爅爅有聞·出品

作者｜趙小爅

1

今年春節(jié)回五線城市的老家，我原本是懷揣著一種“消費(fèi)升級”的期待感，去逛超市的。

目標(biāo)主要有兩個(gè)。

一家是沃爾瑪，這兩年靠著“年輕化選品”在小紅書上瘋狂刷屏；另一家是永輝，剛剛完成“胖東來式調(diào)改”，據(jù)說人多到要限流。

事實(shí)證明，這兩家逛起來是真的好逛。

在沃爾瑪，貨架上是各種精致的新潮的精釀啤酒、創(chuàng)意酸奶、健康零食，洋氣得仿佛是從一線城市直接復(fù)制粘貼過來的。

在永輝，合理又時(shí)尚的動(dòng)線、新鮮手切三文魚的海鮮區(qū)、各種超市大牌聯(lián)名定制商品，確實(shí)刷新了很多小城居民對超市的認(rèn)知。

然而，我真正扛著大包小包年貨出來的，全程要擠著搶購擠著結(jié)賬的，是我媽硬拉著我去的，那家本地老牌地頭蛇大超市——

一家貨架陳列堪稱“0美感”，選品平庸到“購縮力”拉滿，逛感和20年前沒區(qū)別的“上古超市”。

因?yàn)槲覌屖掷镞膸讖垎挝话l(fā)的購物卡，只能在這花。

從人流量上看，沃爾瑪不如胖永輝，且它倆加起來都不如本地那家地頭蛇大超市。

小年夜那天，我剛逛完永輝就刷到了永輝CEO道歉的新聞，因?yàn)橛垒x發(fā)布的業(yè)績預(yù)虧公告稱，預(yù)計(jì)2025年凈虧損21.4億元，且已經(jīng)是連續(xù)第五年虧損，5年累計(jì)虧損已突破百億元，剛剛過去的2025年，永輝關(guān)閉了381家虧損門店。

同樣地，過去五年間，沃爾瑪在中國關(guān)閉了超過150家大賣場，門店數(shù)量從412家銳減至261家，繼2018年退出黑龍江、2022年退出山東后，2025年又全面退出了深耕22年的江西，2026財(cái)年第一季度的凈利潤還同比下滑了12%。

一邊是擁有最強(qiáng)供應(yīng)鏈、最先進(jìn)零售管理經(jīng)驗(yàn)的大型品牌商超，卻被另一邊下沉市場里那些裝修老舊、選品傳統(tǒng)、連動(dòng)線設(shè)計(jì)都不懂的“地頭蛇超市”，摁在地上摩擦。

這像是一場錯(cuò)位的較量。

連鎖品牌商超們，揮舞著“商品力”與“體驗(yàn)感”的現(xiàn)代重劍，絞盡腦汁地鉆研“貨”與“場”。

而地頭蛇們，只需祭出一張小小的購物卡，就繞過了所有關(guān)于“貨”與“場”的競爭，徑直鎖定了“人”與“錢”。

2

十年前，“渠道下沉”是消費(fèi)行業(yè)最性感的四個(gè)字。

大連鎖們懷揣著改造低線城市商業(yè)體的宏大情懷，浩浩蕩蕩地把大賣場開進(jìn)了三四五六線城市和縣域。

大連鎖的商業(yè)邏輯非?，F(xiàn)代和純粹：最大限度地利用供應(yīng)鏈，把更好的商品更便宜地賣給消費(fèi)者。

這是一套標(biāo)準(zhǔn)化、透明的現(xiàn)代零售邏輯，在一二線城市戰(zhàn)無不勝。

但下沉市場的游戲規(guī)則不是這樣寫的。

以我買年貨的那家當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)商超為例，它的營收基本盤，有極大比例來自企事業(yè)單位的“工會(huì)福利卡”。只要當(dāng)?shù)貦C(jī)關(guān)單位、國企、公立醫(yī)院的工會(huì)福利部門認(rèn)定你是指定企業(yè)，每逢節(jié)假日，幾千幾萬張帶著儲(chǔ)值金的卡，就會(huì)實(shí)打?qū)嵉匕l(fā)到這個(gè)城市最具穩(wěn)定消費(fèi)力的群體手中。

超市購物卡是企事業(yè)單位的常見福利之一。

根據(jù)一些地區(qū)的工會(huì)經(jīng)費(fèi)管理辦法，僅節(jié)日和生日慰問，人均發(fā)放的購物卡年度額度就可達(dá)2400至2700元。有數(shù)據(jù)表明，如果夫妻倆、甚至兩代人都在體制內(nèi)，單位發(fā)的超市福利卡能夠覆蓋到60%以上甚至更高比例的生活日常開銷。

