作者|南唐楓諫

當一個體量并不大的中國公司，開始給前一線國際品牌「扶大廈之將傾，挽狂瀾于既倒」，接下來，或許整個消費市場都該換血了。

3月6日上午，據(jù)全球品牌開發(fā)與授權(quán)集團Authentic Brands Group官方消息，集團旗下運動品牌Reebok銳步，在中國大陸、香港地區(qū)及澳門地區(qū)的核心運營合作伙伴，由香港聯(lián)亞集團更換為新銳運動。后者將負責銳步大中華區(qū)市場的產(chǎn)品生產(chǎn)、進口、分銷及銷售等，品類涵蓋成人與兒童的鞋履、服裝。

姚明曾是銳步全球核心籃球代言人、中國市場主推代言人，但合約已在2010年到期

業(yè)內(nèi)人士告訴剁椒Spicy：「銳步的授權(quán)費是10年10億人民幣左右，并以一個階梯制的方式來兌付。比如第一年預計是150萬美金（約1000萬人民幣）。但其實行業(yè)內(nèi)都不是很看好，覺得目前銳步的體量很小，所以新銳運動想要要第一年賺錢，其實很困難。」

天眼查顯示，新銳運動科技（上海）有限公司成立于2025年12月，大股東是上海新潤投資管理有限公司——兩家公司背后的實際控制人都指向了一個做風投出身的人：武新明。

武新明也是佑旅運動科技（杭州）有限公司的實際控制人，這家公司成立于2020年6月，獨立運作安德瑪品牌兒童項目，具有在中國大陸范圍安德瑪兒童系列產(chǎn)品銷售權(quán)、研發(fā)權(quán)、生產(chǎn)權(quán)。公司愿景是「成為中國最好的童裝公司」、「成為中國童裝市場的巨頭」。

換言之，安德瑪童裝系列有相當高的自主運營權(quán)，操作靈活度不亞于一個自產(chǎn)自銷的「中國品牌」。

根據(jù)此前剁椒Spciy的了解，安德瑪兒童目前在中國由佑旅運動科技（杭州）負責運營，安德瑪戶外由佑旅戶外用品（上海）公司，兩家公司的實際控制人并不是同一人。此次接盤銳步中國運營權(quán)的是杭州佑旅，并非上海佑旅。

而當「做童裝」的接手銳步后，這片市場上接下來的銳步，似乎也即將成為一個自產(chǎn)自銷、開始重新土生土長的「中國品牌」。

我們不禁好奇，短短幾年間，從「穿上銳步鞋，走哪都是爺」，到「落魄」到需要中國人盤活，這個品牌的幾度「易主」的原因是什么？而這股勵志成為「中國童裝Top1」的中國資本，能夠讓銳步品牌在中國起死回生嗎——辦到adidas沒辦到、安踏不愿辦的事？

去年，國內(nèi)一級市場率先傳出安踏或?qū)⑹召忎J步的消息，雖然安踏官方表示「不予置評」，但彼時安踏的一位高管還是點贊了媒體的相關(guān)報道。

該篇報道的作者告訴剁椒Spicy：安踏確實有過要買下銳步的想法，但直接大批收購股權(quán)的方式和ABG集團（銳步母公司）的作風不符——ABG希望是授權(quán)的方式，而不是直接出售品牌。據(jù)《懶熊體育》報道，ABG的授權(quán)慣例，一般簽的都是10年起的長約，按期支付授權(quán)費，其中包括一部分是保底費用，銷售額越高授權(quán)費越高。產(chǎn)品可以自主生產(chǎn)，但也需部分從銳步總部進貨。

但安踏可能不喜歡這樣合作形式，彼時還有市場傳聞稱：安踏試圖以一個較低的價格去抄底。但ABG不是怨種。

安踏不是第一次要「抄底」，2009年，安踏拿下FILA在大中華地區(qū)的商標使用權(quán)和專營權(quán)時，只花了4.6億人民幣，這與如今安踏收購Puma 29.06%股權(quán)所花的122.78億人民幣相比，簡直是九牛之一毛。

抄底的原因很簡單：Flia在此之前已經(jīng)跌入谷底，一年虧損超3000萬。

銳步品牌亦是如此——連續(xù)三年虧損。

據(jù)銳步大中華區(qū)前運營公司香港聯(lián)亞披露：

「2025年上半年，由于消費者需求疲弱，銳步收入較2024年同期減少21%。于報告期內(nèi)，我們關(guān)閉表現(xiàn)欠佳店鋪，并繼續(xù)嚴格控制銳步的營運成本?！?/strong>

