文章來源：眼未來

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【視點 · 眼科產(chǎn)業(yè)導(dǎo)航】

近期，廣州黃埔銀海眼科醫(yī)院進入破產(chǎn)清算流程，這家開業(yè)僅兩年的?？茩C構(gòu)，背靠資產(chǎn)超千億的知識城集團，且有多家上市公司參股。此外，曾號稱"京津冀最大眼科連鎖"的北京美爾目醫(yī)院管理有限公司，旗下兩家三級?？漆t(yī)院被裁定破產(chǎn)清算，凈資產(chǎn)截至2023年9月已達-3.01億元。

這些案例的資本背景與行業(yè)地位，在民營眼科領(lǐng)域堪稱"高配"，其遭遇的困境因此更具信號意義——它們并非邊緣玩家的退出，而是眼科?？茝?規(guī)模擴張"向"精益生存"轉(zhuǎn)型的前奏。

將視野拉長，民營醫(yī)院數(shù)量的增速曲線已清晰標示出行業(yè)周期的轉(zhuǎn)換：從2010-2019年年均18%的高增長，降至2024年的1.40%。眼科?？仆瑯游茨苄颐猓珖髽I(yè)破產(chǎn)重整案件信息網(wǎng)上，眼科醫(yī)院相關(guān)破產(chǎn)案件已達109起。

但數(shù)據(jù)的另一面是結(jié)構(gòu)分化：同期，萌鷹眼科聚焦兒童青少年群體，在13個省份開設(shè)90余家診所；歐普康視向下游延伸，自有及合作終端近500家。這種"冰火兩重天"的格局，揭示了一個核心命題：

當醫(yī)保支付改革從"按項目付費"轉(zhuǎn)向"按病種付費"，當監(jiān)管從"事后抽查"轉(zhuǎn)向"全鏈條追溯"，眼科醫(yī)療過去依賴的設(shè)備投入、單一病種、醫(yī)保套利等增長邏輯，正在經(jīng)歷系統(tǒng)性的壓力測試，而深耕特定場景、建立運營效率的機構(gòu)正在找到新的生存空間。

增速換擋與結(jié)構(gòu)分化

民營眼科機構(gòu)的數(shù)量變化，是觀察行業(yè)周期轉(zhuǎn)換的敏感指標。2024年民營醫(yī)院總數(shù)達2.66萬家，其中三級醫(yī)院占比僅2.3%，遠低于公立醫(yī)院的12.7%。眼科?？祁I(lǐng)域同樣呈現(xiàn)"總量放緩、結(jié)構(gòu)分化"的特征——大量中小型視光機構(gòu)面臨整合或退出，而具備技術(shù)能力與運營效率的連鎖品牌正在獲得更大的市場空間。

這種分化在2025年表現(xiàn)尤為明顯。北京美爾目醫(yī)院管理有限公司的破產(chǎn)清算，標志著"綜合眼科連鎖"模式的階段性困境：其過度依賴屈光手術(shù)業(yè)務(wù)，當市場競爭加劇、獲客成本上升時，盈利空間受到持續(xù)擠壓。

相比之下，萌鷹眼科以"小門診、大專家、連鎖化"模式聚焦兒童青少年近視防控，在13個省份快速擴展；歐普康視通過角膜塑形鏡產(chǎn)品向下游終端延伸，構(gòu)建了近500家服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些案例提示：單純依賴資本堆砌規(guī)模的模式需要重新評估，而深耕特定病種、建立運營效率的輕資產(chǎn)機構(gòu)展現(xiàn)出更強的適應(yīng)能力。

眼科?？频囊?guī)模、定位與治理

黃埔銀海眼科與美爾目的案例，為理解民營眼科的資本邏輯提供了觀察窗口。

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黃埔銀海眼科醫(yī)院建筑面積1.5萬平方米，設(shè)有28張高端床位，定位"中西醫(yī)融合高端眼科"，理論上應(yīng)規(guī)避綜合醫(yī)院的規(guī)模風(fēng)險。但其困境提示：技術(shù)特色的"差異化"需要轉(zhuǎn)化為市場認可的"比較優(yōu)勢"。