這些錢，在你推著購物車進(jìn)入超市之前，就已經(jīng)提前打進(jìn)了超市老板的賬戶上。

這是一種預(yù)收款驅(qū)動(dòng)的模式，本質(zhì)上就是巨額無息貸款。早年間就有行業(yè)分析指出，購物卡銷售已成為零售業(yè)通行的“零利息融資”，其銷售額可占到整體零售額的三成以上。

這意味著，很大一部分具有消費(fèi)需求和消費(fèi)能力的小城市家庭，他們做購物決策的動(dòng)力根本不是“哪家超市更好逛”，而是“這卡再不用就過期了”。

沃爾瑪?shù)牧闶吃傩鲁?、永輝的定制品再出挑，也不如去本地超市“白拿”。

因?yàn)檫@兩種超市玩的根本不是同一個(gè)游戲。

在一線城市，商業(yè)競爭的核心是效率：誰的算法更準(zhǔn)、供應(yīng)鏈更快、體驗(yàn)設(shè)計(jì)更好，誰就能贏。

但在下沉市場，商業(yè)競爭的核心是關(guān)系：誰更能得到工會(huì)主席的認(rèn)可、誰愿意為單位墊資墊得更多更久、誰用卡鎖定了最多本地中產(chǎn)家庭的消費(fèi)，誰就贏了。

3

如果搞關(guān)系是下沉市場的第一生產(chǎn)力，那大連鎖們怎么就搞不好這關(guān)系呢？

當(dāng)然不是因?yàn)樗鼈儧]有意識(shí)到下沉市場B端客戶的重要性，但根本性的問題是：太標(biāo)準(zhǔn)化了、太合規(guī)了。

地頭蛇超市老板的一大殺手锏就是“賒賬”。

小城里的大量企事業(yè)單位的特定采購、后勤物資補(bǔ)充，往往需要先墊資拿貨、月結(jié)、年底統(tǒng)一清賬，甚至是一些預(yù)設(shè)的“返點(diǎn)”訴求。

尤其在地方單位財(cái)務(wù)吃緊的關(guān)鍵時(shí)期，這種變相的“供應(yīng)鏈金融”服務(wù)，是下沉市場商業(yè)生態(tài)里至關(guān)重要的潤滑劑，也是甲方眼中能扛事的“自己人”。

但大連鎖們?nèi)绾巫龅侥兀?/p>

全國乃至全球統(tǒng)一的、極其嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理和采購制度，基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的信用評估和付款流程，遵循的是“一手交錢一手交貨”的現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則，建立的是標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、風(fēng)險(xiǎn)可控的運(yùn)營體系。

而在下沉市場的熟人社會(huì)，“關(guān)系和信任”是比“ERP系統(tǒng)”更高級的信用貨幣。

本土的地頭蛇超市老板可以拍著胸脯說“先拉走，年底結(jié)”，憑一張臉、一桌酒、一通電話，就能讓單位拉走十萬塊錢的貨，單位什么時(shí)候有錢了什么時(shí)候再清賬，輕松吃下本土那些流油的B端大單。

而大連鎖們的跨區(qū)域、跨國財(cái)務(wù)系統(tǒng)里，連“無抵押賒賬”的形式都不存在。

當(dāng)然，有的單位也發(fā)沃爾瑪?shù)却筮B鎖的購物卡，但這和本土超市的購物卡，所嵌入的是完全不同的兩種商業(yè)模式和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

發(fā)大連鎖的卡，是一種企業(yè)福利采購的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，基于品牌和便利。單位發(fā)卡主要是面向C端員工的福利，與超市和發(fā)卡單位之間的B端采購業(yè)務(wù)相對獨(dú)立。

發(fā)本土超市的卡，是一種深度嵌入地方單位B端采購業(yè)務(wù)的延伸或捆綁物，發(fā)卡單位可能本身就與超市存在股權(quán)關(guān)聯(lián)或是長期大客戶，超市也能為其提供獨(dú)家合作方式、靈活的賬期乃至其他利益交換。

簡言之，大連鎖的購物卡只是一個(gè)全國通用的“支付工具”；而地頭蛇的購物卡是在運(yùn)營一個(gè)本地化的“人情關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)”。

后者提供的遠(yuǎn)不止是一張卡，而是一整套基于地方信任的非標(biāo)服務(wù)，這正是大連鎖的全國乃至全球合規(guī)體系無法復(fù)制、也無法競爭的。

