馬年開年，白酒行業(yè)就迎來一場顛覆性變革。2026年2月26日，郎酒集團(tuán)召開全體干部大會(huì)，正式宣布啟動(dòng)白酒行業(yè)首例“事業(yè)部升級(jí)為公司制”改革，董事長汪俊林發(fā)表《思想升級(jí) 破局前行》主題講話，總經(jīng)理汪博煒公布營銷體系調(diào)整及人事任命，標(biāo)志著郎酒徹底告別運(yùn)行十余年的事業(yè)部制，邁入“5個(gè)銷售公司+10個(gè)銷售區(qū)域”的全新發(fā)展階段。

變革的伏筆，已經(jīng)埋下一年：2025年，郎酒率先啟動(dòng)三大品牌事業(yè)部準(zhǔn)公司制試點(diǎn)，最終全年交出穩(wěn)健答卷——經(jīng)銷商出貨量實(shí)現(xiàn)微增，商家數(shù)量增加800余家，聯(lián)盟商拓展近10萬家，紅花郎宴席同比增長73%，兼香宴席同比增長48%，總開瓶數(shù)同比增長18%；2026年初，郎酒股份常務(wù)副總經(jīng)理梅剛主持全國經(jīng)銷商會(huì)議，明確提出“強(qiáng)壯 穩(wěn)健 擠壓增長”的強(qiáng)勢(shì)信號(hào)，而1月份郎酒出貨已創(chuàng)歷史新高，單日最高出貨額達(dá)2.7億元，為這場組織變革奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

當(dāng)行業(yè)陷入存量競爭的低迷周期，郎酒這場“自我革命”到底揭示著什么趨勢(shì)？我們?cè)搹倪@場變革中看到什么？

本次郎酒營銷體系調(diào)整的核心，是撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其事業(yè)部、業(yè)務(wù)部建制，重構(gòu)“5個(gè)銷售公司+10個(gè)銷售區(qū)域”的矩陣式架構(gòu)，由四川郎酒股份有限公司統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)“品牌公司化運(yùn)作+區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)同”的全新模式，以部隊(duì)做比喻，則是等于“軍種分管”+“戰(zhàn)區(qū)分管”的橫縱矩陣式管理。

? ?五大銷售公司：品牌獨(dú)立運(yùn)營，權(quán)責(zé)徹底落地

五大銷售公司分別承接原事業(yè)部及核心渠道業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“一品牌一公司、一渠道一公司”，每個(gè)公司均為獨(dú)立法人主體，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，具體布局及人員架構(gòu)如下：

? ?十大銷售區(qū)域：聚焦核心市場，全員下沉一線

十大銷售區(qū)域覆蓋全國核心市場，劃分更精細(xì)、聚焦性更強(qiáng)，具體見下表：

值得注意的是，區(qū)域分管領(lǐng)導(dǎo)均由五大銷售公司及郎酒核心部門負(fù)責(zé)人兼任，形成“品牌+區(qū)域”的雙重統(tǒng)籌，比如青花郎公司總經(jīng)理易明亮分管北京、上海兩大高端市場，紅花郎公司董事長李俊分管四川大本營市場，龍馬郎、電子商務(wù)公司董事長梅剛分管廣東核心市場等，這種布局徹底打破“總部指揮、區(qū)域執(zhí)行”的舊模式，彰顯郎酒“全員進(jìn)入一線”的決心。

總體來看，此次組織結(jié)構(gòu)中的人事任命有以下鮮明特征：

●一是“老將坐鎮(zhèn)”，核心人員均為郎酒內(nèi)部培養(yǎng)的資深骨干，深耕行業(yè)多年，熟悉郎酒體系與市場。

●二是“高管兼任”，股份公司核心高管與銷售公司董事長親臨區(qū)域一線，確保戰(zhàn)略統(tǒng)一性。

●三是“新銳擔(dān)當(dāng)”，大量80后年輕管理者走上核心崗位，兼顧穩(wěn)定性與創(chuàng)新力，為變革注入活力。

? ?兩大核心解讀：變革的關(guān)鍵的是“權(quán)責(zé)重構(gòu)”與“一線發(fā)力”

