消費(fèi)品牌這幾年可謂如履薄冰，除了需求端的疲軟，公眾情緒也變得難以揣摩。大家在消費(fèi)上越來越理性，但在情緒上似乎愈加敏感，品牌正在步入一個(gè)“易燃易爆”的時(shí)代。

不少品牌各方面都能達(dá)到行業(yè)內(nèi)不錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，也在努力創(chuàng)造真實(shí)的消費(fèi)者價(jià)值，但因?yàn)樵诠姕贤ê推放乒P(guān)方面缺乏體系，稍有不慎就走到了公眾對(duì)立面，動(dòng)輒被放到顯微鏡下放大無數(shù)倍審視。

其實(shí)隨著媒介環(huán)境的快速變化，品牌公關(guān)早已不是“錦上添花”或者“危機(jī)救火”的職能部門，而是某種程度上決定企業(yè)生死的戰(zhàn)略角色。如何構(gòu)建真正適應(yīng)新時(shí)代的品牌安全體系，在組織層面實(shí)現(xiàn)品牌公關(guān)角色上的轉(zhuǎn)變？

帶著這些問題，浪潮新消費(fèi)在年前最后一周聯(lián)合36家頭部品牌開啟了「2026新浪潮品牌公關(guān)共創(chuàng)會(huì)」。

活動(dòng)上，擁有近20年品牌營銷與公關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)專家趙琰，圍繞品牌如何構(gòu)建“韌性三角”進(jìn)行了深度分享。

品牌營銷與公關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)專家 趙琰

“大家不要覺得，出現(xiàn)公關(guān)危機(jī)都是品牌公關(guān)部的事?！彼ㄗh，品牌平時(shí)就要建議一個(gè)迷你的“公關(guān)內(nèi)閣”，除了公關(guān)以外，還要包含業(yè)務(wù)、客服、法務(wù)等不同部門。

很多時(shí)候決定品牌能否度過危機(jī)的，不是危機(jī)發(fā)生時(shí)如何做，而是危機(jī)發(fā)生前做了哪些準(zhǔn)備。

從戰(zhàn)略預(yù)見、組織敏捷再到溝通共情，希望她分享的這個(gè)可以轉(zhuǎn)危為機(jī)的“韌性三角”模型，能給品牌在危機(jī)管理上帶來更多參照。

分享 | 趙 琰

編輯 | 李秉欣

現(xiàn)在這個(gè)世界已經(jīng)變了，我們正處在一場(chǎng)“完美風(fēng)暴”當(dāng)中。這場(chǎng)風(fēng)暴有三個(gè)非常大的特點(diǎn)：

第一，品牌和公關(guān)的預(yù)算收緊。老板們很現(xiàn)實(shí)，要把錢花到產(chǎn)生業(yè)績、產(chǎn)生結(jié)果的地方去。所以公關(guān)資源變得更加有限了。

第二，媒介更加碎片化。用戶和消費(fèi)者的注意力也變得越來越稀缺，這對(duì)我們來說也是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

第三，公眾情緒非常敏感。品牌公關(guān)管理變得更復(fù)雜了，從新媒體、終端門店到電商評(píng)論，每個(gè)觸點(diǎn)都可能出現(xiàn)輿情問題。而公眾的情緒一點(diǎn)即燃，管理難度很高。

這場(chǎng)風(fēng)波考驗(yàn)的，其實(shí)就是在資源有限的情況下，我們?cè)鯓影堰@場(chǎng)信任保衛(wèi)戰(zhàn)給打好。

我們首先要轉(zhuǎn)變視角。如果輿論危機(jī)已經(jīng)發(fā)生了，我們才以“救火隊(duì)長”的角色出現(xiàn)的話，是非常被動(dòng)的。

所以一定要往前推，把自己從“救火隊(duì)長”轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)“安全全架構(gòu)師”。

我做過很多公關(guān)案例的評(píng)委，幾乎所有的公關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)比都是在講光鮮的案例，沒有一個(gè)是評(píng)“輿情管理優(yōu)秀獎(jiǎng)”的。

這說明很多公司沒有意識(shí)到，我們這個(gè)崗位對(duì)于品牌和用戶信任度的堅(jiān)守有多重要。所以我們自己首先要做好角色的轉(zhuǎn)化。

怎樣從“救火隊(duì)長”變成一個(gè)安全的“全架構(gòu)師”，建立一套系統(tǒng)的免疫力？我相信大家在日常工作中，在很多方面都有各種各樣的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知。

今天我想提出一個(gè)核心模型，我稱之為“韌性三角”。

我們做品牌時(shí)，經(jīng)常講品牌健康度、知名度、美譽(yù)度，但在公關(guān)上，我覺得更要關(guān)注的是品牌的“韌性”。當(dāng)品牌面臨公關(guān)危機(jī)事件的時(shí)候，有沒有韌性？韌性在哪里？都是要在事前去做的，而不是在救火的時(shí)候去做。

