在家電行業(yè)全面轉(zhuǎn)向存量提質(zhì)增效的當(dāng)下，市場(chǎng)格局已然重塑：增量紅利逐漸消退，存量擠壓持續(xù)加劇，疊加行業(yè)內(nèi)卷與價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，不少經(jīng)銷商深陷“增收不增利”的困境。作為深耕家電行業(yè)近30年的綜合性集團(tuán)，杭州欣鋒控股集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)鄭洪鑫對(duì)此有著真切體悟，自1997年創(chuàng)立以來(lái)，公司已發(fā)展為擁有10多家子公司的多元化企業(yè)，而家電服務(wù)產(chǎn)業(yè)始終是其扎根行業(yè)的核心支柱。他認(rèn)為，存量時(shí)代的增長(zhǎng)破局，關(guān)鍵在于品類創(chuàng)新與用戶管理的雙重突破，而 AI 拓界與數(shù)字化協(xié)同則是實(shí)現(xiàn)這一突破的核心抓手。

AI拓界：品類革新開(kāi)辟增量新賽道

在 AI 技術(shù)高度成熟的當(dāng)下，主動(dòng)拓寬家電品類邊界，成為存量市場(chǎng)中挖掘新增長(zhǎng)空間的關(guān)鍵。鄭洪鑫認(rèn)為，應(yīng)將服務(wù)機(jī)器人納入家電品類范疇，諸如洗澡機(jī)器人、陪護(hù)機(jī)器人等產(chǎn)品，既與 AI 技術(shù)深度融合，能精準(zhǔn)解決家庭照護(hù)、日常便捷性等實(shí)際需求，又能有效拓寬家電品類的延伸范圍，讓家電與人工智能真正實(shí)現(xiàn)深度綁定。這一方向與欣鋒控股布局智能家電的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不謀而合，為企業(yè)在存量市場(chǎng)中開(kāi)辟了全新賽道，也為行業(yè)增長(zhǎng)提供了新的可能性。

數(shù)字化協(xié)同：效率制勝夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)壁壘

如果說(shuō)AI拓界是打開(kāi)增長(zhǎng)新空間的“增量引擎”，那么以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的廠商協(xié)同與用戶精細(xì)化管理，則是存量市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的“效率密鑰”。

鄭總強(qiáng)調(diào)，所有成長(zhǎng)都源于良性競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)對(duì)用戶的管理必將愈發(fā)細(xì)致、細(xì)分，而關(guān)鍵就在于打通用戶資源與工廠資源的高效鏈接，這一過(guò)程極大考驗(yàn)著企業(yè)的組織協(xié)同能力。傳統(tǒng)工廠“研發(fā)-產(chǎn)品-銷售”的分段管理模式，早已難以適配當(dāng)下的市場(chǎng)需求，必須借助數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)前置開(kāi)發(fā)，在用戶成交前就建立起深度管理鏈接——這種前置化的開(kāi)發(fā)與管理，正是品牌在存量時(shí)代實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的核心抓手。

經(jīng)銷商作為離消費(fèi)者最近的環(huán)節(jié)，核心競(jìng)爭(zhēng)力終究要回歸效率，而真正的效率必然源于數(shù)字化管理。這一理念在欣鋒控股的實(shí)踐中得到了充分落地，公司通過(guò)“線索前置與系統(tǒng)管控”，筑牢了數(shù)字化管理的根基：為實(shí)現(xiàn)線索的及時(shí)捕捉與高效分配，公司專門引入專業(yè)管理系統(tǒng)，要求所有員工獲取線索后第一時(shí)間錄入系統(tǒng)，明確標(biāo)注來(lái)源——無(wú)論是線上渠道、小區(qū)拓客、自然到店，還是其他多元途徑，均實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化登記、規(guī)范化分配，確保每一條線索都能被精準(zhǔn)跟進(jìn)、不被浪費(fèi)。