2025年12月，聯(lián)亞集團宣布提前終止銳步在中國市場的經(jīng)營。

事實上，早在2024年，銳步品牌所屬的ABG公司就曾表示，對特許經(jīng)營品牌組合進行了策略性檢討，「可能包括改變該品牌現(xiàn)有特許經(jīng)營權(quán)安排或縮短其特許經(jīng)營權(quán)期限?！?/p>

剁椒Spicy通過美團App搜索發(fā)現(xiàn)，銳步在全中國的線下門店關(guān)閉至個位數(shù)，過去一年內(nèi)關(guān)閉數(shù)量超過10家。它們大多在關(guān)店前進行清倉，商品低至1~3折。

那銳步的前幾個東家是否有經(jīng)營好它呢？

時間回到1982年，美國女性有氧運動興起，銳步投入100萬美元研發(fā)出第一雙專為女子健康舞設(shè)計的高端運動鞋，轟動整個健身市場。五年后，銳步以14億美元的銷售額超越耐克的9億美元，成為全球第一運動鞋品牌。

2006年，adidas以38億美元的價格收購銳步，在接下來的15年，adidas未能清晰劃分兩大品牌定位。銳步從專業(yè)健身領(lǐng)域被強行拉入運動時尚賽道，且與adidas自身形成內(nèi)部競爭。

由于資源投入不足，阿迪達斯優(yōu)先保障Yeezy、Ultraboost等自有產(chǎn)品的營銷資源，并不占據(jù)「先發(fā)優(yōu)勢」的銳步似乎淪為戰(zhàn)略棄子。

再然后就是2022年，ABG集團又從 adidas 手中以約25億美元收購銳步，并開始在全球范圍內(nèi)通過授權(quán)合作伙伴運營品牌。香港服裝集團聯(lián)亞便是最初的大中華區(qū)市場的合作者。

聯(lián)亞披露，其2022年5月1日開始經(jīng)營銳步業(yè)務(wù)后，銳步在首個完整經(jīng)營年度即錄得虧損，2023年凈虧損進一步擴大；2024年收入同比下降19%。

有媒體報道，2024年銳步在淘寶、京東、抖音這三大電商平臺的銷售額總計，一年只有 1.6 億人民幣——是如今那些國產(chǎn)運動品牌幾場直播帶貨就能成交的金額。

但是，「賣得不好」并不能簡單地和「銳步品牌失敗」劃等號。

從結(jié)果看，銳步的失利不是一次營銷失誤，也不是一個季度的業(yè)績波動，而是一個國際老牌運動品牌在中國市場逐漸失去消費者認知、失去品類抓手、也失去渠道信心之后的系統(tǒng)性下滑。

品牌層面，它在中國消費者心中長期搖擺于專業(yè)健身、潮流復古、大眾運動的幾種身份之間，并沒有重新建立清晰定位；產(chǎn)品層面，既缺少能持續(xù)放量的核心鞋款，也缺少像FILA那樣被中國市場重新包裝成功的生活方式敘事；渠道層面，聯(lián)亞接手后更多采取的是控制成本、收縮門店、維持運營的守勢，而非大刀闊斧重建品牌。

所以，聯(lián)亞操盤失利的原因不能只歸結(jié)為其財報里提到的「大環(huán)境不好」。

聯(lián)亞擅長的是供應鏈、成衣制造和品牌代理體系，但銳步并不是一個只要把貨鋪出去就能周轉(zhuǎn)起來的服裝牌子，它更像一個需要重新做品牌敘事、重新做鞋類產(chǎn)品腳本、重新做運動場景溝通的綜合運動品牌。

對這樣一個牌子來說，簡單的授權(quán)經(jīng)營和成本控制并不夠，它需要更強的產(chǎn)品定義能力、更長期的市場投入，以及對中國消費者運動審美變化的重估。

不過話說回來，作為中國運動品牌龍頭的安踏，既然也曾經(jīng)看上了銳步，想要收購與重啟，就還是說明銳步即便跌入谷底，也仍有可以去重塑的價值。

而這個價值的答案，或許就在中國大陸的市場上——當銳步變成「中國品牌」、可以自產(chǎn)自銷。武新明與安德瑪童裝班底的接手，如果能成功，就是一個轉(zhuǎn)折點：消費市場正從「洋品牌崇拜」轉(zhuǎn)向「本土賦能」。