●從“集團(tuán)軍”到“大戰(zhàn)區(qū)”：軍種獨(dú)立，決策前置。過去的事業(yè)部制，更像“一個(gè)大腦指揮多條戰(zhàn)線”的集團(tuán)軍作戰(zhàn)，事業(yè)部是總部統(tǒng)管下的利潤中心，戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事均受總部強(qiáng)力統(tǒng)籌，決策鏈條長、市場響應(yīng)慢，難以適配存量競爭下的精準(zhǔn)化需求。

而現(xiàn)在的五大銷售公司，是獨(dú)立的“作戰(zhàn)單元”，擁有完整的財(cái)權(quán)、人事權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，相當(dāng)于“軍種獨(dú)立、各自為戰(zhàn)”，能快速響應(yīng)區(qū)域市場變化，實(shí)現(xiàn)“讓聽得見炮火的人做決策”，實(shí)現(xiàn)“對(duì)自身業(yè)績和發(fā)展負(fù)責(zé)”，自負(fù)盈虧的壓力的同時(shí)，也獲得了更大的發(fā)展空間。

●區(qū)域布局的核心：聚焦細(xì)分，協(xié)同發(fā)力。十大區(qū)域的劃分，摒棄了以往“大區(qū)域粗放管理”的模式，更聚焦具體區(qū)域的消費(fèi)特性，顯示出了鮮明的郎酒品牌矩陣對(duì)應(yīng)地域市場特色，更可見得“一地一品一策”的區(qū)域精細(xì)化運(yùn)營的苗頭，對(duì)應(yīng)中國郎伙伴計(jì)劃的落地開展，渠道層面的新格局也必然在本輪調(diào)整中煥然一新。

而銷售公司領(lǐng)導(dǎo)兼任區(qū)域分管，既確保了品牌策略在區(qū)域的落地，又能統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)多品牌協(xié)同，避免內(nèi)部同質(zhì)化競爭，實(shí)現(xiàn)“品牌專業(yè)化+區(qū)域協(xié)同化”的雙贏。

人事任命是戰(zhàn)略落地的核心，從本次五大銷售公司的人員布局中，我們能清晰判斷郎酒未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)，其中龍馬郎與國際發(fā)展公司的布局，尤為值得行業(yè)關(guān)注，這也是郎酒“雙輪驅(qū)動(dòng)、內(nèi)外兼修”的關(guān)鍵布局。

? ?五大銷售公司未來發(fā)展方向

●青花郎公司：持續(xù)推進(jìn)高端化戰(zhàn)略。由陳建偉（青花郎高端化戰(zhàn)略核心操盤手）、易明亮（長期負(fù)責(zé)青花郎運(yùn)營）帶隊(duì)，結(jié)合郎酒“存十賣一”的品質(zhì)原則（醬香原酒貯存量達(dá)30萬噸，2026年投放不超過3萬噸），進(jìn)一步聚焦高端商務(wù)、圈層消費(fèi)，鞏固高端醬香市場地位，對(duì)標(biāo)茅臺(tái)打造核心大單品，同時(shí)推動(dòng)第5代青花郎的市場滲透。

●紅花郎公司：深耕宴席市場，擴(kuò)大次高端份額。李俊、楊飛均有宴席市場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，2025年紅花郎宴席已實(shí)現(xiàn)73%的同比增長，未來將持續(xù)聚焦婚宴、節(jié)日慶典等場景，推進(jìn)紅花郎產(chǎn)品迭代，深化區(qū)域宴席渠道布局，打造次高端宴席標(biāo)桿品牌。

●電商公司：加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，拓展線上增量。由梅剛（銷售體系核心負(fù)責(zé)人）統(tǒng)籌，鐘玲（深耕線上渠道）帶隊(duì)，整合線上直營、平臺(tái)合作、直播電商等渠道，聯(lián)動(dòng)線下終端，實(shí)現(xiàn)“線上線下一體化”，同時(shí)借助數(shù)字化工具優(yōu)化渠道管理，提升用戶觸達(dá)效率，抓住新零售風(fēng)口，打造線上增長極。