“韌性”由三個(gè)角構(gòu)成：戰(zhàn)略預(yù)見、組織敏捷、溝通共情。

也就是說，輿情問題處理得好不好，不是說大家的救火能力好不好，而是取決于公司戰(zhàn)略是否有預(yù)見？整個(gè)組織是否敏捷？品牌溝通共情能力是否足夠強(qiáng)大？

舉個(gè)例子，修屋頂肯定要在晴天就去做，如果屋頂已經(jīng)破了、水漏進(jìn)來了再想著修，大家就都成了“救火隊(duì)員”了。

這其中的挑戰(zhàn)在于，我們?nèi)绾闻c管理層溝通，讓他們明白這在戰(zhàn)略層面的重要性，而且前期準(zhǔn)備需要資源，不是單純靠人力就能完成的。

所以，戰(zhàn)略預(yù)見需要轉(zhuǎn)化成內(nèi)部溝通的有效語言。比如我們不能只跟老板說：“我需要200萬預(yù)算”，老板會(huì)問這錢花哪兒了？如果規(guī)劃不夠清晰，老板可能會(huì)覺得預(yù)算不實(shí)際，或者希望把這些錢投到能直接產(chǎn)生業(yè)績的方向上。

這個(gè)時(shí)候，我們對(duì)話的關(guān)鍵在于要用行業(yè)數(shù)據(jù)說話。無論是同行遭遇的公關(guān)危機(jī)，還是跨行業(yè)的損失案例，把這些核心數(shù)據(jù)量化出來，告訴老板：如果我們前期不做準(zhǔn)備，一旦危機(jī)發(fā)生，公司在行業(yè)中會(huì)遭受多大的損失。

預(yù)見力就是要調(diào)動(dòng)大家向公司溝通的能力，去為品牌公關(guān)爭(zhēng)取最寶貴的資源。

大家不要覺得，出現(xiàn)公關(guān)危機(jī)都是品牌公關(guān)部的事。

我們要把這種思維傳遞給公司所有人，包括人力資源部門和老板。組織的敏捷性始終是關(guān)鍵支撐，不能等到真的出事了，再去滿世界“抓人”。

我們應(yīng)該在平時(shí)就建立一個(gè)迷你的“公關(guān)內(nèi)閣”，除了有公關(guān)，還要有決策人、業(yè)務(wù)、客服、法務(wù)。一旦危機(jī)爆發(fā)，這個(gè)組織立馬啟動(dòng)。它的作用不僅是在危機(jī)后快速響應(yīng)，更是在危機(jī)剛有苗頭時(shí)，就把火苗控制住。

這不是公關(guān)部一個(gè)部門的事，需要跨部門的協(xié)同。

在公關(guān)行業(yè)中，大家都知道“黃金四小時(shí)”，也就是輿情爆發(fā)后的四個(gè)小時(shí)，是最重要的時(shí)間，決定了事態(tài)的走向。

但這四小時(shí)要做什么？就是要定調(diào)，而不是指望發(fā)一篇聲明把事情講清楚。定調(diào)的核心在于態(tài)度，我們要向外界傳遞：公司關(guān)注到了這件事，已經(jīng)開始采取行動(dòng)，并且做出了具體的承諾。

這就是為什么要組建迷你“內(nèi)閣”。因?yàn)槲C(jī)往往很復(fù)雜，需要共同決策來定調(diào)。每個(gè)部門出一個(gè)人，組合成一個(gè)5-6人的小組。核心是用最小單元去實(shí)現(xiàn)最大的效率。

在這個(gè)過程中，最重要的一點(diǎn)是：第一時(shí)間不要陷入細(xì)節(jié)的爭(zhēng)論。我們的首要目標(biāo)是穩(wěn)定情緒基本面，因?yàn)楣颈仨氁袘B(tài)度。

“黃金四小時(shí)”之后的12小時(shí)、24小時(shí)，我們稱之為“脈沖式溝通”，就是持續(xù)向公眾更新進(jìn)展，保持透明度，讓大家看到事情的全貌；而CEO真正需要出來發(fā)聲是在第36個(gè)小時(shí)。

我們可以看到，西貝事件前期產(chǎn)生了非常大的輿情，很關(guān)鍵的一個(gè)因素，就是前面的定調(diào)還沒有定清楚，CEO在第27個(gè)小時(shí)就過早跳出來發(fā)聲。

這個(gè)決策導(dǎo)致的后果是什么？西貝的日營業(yè)額下降300萬。這太夸張了，一天300萬，一個(gè)星期就是上千萬了。

在剛剛的反面教材里面，還有三個(gè)紅線給大家補(bǔ)充一下：

第一，和情緒開辯論賽。去爭(zhēng)對(duì)錯(cuò)，或者一味地想要去處理輿情當(dāng)中各種不同的情緒問題，這是大忌。

第二，信息矛盾。現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)官方聲明說一套，但客服或一線人員對(duì)外反饋又是另一套的情況，這就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)巨大的信息矛盾。

