2026開年，運動品牌圈迎來重磅交易：安踏以15億歐元（約122.78億元人民幣）從法國皮諾家族旗下Groupe Artémis收購彪馬（PUMA SE）29.06%股權(quán)，成為其單一最大股東，交易預計2026年底前完成，資金全部來自自有現(xiàn)金。這并非全面并購，安踏明確暫無要約收購計劃，僅擬向彪馬監(jiān)事會委派代表，保留其品牌與運營獨立。

這筆交易的核心是“戰(zhàn)略入股而非控股”，精準卡在德國《證券收購法》30%強制要約線之下，既獲得重大話語權(quán)，又規(guī)避了全面收購的成本與風險。市值近2400億港元的安踏，為何盯上這家業(yè)績低迷的德國老牌？答案藏在“稀缺資產(chǎn)”與“全球化補短板”的雙重邏輯里。

彪馬的困境真實且嚴峻。2024年其營收約88億歐元（折合人民幣700億左右），規(guī)模不弱，但2025年業(yè)績急轉(zhuǎn)直下：前三季度營收同比下滑8.5%，三季度經(jīng)調(diào)整后銷售額降10.4%，毛利率下滑2.6個百分點，累計凈虧損顯著，已啟動關(guān)店裁員（計劃至2026年底累計裁1400人）。

根本問題在于戰(zhàn)略搖擺與效率低下——專業(yè)運動與潮流聯(lián)名兩頭落空，既無耐克、阿迪的技術(shù)壁壘，也無安踏、李寧的性價比優(yōu)勢，陷入“高不成低不就”的尷尬。

但彪馬的核心資產(chǎn)依然稀缺。它是除耐克、阿迪外，少數(shù)能進入全球核心賽事體系的品牌，渠道覆蓋100多個國家，在歐洲、拉美、非洲、中東擁有數(shù)十年沉淀的成熟網(wǎng)絡(luò)。對安踏而言，這正是其全球化拼圖中“缺失的一塊”：始祖鳥、薩洛蒙偏專業(yè)小眾，F(xiàn)ILA的成功集中在大中華區(qū)，而彪馬可提供全球大眾市場的核心入口，實現(xiàn)地理與品類的互補。

更大的挑戰(zhàn)在于“非控股”帶來的治理與整合難題。安踏無法對彪馬進行“推倒重來”的激進改造，品牌定位、產(chǎn)品線、渠道重構(gòu)均需在德國上市公司的治理框架下，通過協(xié)商與共識推進。這與FILA、始祖鳥的成功經(jīng)驗有本質(zhì)差異：FILA是大中華區(qū)獨家運營，擁有高度定價與運營權(quán)，且受益于中國中產(chǎn)崛起的紅利；始祖鳥靠專業(yè)屬性控量提價，節(jié)奏可控。而彪馬是全球化上市公司，消費者心理價位穩(wěn)定，難以通過簡單提價改善盈利，疊加跨文化、跨制度的整合難度，安踏的“中國式效率”能否復制到全球，仍是最大未知數(shù)。

安踏自身也面臨壓力。主品牌增長放緩，多品牌矩陣在價格帶、人群上的重疊加劇，未來彪馬與FILA可能在時尚運動領(lǐng)域形成內(nèi)部競爭，如何平衡是長期難題。此外，交易雖以自有資金支付，但彪馬的短期虧損仍可能對安踏業(yè)績形成一定攤薄，回報周期或較長。

這筆交易沒有“非黑即白”的結(jié)局。若順利，安踏將首次深度參與全球運動產(chǎn)業(yè)治理，補齊全球化短板，釋放彪馬的品牌勢能；若推進受阻，彪馬可能成為長期占用資源的“重資產(chǎn)”。最終結(jié)果，不取決于過往的并購神話，而取決于未來數(shù)年里，安踏在跨文化治理、協(xié)同效應落地、內(nèi)部競爭平衡等一系列細碎且充滿摩擦的決策中的表現(xiàn)。這是安踏全球化的關(guān)鍵一躍，也是一場沒有預設(shè)結(jié)局的長期考驗。