●龍馬郎公司：攻堅(jiān)兼香賽道，實(shí)現(xiàn)“雙輪驅(qū)動(dòng)”突破。作為郎酒“醬香+兼香”雙輪驅(qū)動(dòng)的核心載體，由梅剛兼任董事長，陳振偉（兼香戰(zhàn)略操盤手）帶隊(duì)，聚焦大眾消費(fèi)市場，推動(dòng)龍馬郎全國化布局，同時(shí)整合兼香產(chǎn)品矩陣，彌補(bǔ)郎酒在兼香賽道的市場缺口，力爭實(shí)現(xiàn)兼香品類的規(guī)?；黄?，這也是郎酒未來增量的關(guān)鍵。

節(jié)后，知酒君在四川成都大量地面地點(diǎn)已經(jīng)見到龍馬郎地面宣傳上新，結(jié)合2026年底龍馬酒莊開業(yè)在即的信息，已經(jīng)充分顯示出郎酒進(jìn)一步深入筑基兼香大眾市場的決心與行動(dòng)。相對(duì)于大眾市場賽道日趨火熱的當(dāng)前趨勢(shì)，郎酒在這一賽道能否扎實(shí)建立起紅花郎、青花郎的用戶心智占領(lǐng)與產(chǎn)品定位，為“百億兼香”目標(biāo)打好基礎(chǔ)，也將是2026年郎酒發(fā)展的一個(gè)重要看點(diǎn)。

●國際發(fā)展公司：提速國際化布局，開拓海外增量。由總經(jīng)理汪博煒親自兼任董事長，足以看出郎酒對(duì)國際化的重視，羅曦（長期負(fù)責(zé)海外市場）帶隊(duì)，將持續(xù)拓展東南亞、歐洲等海外市場，推動(dòng)郎酒品牌國際化傳播，借助中國文化出海的機(jī)遇，打破海外市場瓶頸，打造新的增長曲線，這也是郎酒“后200億時(shí)代”的重要布局方向。

回顧過往，郎酒的海外行動(dòng)始終顯示出上升至中國文化傳播的高度，從春節(jié)季點(diǎn)亮全球地標(biāo)成為中國文化海外象征的組成部分，到締結(jié)世界酒莊聯(lián)盟、實(shí)現(xiàn)國際酒莊聯(lián)動(dòng)、會(huì)員國際酒莊游學(xué)等活動(dòng)，包括年前亮相紐約聯(lián)合國總部外交官宴會(huì)廳，均是郎酒面對(duì)海外市場持續(xù)高舉高打的表現(xiàn)。

高知+海歸背景的汪博煒以香港為錨點(diǎn)親自帶隊(duì)，是否能在當(dāng)下政策充分利好的情況下，實(shí)現(xiàn)郎酒莊園“世界級(jí)美酒莊園夢(mèng)想”，也將是對(duì)于郎酒甚至中國白酒國際化發(fā)展最重磅的關(guān)注點(diǎn)之一。

整體來看，五大銷售公司的布局，既延續(xù)了郎酒“高端引領(lǐng)、大眾普及”的核心戰(zhàn)略，又通過獨(dú)立運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)了“每個(gè)板塊都有明確方向、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有明確目標(biāo)”，確保戰(zhàn)略落地的精準(zhǔn)性與高效性。

疫情結(jié)束以來，白酒行業(yè)陷入持續(xù)低迷，存量競爭愈發(fā)激烈，酒企面臨價(jià)格倒掛、渠道利潤壓縮、庫存高企等問題，而郎酒在2025年實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長，2026年開年即交出亮眼答卷，此次公司制改革更是膽識(shí)過人、見識(shí)超凡，對(duì)渠道而言，這既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，如何抓住變革機(jī)遇，與郎酒實(shí)現(xiàn)共生共贏，成為渠道商最關(guān)心的問題。

