(gòu)趨勢，沒有固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的“利”，而是看到了行業(yè)變革的“害”。

通過布局AI技術(shù)，為電商、云計算等核心業(yè)務(wù)賦能；通過發(fā)力即時零售，補齊線下履約的短板，阿里以提前布局的方式，化解了未來可能面臨的市場競爭風(fēng)險。

反觀曾經(jīng)的手機巨頭諾基亞，在功能機時代占據(jù)全球市場份額的40%以上，沉浸在行業(yè)霸主的“利”中，忽視了智能手機技術(shù)帶來的行業(yè)變革之“害”，拒絕做出戰(zhàn)略調(diào)整，最終在智能手機時代迅速衰落，成為商業(yè)史上的經(jīng)典教訓(xùn)。

利中思害，要求企業(yè)管理者在順境中保持適度的悲觀，對潛在的風(fēng)險保持高度警惕。

無論是市場競爭、技術(shù)變革，還是政策調(diào)整，都要提前預(yù)判、做好預(yù)案。就像航海時，即便晴空萬里也要提前準備好救生艇，唯有如此才能在風(fēng)暴來臨時安然無恙。

四、害中思利，

在逆境中找到“突破口”

“禍兮，福之所倚。” 不利的局面中，往往蘊含著有利的因素。 逆境中最容易讓人陷入悲觀，失去對機會的判斷，而真正的機會，往往就藏在困境的夾縫之中。

“雜于利而務(wù)可信也”，在不利的情況下充分挖掘有利因素，找到破局的突破口，才能推動企業(yè)走出困境。

大疆在芯片限制下的逆勢增長，正是害中思利的典范。作為無人機領(lǐng)域的全球龍頭，大疆曾面臨核心芯片供應(yīng)受限的困境，這是企業(yè)發(fā)展的巨大“害”。

但大疆沒有陷入悲觀，而是看到了自身在算法、飛控系統(tǒng)等核心技術(shù)上的優(yōu)勢，通過算法優(yōu)化彌補硬件短板，同時加大自研芯片的研發(fā)力度，最終不僅擺脫了對外部芯片的依賴，還進一步鞏固了在全球無人機市場的領(lǐng)先地位。

疫情期間，很多線下實體企業(yè)陷入經(jīng)營困境，但一些企業(yè)卻從“害”中找到了“利”：

餐飲企業(yè)西貝莜面村快速布局外賣業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了業(yè)績的線上補位；

服裝企業(yè)海瀾之家聯(lián)手直播平臺，通過直播帶貨打開了新的銷售渠道；

旅游企業(yè)中青旅轉(zhuǎn)型做本地生活服務(wù)，挖掘了線下消費的新機會。

這些企業(yè)的破局，都源于在困境中對有利因素的精準把握。

害中思利，要求企業(yè)管理者在逆境中保持積極的心態(tài)，不被眼前的困難嚇倒，而是從困境中尋找機會、創(chuàng)造機會。

困境從來都是企業(yè)成長的試金石，能在逆境中找到突破口的企業(yè)，才能擁有更強大的抗風(fēng)險能力。

五、利害為器，

調(diào)動對手而不被對手調(diào)動

孫子在“雜于利害”的基礎(chǔ)上，進一步提出：“屈諸侯者以害，役諸侯者以業(yè)，趨諸侯者以利。” 利害不僅是企業(yè)自身戰(zhàn)略取舍的標(biāo)尺，更是調(diào)動對手、掌握博弈主動權(quán)的武器。

通過制造危害迫使對手屈服，通過制造事端讓對手疲于奔命，通過利益引誘讓對手跟隨自己的節(jié)奏，這是博弈的高階智慧。

在商業(yè)競爭中，這種以利害調(diào)動對手的案例比比皆是。

美團在布局本地生活服務(wù)時，通過補貼讓利的方式吸引商家和用戶，這是“趨諸侯者以利”；

拼多多通過打造“百億補貼”專區(qū)，吸引品牌方入駐，打破了傳統(tǒng)電商的品牌格局，這是“役諸侯者以業(yè)”；

華為在鴻蒙系統(tǒng)的推廣中，通過技術(shù)賦能的方式吸引手機廠商、智能家居企業(yè)接入，構(gòu)建自身的生態(tài)體系，這是“屈諸侯者以害”，讓對手看到不加入鴻蒙生態(tài)的發(fā)展風(fēng)險，從而選擇與華為合作。