成都中醫(yī)大銀海眼科的成熟模式為黃埔提供了技術(shù)基礎(chǔ)，但區(qū)域市場的競爭格局、患者支付意愿與品牌認知的建立周期，都需要更精細的測算。眼科專科的"高端"定位，不能僅依賴設(shè)備配置，而需要臨床能力、服務(wù)流程與患者教育的系統(tǒng)支撐。

• 單一病種的風(fēng)險集中

美爾目的案例揭示了過度依賴屈光手術(shù)的風(fēng)險：當核心業(yè)務(wù)遭遇集采降價或需求波動時，缺乏多元病種布局的機構(gòu)抗周期能力較弱。相比之下，布局視光、干眼癥、眼底病等多病種，或建立"篩查-診斷-治療-康復(fù)"縱向服務(wù)鏈的機構(gòu)，展現(xiàn)出更強的韌性。

• "輕資產(chǎn)"模式的效率驗證

萌鷹眼科與歐普康視的模式核心在于：降低固定資產(chǎn)投入，提升單店運營效率，通過標準化服務(wù)流程實現(xiàn)規(guī)模復(fù)制。但其可持續(xù)性取決于專家資源的穩(wěn)定性與運營標準化的程度，并非簡單的"縮小規(guī)模"即可復(fù)制。

眼科?？频?輕資產(chǎn)"，本質(zhì)是運營能力的"重投入"——培訓(xùn)體系、質(zhì)控標準、患者管理系統(tǒng)的建設(shè)，需要長期積累。

眼科?？频耐獠凯h(huán)境變化

眼科?？七\營邏輯的調(diào)整，是對外部政策環(huán)境變化的適應(yīng)性回應(yīng)。

• DRG/DIP支付方式改革重塑了盈利模型

這一改革將醫(yī)保支付從"按項目付費"轉(zhuǎn)向"按病種付費"，預(yù)設(shè)的支付標準對醫(yī)院的成本控制能力提出更高要求。對于傳統(tǒng)依賴高值耗材（如人工晶體、角膜塑形鏡）、檢查檢驗收入的機構(gòu)，這要求臨床路徑的優(yōu)化與運營效率的提升；對于管理精細化的機構(gòu)，這反而提供了與公立醫(yī)院眼科公平競爭的環(huán)境。

• 醫(yī)保監(jiān)管的"全鏈條追溯"提升了合規(guī)門檻

2024年國家醫(yī)保局追回違規(guī)醫(yī)保資金275億元，查實欺詐騙保機構(gòu)2008家；2025年藥品追溯碼全鏈條監(jiān)管、飛行檢查全覆蓋成為常態(tài)。這一轉(zhuǎn)變壓縮了灰色收入空間，但也凈化了市場競爭環(huán)境——合規(guī)運營、真實醫(yī)療服務(wù)的機構(gòu)，不再需要與"套利型"玩家進行不公平競爭。

• 公立眼科的競爭升級倒逼差異化定位

公立醫(yī)院眼科通過醫(yī)聯(lián)體建設(shè)、分院擴張持續(xù)下沉市場，在品牌、技術(shù)、人才上的比較優(yōu)勢客觀存在。民營眼科的差異化方向日益明確：在公立醫(yī)院覆蓋不足或效率較低的細分領(lǐng)域（如兒童近視防控、干眼癥管理、視光服務(wù)）建立專業(yè)能力，而非在疑難眼病領(lǐng)域正面競爭。

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眼科醫(yī)療的"黃金賽道"屬性并未消失，但賽道優(yōu)勢需要與運營能力結(jié)合才能轉(zhuǎn)化為持續(xù)價值。