在下沉市場，大連鎖們打的還是“品牌戰(zhàn)”“商品戰(zhàn)”，但打不過也打不了地頭蛇們的“關(guān)系戰(zhàn)”。

大連鎖們的基因里，沒有把中國下沉市場的人情世故寫進(jìn)去。你不兼容人家的基因鏈，人家為啥要把你納入利益鏈？

4

沒有B端的福利卡大單和機(jī)構(gòu)賒賬，大連鎖們只能把希望寄托在C端散客上了。

但這條路，同樣布滿了錯(cuò)覺。

沃爾瑪?shù)却筮B鎖們近年來大量押注年輕化、高毛利的自有品牌和定制商品，主打“品質(zhì)生活”的策略，在一二線城市非常奏效。但在下沉市場，就陷入了一場尷尬的單相思——

能欣賞這些新潮商品的年輕人，大部分都不在老家。

下沉市場的日常消費(fèi)主力，是留守的中老年人和精打細(xì)算的中年家庭。有調(diào)研數(shù)據(jù)表明，超過75%的下沉市場人群月收入在5000元以下，消費(fèi)者的價(jià)格敏感度顯著高于一線城市（85分vs 50分），他們對日常消耗品的選擇遵循“實(shí)惠”原則，只要買的不是山寨而是正規(guī)品牌，就算是消費(fèi)升級了，至于更多花里胡哨的溢價(jià)，純屬“沒必要”。

你跟人家聊精釀麥芽，人家說我就是從老家的麥田里走出來的，想喝的就是幾塊錢的勇闖天涯。

大連鎖們在一二線城市辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)和響應(yīng)的“消費(fèi)需求”，在下沉市場卻成了無關(guān)緊要的“供給冗余”。

更深的困境在于，即使有少數(shù)年輕人被吸引進(jìn)店，他們也很難成為穩(wěn)定的復(fù)購客群。他們的消費(fèi)是打卡式的，是小紅書式的“一次性體驗(yàn)”。

他們可能會(huì)為了一瓶網(wǎng)紅酸奶專門跑來，但日常的柴米油鹽醬醋茶，依然會(huì)流向菜市場、夫妻店，或者——那張單位發(fā)的購物卡指定的地頭蛇超市。

下沉市場的大連鎖們，面臨的是一種雙重困境：

在B端，它們的合規(guī)體系無法融入“人情+金融”的游戲。

在C端，它們精心打造的“消費(fèi)升級”場景，又撞上了一堵由真實(shí)收入水平、固有消費(fèi)習(xí)慣和人情利益網(wǎng)共同筑成的墻。

大連鎖們傾力打造的品牌和商品上的“好”，在下沉市場更像是一種懸浮的、與本地生活肌理脫節(jié)的“好”。

5

中國的零售商業(yè)版圖里，從來沒有一套放之四海皆準(zhǔn)的運(yùn)營邏輯。但這并不意味著，大連鎖當(dāng)前的困頓就是下沉市場商超戰(zhàn)的終局。

當(dāng)代表著標(biāo)準(zhǔn)化、效率與透明化的現(xiàn)代“熱兵器”軍團(tuán)，深入到了人情與利益關(guān)系編織的“冷兵器”叢林里，地頭蛇憑借其深植于土壤的“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”，暫時(shí)贏得了陣地。

但這代表的是一種永恒的穩(wěn)態(tài)，還是某個(gè)時(shí)代的背影？

當(dāng)老一輩的消費(fèi)主力逐漸老去，當(dāng)體制內(nèi)和企事業(yè)單位的福利進(jìn)一步走向數(shù)字化和陽光化，當(dāng)那套不透明的“墊資與關(guān)系網(wǎng)”在合規(guī)大趨勢下面臨越來越高的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，地頭蛇們手中拿著這張“人情底牌”，還能保他們穩(wěn)贏多久？

“冷兵器”當(dāng)下的贏，贏在懂人情、接地氣、足夠泥濘的地方。

但從更長的商業(yè)周期來看，“熱兵器”所代表的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)力與規(guī)模化效率，始終是難以逆轉(zhuǎn)的演進(jìn)方向。

中國的下沉市場，從來都不是一個(gè)靜止的標(biāo)本。

今天，“關(guān)系”鎖定了勝率；明天，定義“關(guān)系”的權(quán)重，可能會(huì)在合規(guī)、效率、乃至新一代消費(fèi)者的認(rèn)知中重新分配。

這場關(guān)于“人”與“貨”、“信任”與“系統(tǒng)”、“人情”與“效率”的博弈，也遠(yuǎn)未到終章。

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