但值得注意的是，博弈的過程中，對手也會試圖以利害調(diào)動你。

在這種情況下，最可靠的方式，從來都不是寄希望于對手的仁慈，而是打造自身的核心實力。正如孫子所言：“無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也?！?/p>

不要僥幸指望對手不會發(fā)起競爭，要依靠自己做好了充分的應(yīng)對準備；

不要僥幸指望對手不會進攻你的核心領(lǐng)域，要依靠自己擁有對手無法撼動的核心實力。這是“雜于利害”的終極落腳點，也是企業(yè)在不確定環(huán)境中安身立命的根本。

騰訊縮短大模型研發(fā)團隊的“活水”周期至3個月，通過組織的敏捷性提升技術(shù)研發(fā)效率；

比亞迪加大電池、電機等核心技術(shù)的研發(fā)投入，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈的自主可控能力；茅臺堅守傳統(tǒng)釀造工藝，打造不可復(fù)制的品牌核心競爭力……

這些企業(yè)的做法，本質(zhì)上都是在打造“有所不可攻”的實力，讓自己在商業(yè)博弈中掌握絕對的主動權(quán)。

六、九變思維：

穿越周期的企業(yè)，都懂經(jīng)權(quán)之道

孫子的九變思維，從來都不是鼓勵企業(yè)盲目求變、舍本逐末，而是強調(diào)”經(jīng)權(quán)之道“。

“經(jīng)”是根本，是企業(yè)的核心使命、核心能力和長期戰(zhàn)略；“權(quán)”是變通，是達成長期戰(zhàn)略的靈活手段。經(jīng)與權(quán)，常與變，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略思維的兩個維度。

沒有“經(jīng)”的“權(quán)”，是無根之木、無源之水，盲目求變只會讓企業(yè)在變局中迷失方向；沒有“權(quán)”的“經(jīng)”，是刻舟求劍、墨守成規(guī)，固守成規(guī)只會讓企業(yè)在時代變局中被淘汰。

華為始終堅守“硬科技研發(fā)”的“經(jīng)”，在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域做出靈活的戰(zhàn)略取舍，這是經(jīng)權(quán)結(jié)合；

阿里始終堅守“讓天下沒有難做的生意”的“經(jīng)”，在電商、云計算、AI、即時零售等領(lǐng)域靈活布局，這也是經(jīng)權(quán)結(jié)合。

在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)想要穿越周期、實現(xiàn)長遠發(fā)展，就必須讀懂孫子的九變思維：

1.以變應(yīng)變，不被經(jīng)驗束縛

市場永遠在變，技術(shù)永遠在變，對手永遠在變，企業(yè)的戰(zhàn)略和策略也必須隨之調(diào)整。不要迷信過往的成功經(jīng)驗，因為昨天的成功方法，可能就是今天失敗的根源。

2.利害相參，不被表象迷惑

做任何戰(zhàn)略決策，都要兼顧利與害兩個方面，從長遠和根本的角度判斷利弊，不被眼前的小利迷惑，也不被暫時的困境嚇倒。

3.有所取舍，不貪面面俱到

企業(yè)的資源和能力永遠是有限的，學(xué)會有所為、有所不為，放棄非核心的利益，聚焦核心領(lǐng)域打造優(yōu)勢，才是戰(zhàn)略取舍的關(guān)鍵。

4.固本強基，打造核心實力

變通的前提是擁有自身的核心實力，只有打造“有所不可攻”的核心競爭力，才能在靈活應(yīng)變的同時，不被對手牽著鼻子走，始終掌握戰(zhàn)略主動權(quán)。

兩千多年前，孫子以九變思維道破了戰(zhàn)爭的制勝邏輯；兩千多年后，這一智慧依然是企業(yè)破解經(jīng)營困局的底層邏輯。商業(yè)競爭如戰(zhàn)場，唯一不變的就是變化本身。

那些能夠穿越周期、基業(yè)長青的企業(yè)，從來都不是天生的幸運兒，而是深諳“因利制權(quán)”的變與不變，守得住核心，辨得清利害，做得出取舍，跟得上變化。

這就是孫子九變思維留給現(xiàn)代企業(yè)最珍貴的啟示。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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