• 技術(shù)路徑的多元化布局

從美爾目的案例可見，單一技術(shù)路徑（如屈光手術(shù)）在市場競爭加劇時風(fēng)險集中。相比之下，布局視光、干眼癥、眼底病等多病種，或建立"篩查-診斷-治療-康復(fù)"縱向服務(wù)鏈的機構(gòu)，展現(xiàn)出更強的抗周期能力。

眼科?？频募夹g(shù)布局，需要從"設(shè)備導(dǎo)向"轉(zhuǎn)向"病種導(dǎo)向"，圍繞特定患者群體的全生命周期需求構(gòu)建服務(wù)能力。

• 中西醫(yī)融合的差異化實踐

黃埔銀海眼科的"中西醫(yī)融合"定位，在成都中醫(yī)大銀海眼科已有成熟實踐的基礎(chǔ)上，面臨的是區(qū)域市場認知建立與支付意愿培育的周期挑戰(zhàn)。

這一案例提示：技術(shù)特色的"移植"需要考慮區(qū)域醫(yī)療市場的競爭格局與患者需求特征，差異化定位需要配合精細的市場教育與服務(wù)設(shè)計。眼科領(lǐng)域的"中西醫(yī)融合"，不能停留于概念包裝，而需要臨床療效的證據(jù)支撐與患者體驗的持續(xù)優(yōu)化。

• 數(shù)字化工具的賦能嘗試

騰訊健康與蔡司光學(xué)聯(lián)合推出的"少兒護眼Dr.Z"智能體，試圖以AI+ LBS模式重構(gòu)眼視光服務(wù)的流量入口。

對于民營眼科機構(gòu)而言，這類平臺既是機遇也是挑戰(zhàn)：接入可能獲得精準客流，但也面臨用戶數(shù)據(jù)、定價權(quán)、二次觸達權(quán)讓渡的風(fēng)險。眼科?？频臄?shù)字化轉(zhuǎn)型，需要在平臺依賴與自主能力建設(shè)之間尋找平衡。

眼科專科的下一程

行業(yè)調(diào)整期往往也是格局重塑期。國家衛(wèi)健委2025年8月的表態(tài)明確了政策方向：鼓勵社會辦醫(yī)"找準功能定位、規(guī)范服務(wù)，成規(guī)模、上水平發(fā)展"。這一導(dǎo)向為眼科?？频南乱怀烫峁┝俗鴺耍?/p>

• 從"設(shè)備崇拜"到"病種深耕"。暫時放下"大而全"的綜合眼科愿景，聚焦特定病種（如兒童近視防控、干眼癥、視光服務(wù)）建立技術(shù)壁壘與患者粘性，通過縱向整合提升單病種運營效率，在細分領(lǐng)域形成比較優(yōu)勢。

• 從"醫(yī)保依賴"到"多元支付"。發(fā)展商業(yè)健康險、自費項目、企業(yè)健康管理等多元支付來源，降低對醫(yī)?；鸬膯我灰蕾?。這要求機構(gòu)具備真正的服務(wù)差異化能力，而非簡單的"高端包裝"。

• 從"資本驅(qū)動"到"運營驅(qū)動"。精細化成本管理、臨床路徑優(yōu)化、供應(yīng)鏈整合成為基本功。在DRG/DIP支付體系下，運營效率而非資本規(guī)模決定盈虧平衡點，管理能力成為核心競爭力。

廣州黃埔銀海眼科與北京美爾目的清算，是民營眼科行業(yè)"去泡沫"與"換引擎"的必經(jīng)階段。當"國資背景"、"上市公司參股"等資本標簽不再能遮蔽運營能力的缺陷，行業(yè)正被迫回歸醫(yī)療本質(zhì)：技術(shù)立身、管理生存、特色破局。這場重構(gòu)的實質(zhì)，是從"醫(yī)療地產(chǎn)"思維向"醫(yī)療服務(wù)"本質(zhì)的回歸。對于存活下來的機構(gòu)而言，這可能是一個更健康的競爭環(huán)境的開始。

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