結(jié)合郎酒改革邏輯與行業(yè)現(xiàn)狀，渠道商可從三個(gè)方面發(fā)力，實(shí)現(xiàn)與郎酒的緊密共生：

●適配公司制架構(gòu)，精準(zhǔn)對(duì)接對(duì)應(yīng)銷售公司。以往渠道商對(duì)接“大銷售體系”，反饋問題、獲取支持的效率較低；改革后，渠道商可直接對(duì)接對(duì)應(yīng)品牌或渠道的銷售公司，溝通更直接、政策更精準(zhǔn)，能快速獲取針對(duì)性的市場支持、產(chǎn)品資源，降低溝通成本，提升運(yùn)營效率。同時(shí)，需關(guān)注各銷售公司的差異化政策，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，選擇適配的合作模式。

●借力專業(yè)化運(yùn)營，提升自身核心能力。郎酒五大銷售公司預(yù)期均將實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的專業(yè)化運(yùn)營，渠道商可借助這種優(yōu)勢(shì)，提升自身的精細(xì)化運(yùn)營能力——比如對(duì)接紅花郎公司，深耕宴席渠道；對(duì)接龍馬郎公司，拓展大眾消費(fèi)場景；對(duì)接電商公司，布局線上新零售，實(shí)現(xiàn)“渠道與品牌同頻”。同時(shí)，可借助郎酒的終端賦能、會(huì)員體系建設(shè)（2025年會(huì)員數(shù)量同比增長44%），深化用戶粘性，提升復(fù)購率。

●看懂“擠壓增長”信號(hào)，堅(jiān)定長期合作信心。郎酒2026年提出“擠壓增長”，核心是在存量市場中搶占更多份額，這意味著郎酒將加大市場投入、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定價(jià)格體系，解決以往渠道利潤“空心化”、價(jià)格倒掛等痛點(diǎn)，保障經(jīng)銷商合理利潤。外加核心管理團(tuán)隊(duì)成員全員直面一線市場，決策執(zhí)行高度一體化，為渠道快速應(yīng)對(duì)市場變化攻城略地，提供了更有力的條件。

加之2026年3月5日郎酒全國經(jīng)銷商大會(huì)召開在即，此次大會(huì)勢(shì)必即將進(jìn)一步統(tǒng)一新形勢(shì)下廠商思想，直面行業(yè)痛點(diǎn)，進(jìn)一步揭曉改革后重磅模式與方向。

對(duì)渠道而言，郎酒的公司制改革，本質(zhì)上是“賦能渠道、激活活力”——讓渠道商能更精準(zhǔn)地對(duì)接品牌資源，更高效地開展市場運(yùn)營，在行業(yè)低迷期，這種“廠商協(xié)同、精準(zhǔn)發(fā)力”的模式，正是渠道實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長的關(guān)鍵。

郎酒此次“事業(yè)部升公司制”改革，不僅是自身“后200億時(shí)代”的歷史性破局之舉，更是白酒行業(yè)管理模式創(chuàng)新的重要探索。

從行業(yè)意義來看，郎酒的改革打破了白酒行業(yè)長期以來的事業(yè)部制局限，證明了“品牌公司化、運(yùn)營專業(yè)化、決策前置化”是存量競爭期的重要發(fā)展方向，也預(yù)示著行業(yè)競爭已從單一的產(chǎn)品、營銷戰(zhàn)，深入到組織能力與治理模式的進(jìn)化，為其他酒企的管理變革提供了可參考的路徑，尤其為多品牌、多渠道布局的酒企，提供了“專業(yè)化與協(xié)同性平衡”的解決方案。

行業(yè)低迷期，唯有主動(dòng)變革、擁抱變化，才能逆勢(shì)向上。郎酒的重磅改革，不僅是自身的一次思想升級(jí)與組織迭代，更給整個(gè)白酒行業(yè)注入了信心——在存量競爭的周期中，唯有深耕品質(zhì)、優(yōu)化組織、賦能渠道，才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，這也是郎酒變革留給行業(yè)最珍貴的啟示。