「橘生淮南為橘，生淮北則為枳?！?/strong>

2024年6月，三夫戶外與始祖鳥長達20年的代理合作終止了，直接導致導致三夫戶外2024年歸母凈利潤虧損2000萬。

代理公司的角色，是國外品牌進入中國市場的探路者，那套玩法的優(yōu)勢生長在國內(nèi)市場對高價洋品牌有絕對濾鏡的15~20年之前。

相對于代理，安踏與海外品牌合作時更傾向于收購——安踏會給那些收購進來的新品牌安排新的管理層、優(yōu)化供應鏈、調(diào)整品牌的定位、幫品牌重新營銷。

在這樣的管理模式下，安踏讓Flia扭虧為盈、讓亞瑪芬的營收翻了一番、讓始祖鳥「要在經(jīng)營策略上全面對標愛馬仕，買經(jīng)典款需要配貨」——2022年，安踏一位高管如是說。

如今的授權(quán)模式，和過去國內(nèi)常說的代理模式、以及耐克阿迪這類強品牌控制體系，并不是一回事。

傳統(tǒng)代理更像是「品牌給貨、代理商賣貨」。阿迪、耐克式的體系則保留了更強的品牌中樞，對產(chǎn)品節(jié)奏、營銷資源、終端形象有更統(tǒng)一的掌控。而ABG式授權(quán)則更「輕」，它出售的是品牌使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)，由地區(qū)合作伙伴負責生產(chǎn)、分銷、銷售與部分產(chǎn)品開發(fā)。這個模式的優(yōu)勢是輕資產(chǎn)、擴張快，但問題也很明顯：一旦品牌本身已經(jīng)下滑、還需要重建時，授權(quán)方未必有足夠動力和能力去做長期投入。

也就是說，銳步今天面對的，不只是「換了誰來經(jīng)營」的問題，而是一個「需要被重塑的品牌，能不能在輕授權(quán)框架下完成重塑」的問題。

而武新明和他的佑旅運動科技（杭州）有限公司做的，并不是傳統(tǒng)意義上「幫國際品牌賣貨」的代理生意，而更像是一種授權(quán)框架下的本土操盤：品牌名仍屬于國際公司，但從設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)，到渠道拓展、終端零售，很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)已經(jīng)由中國團隊主導。

也因此，安德瑪兒童項目對觀察銳步的新去向很重要——它提供了一個樣本：當國際品牌的某條細分業(yè)務(wù)，被交到中國團隊手里，它有沒有可能被重新做成一個更適配本地市場的生意？

安德瑪已經(jīng)連續(xù)九個季度陷入營收負增長，其最新財報披露，中國在內(nèi)的亞太區(qū)營收下滑5%，剁椒Spicy曾在某中部省會城市消費流水最高的兩家商場里觀察到，安德瑪門店的客流量，遠不及其隔壁的Flia和其他品牌。店員說，「大多數(shù)人還是覺得安德瑪只是給健身的人穿的，所以我們就要去不停地介紹?！?/p>

而與之相比，安德瑪兒童雖然體量不大，但增長還不錯。換句話說，佑旅運動科技（杭州）公司，通過獨立運作與自研自產(chǎn)自銷，把安德瑪兒童做成了一個不受主品牌影響的「小而美」品牌。

在天津海信廣場，安德瑪開在了三樓，安德瑪童裝則開在了五樓，一位消費者告訴剁椒Spicy：「去安德瑪?shù)昀锞褪呛唵伍e逛逛，不會買，就跟逛阿迪、耐克一樣，只是看看。但是去樓上，目的很明確地就是去（給孩子）買衣服。」

因為成人的運動品牌可供選擇得太多了，安德瑪在營銷上并不如阿迪、耐克那些吸引人。但是童裝選擇安德瑪，則是一種「高性價比」、「高容錯率」與「品牌背書」的選擇——「選擇這種專業(yè)運動品牌的衣服還是會放心?！?/p>

