3月1日，寶龍商業(yè)管理發(fā)布公告，宣布行政總裁人事變動。原行政總裁徐猛因投入更多時間于其他業(yè)務(wù)，已提出辭任行政總裁職務(wù)。

要不是春節(jié)假期，這份公告怕是要提早半個月發(fā)布——畢竟徐猛遞交辭呈的時間，就在春節(jié)前最后一個工作日。

掐指一算，徐猛在寶龍商業(yè)總裁位子上，剛坐滿13個月，正好走完一個完整的年度計劃。

在寶龍發(fā)布公告前，徐猛已在新單位辦理入職，他的新身份是：珠海萬達商管東區(qū)總裁。

就在宣布徐猛辭任的同時，寶龍商業(yè)也任命了新任總裁——39歲的蔡爾超，寶龍老板許華芳的親表弟。

徐猛回歸萬達，有人解讀為“老將吃回頭草”，畢竟他身上有著抹不去的萬達烙印。

時間撥回2016年，徐猛曾短暫結(jié)緣萬達，擔任溫州龍灣萬達廣場項目總經(jīng)理，主導新館開業(yè)。

此后，他在龍湖集團迎來職業(yè)生涯的高光時刻——從蘇州獅山天街項目總經(jīng)理，一路升至龍湖商業(yè)華東區(qū)域總經(jīng)理，管理江浙滬皖地區(qū)超50座天街，總體量近700萬平方米。

他將蘇州獅山天街打造成龍湖內(nèi)部的標桿項目，即便離職后，該項目仍以半年1.92億元的租金收入位列集團前三。

正是兼具萬達體系和龍湖精細化運營的雙重背景，讓他在2024年初被寶龍商業(yè)相中，彼時被視為寶龍引入現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度、淡化家族式管理的關(guān)鍵一步。

上任后，徐猛也確實拿出了職業(yè)經(jīng)理人的打法：收縮戰(zhàn)線、聚焦核心城市，2024年全年僅開5個新項目；發(fā)起“五大攻堅戰(zhàn)”，試圖將寶龍從“收租公”轉(zhuǎn)型為內(nèi)容運營商。

從數(shù)據(jù)上看，2024年上半年寶龍商業(yè)營收13億元、利潤1.8億元，出租率穩(wěn)定在91%以上——在行業(yè)下行期，這份成績單并不難看。

問題在于：他想干的，和寶龍能讓他干的，從來不是一回事。

徐猛面臨的第一個難題，是母公司寶龍地產(chǎn)的債務(wù)泥潭。

截至2024年6月末，寶龍地產(chǎn)總借貸高達561.11億元，賬面現(xiàn)金僅73.27億元。為化解危機，寶龍拋出的重組方案中，最核心的籌碼便是寶龍商業(yè)的股權(quán)——計劃轉(zhuǎn)讓不超過32.4%的股份用于抵債。

這意味著寶龍地產(chǎn)可能失去對寶龍商業(yè)的控制權(quán)。當上市公司的核心價值從“持續(xù)盈利”異化為母公司的“償債籌碼”，任何職業(yè)經(jīng)理人的長遠規(guī)劃都成了空中樓閣。

更棘手的是家族企業(yè)根深蒂固的生態(tài)壁壘。一位熟悉寶龍的人士曾直言：“寶龍是家族企業(yè)，派系太多了，里面有很多老板的親戚?！?/p>

徐猛帶來的是標準化的現(xiàn)代管控制度，而寶龍的肌理中流淌的卻是閩系商幫的家族血液。

當空降兵的指令在家族親戚面前打折，當改革觸及既有利益格局，掣肘可想而知。

就在徐猛離職前夕，一筆關(guān)鍵的股權(quán)交易提前上演：寶龍地產(chǎn)將持有的寶龍商業(yè)25%股權(quán)，作價3.61億港元出售給了由家族第三代成員許展豪（許華芳之子）控制的企業(yè)。

說白了，這是“左手倒右手”，目的只有一個：即便外部債務(wù)重組，也要先把家族的控制權(quán)鎖死。

這個動作傳遞的信號再直接不過：不管你怎么改，不管誰來管，寶龍，永遠姓“許”。

所以徐猛走，不是干得不好，是他清醒了——再待下去，只能“陪葬”。

接替徐猛的是39歲的蔡爾超，財務(wù)出身，做過廈門寶龍總經(jīng)理，管過TOD項目。他的關(guān)鍵身份已經(jīng)寫得明明白白：許華芳的表弟。

這釋放的信號，比徐猛離職本身更值得琢磨：寶龍不再裝“職業(yè)化”了，直接亮牌——以后就是自家人看家。

行業(yè)不好，與其花大錢請個外人，不如用個知根知底的親戚，少了磨合成本，多了信任底牌。

外界或許會認為這是倒退，但寶龍的選擇也很現(xiàn)實：先活下來，再看怎么活。

與寶龍的“收權(quán)”不同，徐猛重返的萬達，正經(jīng)歷一場由資本主導的“去家族化”改造。

如今的萬達，早已不是王健林“一人獨大”的萬達。隨著太盟資本的入主，這家老牌商業(yè)帝國正在經(jīng)歷資本方主導的人事大換血。

曾經(jīng)的商業(yè)教父退居幕后，新的資本力量正在用職業(yè)化標準重塑管理層。

太盟的邏輯很簡單：投了錢，就要回報。能干的留下，不能干的走人。什么資歷、背景、是不是老臣，統(tǒng)統(tǒng)不重要。業(yè)績說話，租金說話，資產(chǎn)回報率說話。

一個典型的例子是南區(qū)總裁孫亞洲離職，北區(qū)總裁許粉上位——她是憑北區(qū)實打?qū)嵉臉I(yè)績坐上這個位置的。

這就是徐猛回去的地方，一個只看業(yè)績、不講人情的新萬達。

他熟悉東區(qū)，熟悉萬達的體系，也熟悉這種“硬指標”的玩法。他的龍湖經(jīng)歷，能幫他把精細化運營那一套帶進來。而他的萬達底色，又能讓他快速上手。

這地方，他干得了。

所以，寶龍和萬達，兩條時間線上，兩個完全相反的方向。

寶龍向左走：危機之下，收權(quán)，用自家人。萬達向右走：資本驅(qū)動，加速職業(yè)化，能者上、庸者下。

徐猛回去，像一面鏡子，照出了家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間那條難以填平的溝壑。

他不是回頭吃草，而是從一個“不適合的地方”回到了一個“適合的地方”。