為了讓數(shù)字化管理真正落地見(jiàn)效，而非停留在制度層面，公司還通過(guò)考核與提成可視化激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力。僅靠制度約束，很難推動(dòng)員工主動(dòng)落實(shí)線索錄入等基礎(chǔ)工作，為此，欣鋒控股借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了考核與提成的實(shí)時(shí)可視化：?jiǎn)T工錄入一條線索，系統(tǒng)即時(shí)反饋積分到賬；成功銷售一臺(tái)設(shè)備，系統(tǒng)即刻提醒提成到賬。這種直觀的激勵(lì)模式，讓員工能清晰掌握自身收益，同時(shí)通過(guò)同事間的收益對(duì)比，進(jìn)一步激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不僅愿意主動(dòng)使用數(shù)字化工具，更會(huì)積極跟進(jìn)線索、推進(jìn)成交，有效提升了整體工作的積極性與執(zhí)行力。

價(jià)值重構(gòu)：以用戶中心破解協(xié)同難題

鄭洪鑫特別提醒，在數(shù)字化、物聯(lián)網(wǎng)信息爆炸的時(shí)代，部分代理商、分銷商仍抱著與工廠博弈的心態(tài)，不愿共享信息，這種缺乏協(xié)同思維的做法，與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心邏輯背道而馳，最終只會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

他進(jìn)一步闡釋，經(jīng)銷商必須從前端開(kāi)發(fā)階段就建立完善的數(shù)字化管理體系，因?yàn)槌山磺暗臄?shù)字化管理，遠(yuǎn)比成交后的規(guī)模管理更為重要。當(dāng)前市場(chǎng)并不缺流量，缺的是對(duì)流量質(zhì)量的把控、跟蹤能力及效果評(píng)估能力，而這些都離不開(kāi)扎實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。哪怕客服每天僅新增 2 條客戶線索，通過(guò)數(shù)字化工具的持續(xù)跟蹤管理，長(zhǎng)期積累也能沉淀大量有效資源；通過(guò)過(guò)程管理激發(fā)員工主動(dòng)性，最終就能實(shí)現(xiàn)效果的穩(wěn)步提升。

當(dāng)工廠、經(jīng)銷商、用戶形成一條緊密聯(lián)動(dòng)的價(jià)值鏈，從以品牌、產(chǎn)品為中心真正轉(zhuǎn)向以用戶為中心，才能實(shí)現(xiàn)最高效率的協(xié)同，徹底消除博弈內(nèi)耗。

在鄭總看來(lái)，優(yōu)質(zhì)的數(shù)字化平臺(tái)能推動(dòng)廠商與用戶形成良性循環(huán)，進(jìn)而創(chuàng)造廣闊市場(chǎng)空間，因此品牌方應(yīng)加快數(shù)字化建設(shè)步伐。同時(shí)他也坦言，不同經(jīng)銷商的數(shù)字化能力和基礎(chǔ)存在差異，品牌在推進(jìn)過(guò)程中需制定差異化策略，經(jīng)銷商自身更應(yīng)積極跟進(jìn)，在協(xié)同合作中不斷優(yōu)化完善，共同提升全產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行效率。

長(zhǎng)期主義：深耕用戶價(jià)值傳承基業(yè)長(zhǎng)青

對(duì)于經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位，鄭總認(rèn)為家電行業(yè)依托家庭消費(fèi)紅利，具備旺盛的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，是值得終身深耕、可傳承的事業(yè)。

在渠道多元化、用戶需求分層、市場(chǎng)從增量轉(zhuǎn)向存量的背景下，經(jīng)銷商成長(zhǎng)的核心不在于單純追逐成交結(jié)果，而在于深化對(duì)用戶的理解，在前置用戶開(kāi)發(fā)過(guò)程中做好細(xì)節(jié)管理與數(shù)字化落地。即便部分成交機(jī)會(huì)被分流，扎實(shí)的過(guò)程管理也能幫助企業(yè)積累核心競(jìng)爭(zhēng)力，這正是經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)的關(guān)鍵前提。