所以我們?cè)谔幚砉P(guān)事件的時(shí)候，口徑一定要一致。這也是為什么我剛才強(qiáng)調(diào)要拉起“迷你內(nèi)閣”，目的就是為了確保口徑一致。因?yàn)樵谖C(jī)時(shí)刻，口徑不一致就是“火上澆油”，自己給自己制造更大的挑戰(zhàn)。

第三，在共情上盡量不要去賣慘，也不要攻擊用戶，這兩端都有問題。這幾個(gè)就是非常常見的一些紅線，大家要去避免。

在溝通共情里面，你代表的是什么？是品牌的一種態(tài)度，是品牌想要去傳播的東西。

其實(shí)公關(guān)輿情不一定是壞事情，它取決于我們應(yīng)對(duì)得好不好，有可能轉(zhuǎn)危為機(jī)。

你可以把它當(dāng)做對(duì)品牌的一次壓力測(cè)試，如果你通過了測(cè)試，公眾對(duì)你的信任是會(huì)增加的，對(duì)品牌的喜愛度也會(huì)增加。

但是這場(chǎng)壓力測(cè)試如果沒有通過，那前期很多品牌建設(shè)花的錢可能就浪費(fèi)了。所以這就要看大家怎么表現(xiàn)了。

我過去兩年在深圳，所以我拿深圳機(jī)場(chǎng)的案例來說。

臺(tái)灣歌手鄭智化腿腳不是很好，出行是需要坐輪椅的。有一天他到了深圳機(jī)場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)了一條微博投訴深圳機(jī)場(chǎng)是沒有人性化服務(wù)的，他用的原話是“連滾帶爬”。作為一個(gè)殘障人士，沒有被很好地照顧到，這對(duì)他來說很不得體。

而深圳機(jī)場(chǎng)在這件事情上做得非常好：

首先，深圳機(jī)場(chǎng)在當(dāng)晚就立馬發(fā)出了致歉聲明，說他們的確是有做得不好之處。而且速度非?？欤谒膫€(gè)小時(shí)之內(nèi)。

第二，這個(gè)聲明里面核心態(tài)度擺得很清楚，承認(rèn)服務(wù)的確是存在不足的，也承諾整改，這是它在聲明里面除了抱歉之外的實(shí)際內(nèi)容。

王炸在第三個(gè)，深圳機(jī)場(chǎng)把鄭智化當(dāng)天在機(jī)場(chǎng)所有的視頻資料給調(diào)出來了，并且公眾給大家說：因?yàn)槲覀冏龅貌缓?，所以我們?nèi)ゲ榭戳耍鲃?dòng)公開了這段監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)工作人員是全程在協(xié)助鄭智化的。

深圳機(jī)場(chǎng)用現(xiàn)場(chǎng)視頻讓公眾知道，過程中到底發(fā)生了什么。但是聲明里面沒有去掰這個(gè)事情，它只是把視頻公布出來了，也道歉承認(rèn)有做得不夠好的地方，立馬去整改。

事后大家發(fā)現(xiàn)，整改不是口頭上說的，而是真的推出了三個(gè)措施。第一，優(yōu)先保障輪椅乘客橋梁登機(jī)；第二，輪椅乘客保障人員增加到2名，這也是個(gè)非常實(shí)際、量化具體的行動(dòng)；第三，試點(diǎn)登機(jī)連接裝置，方便殘障人士登機(jī)。

這件事情以后，鄭智化不僅認(rèn)可機(jī)場(chǎng)的態(tài)度，并且公開道歉了。而深圳機(jī)場(chǎng)的無障礙服務(wù)的滿意度環(huán)比增長了15%。

從深圳機(jī)場(chǎng)的操作中，我們應(yīng)該學(xué)到一些東西。

一場(chǎng)危機(jī)處理得當(dāng)，其實(shí)可以講出一個(gè)非常好的品牌故事。深圳機(jī)場(chǎng)通過這一套操作，體現(xiàn)出他們對(duì)人文的關(guān)懷，并且切實(shí)地處理任何一個(gè)人提出的問題。

本身這件事情是很敏感的，鄭智化是臺(tái)灣人士，在這種敏感事情上但凡有一點(diǎn)缺失，都可能會(huì)成為被攻擊的點(diǎn)。

我們可能都會(huì)遇到品牌輿情和危機(jī)，但是危機(jī)本身就可以“轉(zhuǎn)危為機(jī)”，這取決于我們?cè)谶@三個(gè)能力上的建構(gòu)，也就是品牌的戰(zhàn)略預(yù)見性、組織協(xié)同力以及溝通共情力上面。

如果我們平時(shí)多花時(shí)間在韌性品牌的三重修煉上，一旦有危機(jī)事件發(fā)生，就可以更快速、更高效地去應(yīng)對(duì)。甚至像深圳機(jī)場(chǎng)一樣，把“危”變成“機(jī)”，把它變成品牌故事中非常重要的戰(zhàn)役。