佑旅運動科技（杭州）的核心打法是線上平臺與線下的奧萊渠道。在小紅書上，佑旅杭州背書的《安德瑪童裝童鞋》賬號甚至把「大童風格」的運動服面向小身材的女性去銷售，通過駕馭那些大童童裝也體現(xiàn)「身材的曼妙」，帶貨的主播也直接和lululemon做對標，「版型沒有l(wèi)ulu那么挑身材」，并且強調(diào)「價格美麗」。

價格方面，業(yè)內(nèi)人士透露，安德瑪兒童的安德瑪?shù)募觾r倍率低很多——前者的利潤空間更小、價格相對更低，所以獲得了較好的銷售額增長。此外，東北一位童裝童鞋品牌的總代理也告訴剁椒Spicy：「安德瑪兒童線下的價格會低于線上。安德瑪童裝當然和nike童裝那些比不了，主要還是通過性價比，對商場里那些品牌名不怎么響的國產(chǎn)童裝做降維打擊。」

剁椒Spicy了解到，在童裝賽道，巴拉巴拉品牌曾經(jīng)一度穩(wěn)居第一，銷售額是童裝第二名到第九名之和。但現(xiàn)在，安踏兒童也做了100億的年銷量；斐樂兒童因為相對更加高端，銷售額基本居于前三，年銷售額在50億左右；特步兒童、361°兒童也都有10億的規(guī)模。

而安德瑪兒童2025年的年銷售額，其實也只有10億人民幣左右。

此外，在淘寶、京東和抖音的電商平臺上，安德瑪高銷量的單品還是集中在速干褲等健身運動裝備上，而安德瑪兒童高銷量的品類種類則更加豐富。

所以安德瑪兒童本質(zhì)上是一個細分品類，是在母品牌IP之外，另起的一套針對家長和孩子的消費邏輯，而運作銳步，則是一個完整的成人運動品牌，它需要被重建的不是某一條產(chǎn)品線，而是整套品牌敘事。

前者考驗的是精細化運營能力，后者要做的是重新定義一個國際品牌的能力。

這兩件事，難度并不在一個量級上。

所以武新明的新挑戰(zhàn)，不只是把銳步賣出去，而是要回答一個更難的問題：今天的中國消費者，為什么還需要銳步？

剁椒Spicy認為，這或許可以有兩個突破口，一是籃球鞋，二是復古鞋。

籃球鞋對應的是銳步曾經(jīng)真實擁有過的運動記憶：姚明、艾弗森，以及一代人對千禧年前后球鞋文化的情感殘留。這個市場不一定最大，卻有故事可講。

復古鞋對應的則是另一套邏輯：在當下運動消費越來越時尚化、日?；沫h(huán)境中，消費者買鞋不一定是為了跑得更快、跳得更高，而是為了表達風格。銳步過去沉淀下來的經(jīng)典輪廓、舊日廣告、街頭文化資產(chǎn)，反而是今天還能被重新調(diào)動的品牌遺產(chǎn)。

因為銳步它不缺調(diào)性，缺的是一個像當年安踏經(jīng)營 FILA 那樣的「品牌重塑腳本」，銳步不再需要證明它的鞋能打球，而要證明它的鞋能配得上最酷的穿搭。

但這之前有個問題：盤活成本，會不會遠超品牌殘值？

成功概率是個未知數(shù)，因為武新明和佑旅運動科技（杭州），需要在短期內(nèi)實現(xiàn)童裝細分市場的頭部市占率，并驗證成人線復蘇模型，方有機會吸引新一輪資本輸血。否則銳步將淪為又一家被中國資本榨取剩余品牌價值的犧牲品。

但那也并不是去復制一個「安德瑪兒童」的創(chuàng)業(yè)案例，而是在安德瑪兒童身上驗證過本土操盤邏輯之后，讓一個已經(jīng)掉隊、已經(jīng)在關(guān)店潮的低折扣活動中丟失形象的國際運動品牌，在中國被重新做成不一樣的品牌。

所以，這不只是一門買賣的生意，也是銳步與安德瑪兒童最大的不同。兒童業(yè)務(wù)可以圍繞功能、家長決策與渠道效率來建立增長，但銳步要重新站起來，面對的，不是怎么把授權(quán)做順，也不著急考慮和競品的差異化，而是怎么讓市場重新相信這個牌子還有未來。

武新明和新銳運動需要扮演的，是一個「扶大廈之將傾，挽狂瀾于既倒」的救星角色。但消費市場里品牌云集，不是誰都可以逞「英雄」。