2026年除夕夜，俞浩坐在央視春晚主桌。

鏡頭掃過時(shí)，他神情淡然。但在商業(yè)觀察者眼中，這個(gè)位置暗藏深意——春晚主桌從來不只屬于個(gè)人，它屬于一個(gè)時(shí)代的選擇。

過去三十年，坐過這個(gè)位置的，是茅臺(tái)、長(zhǎng)虹、美的、阿里巴巴、京東。每一個(gè)名字背后，都是一部中國(guó)產(chǎn)業(yè)的斷代史。

2026年，輪到了追覓坐在這里。

春晚選擇邏輯的隱形轉(zhuǎn)向

要理解追覓為何能坐主桌，先要理解春晚選擇合作伙伴的底層邏輯。

長(zhǎng)期以來，春晚的合作企業(yè)遵循兩條鐵律：要么是國(guó)民度極高的大眾消費(fèi)品牌，能引發(fā)最大公約數(shù)的情感共鳴；要么是財(cái)力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，能承受天價(jià)冠名費(fèi)。

但2026年，情況變了。

這一年，春晚給出的頭銜是——“智能科技生態(tài)戰(zhàn)略合作伙伴”。這是一個(gè)前所未有的合作層級(jí)，比單純的“冠名”更具戰(zhàn)略意味。

這意味著春晚的選擇標(biāo)準(zhǔn)正在發(fā)生隱性轉(zhuǎn)向：不再只看國(guó)民度，也不再只看誰(shuí)出價(jià)高，而是看誰(shuí)能代表中國(guó)經(jīng)濟(jì)下一步的方向。

“十五五”開局之年，中國(guó)需要向外界展示的，不是又一家電商平臺(tái)，也不是又一家房產(chǎn)巨頭，而是能夠參與全球科技競(jìng)爭(zhēng)的新質(zhì)生產(chǎn)力。

追覓恰好站在這個(gè)位置上。

它是為數(shù)不多完成了全場(chǎng)景智能生態(tài)布局的中國(guó)科技企業(yè)——從智能出行到智能家電，從智能影音到個(gè)人護(hù)理，產(chǎn)品矩陣覆蓋現(xiàn)代家庭的主要生活場(chǎng)景。這種布局的完整性，使其成為展現(xiàn)中國(guó)智能科技民生應(yīng)用水平的最佳樣本。

但這只是表象。更深層的原因是：追覓代表了一種稀缺的能力——在全球市場(chǎng)驗(yàn)證過的技術(shù)實(shí)力。

截至2025年底，追覓在全球30個(gè)國(guó)家及地區(qū)市場(chǎng)占有率第一，在德國(guó)、瑞士等11個(gè)國(guó)家市占率超過40%。這些數(shù)字代表追覓的產(chǎn)品不是在“出海鍍金”，而是在全球最挑剔的市場(chǎng)正面擊敗了歐美日韓品牌。

春晚選擇追覓，本質(zhì)上是在向外界傳遞一個(gè)信號(hào)：中國(guó)科技企業(yè)已經(jīng)完成了從“內(nèi)循環(huán)”到“全球戰(zhàn)”的能力躍遷。

敢的底氣從何而來

但疑問依然存在：追覓憑什么敢？

敢在成立之初就喊出“做世界第一”，敢在短短數(shù)年內(nèi)橫跨多個(gè)智能賽道，敢在最成熟的市場(chǎng)與巨頭正面交鋒。

在商業(yè)世界，“敢”是最廉價(jià)也最昂貴的品質(zhì)。廉價(jià)在于誰(shuí)都可以喊，昂貴在于極少有人能兌現(xiàn)。

俞浩兌現(xiàn)的方式，是一個(gè)字：“磨”。

2017年，追覓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)擠在一個(gè)小房間里，死磕高速數(shù)字馬達(dá)。那時(shí)戴森是絕對(duì)的王者，國(guó)產(chǎn)替代是遙遠(yuǎn)的神話。但俞浩相信一件事：空氣動(dòng)力學(xué)出身的人，如果連馬達(dá)都做不出來，就別談什么改變世界。

不久后，追覓的馬達(dá)轉(zhuǎn)速達(dá)到10萬轉(zhuǎn)/分鐘、15萬轉(zhuǎn)/分鐘、18萬轉(zhuǎn)/分鐘——打破國(guó)外壟斷，追平甚至超越國(guó)際頂尖水平。

這是追覓一切“敢”的源頭。

有了自研的的技術(shù)能力，才有資格談產(chǎn)品的定義權(quán)；有了核心部件的話語(yǔ)權(quán)，才有底氣橫向拓展品類；有了底層技術(shù)的掌控力，才敢在全球市場(chǎng)與巨頭正面交鋒。

從馬達(dá)到算法，再到仿生機(jī)械臂運(yùn)動(dòng)控制，追覓一步步磕下了生態(tài)躍遷必須具備的平臺(tái)性技術(shù)能力。截至2025年底，追覓全球累計(jì)申請(qǐng)專利超1萬件，授權(quán)專利超3000件，研發(fā)設(shè)計(jì)人員占比70%，研發(fā)投入占比超7%。在講究“輕資產(chǎn)”“快周轉(zhuǎn)”的商業(yè)語(yǔ)境里，這些數(shù)字顯得笨重甚至固執(zhí)。

但正是這種笨功夫，筑起了極難被復(fù)制的護(hù)城河。

全球化的反向驗(yàn)證

追覓發(fā)展路徑中最值得玩味的一點(diǎn)，是它的“出場(chǎng)順序”。

很多中國(guó)企業(yè)的發(fā)展軌跡是：先在國(guó)內(nèi)做大，再出海試水。先享受本土市場(chǎng)紅利，再用紅利去海外市場(chǎng)“交學(xué)費(fèi)”。

追覓幾乎是反著來的。

成立不久，它就把目光投向海外，早早進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、韓國(guó)、美國(guó)等高端市場(chǎng)。在最挑剔的市場(chǎng)打拼，是對(duì)自身技術(shù)最殘酷的檢驗(yàn)——如果能在德國(guó)賣好，就沒有什么地方賣不好。

這是一條更難的路，但也是更正確的路。

截至2025年底，追覓業(yè)務(wù)覆蓋全球120余個(gè)國(guó)家和地區(qū)，線下實(shí)體門店超6500家。在德國(guó)、瑞士、比利時(shí)、丹麥等十余個(gè)國(guó)家，市占率超過40%。

這些數(shù)據(jù)背后，是追覓經(jīng)歷過的無數(shù)場(chǎng)“硬仗”：在歐洲與戴森貼身肉搏，在韓國(guó)與LG、三星正面競(jìng)爭(zhēng)，在美國(guó)市場(chǎng)適應(yīng)完全不同的消費(fèi)習(xí)慣。

每一次交鋒，都是一次能力迭代。

現(xiàn)在回頭看，追覓此次上春晚，更像是一場(chǎng)“衣錦還鄉(xiāng)”——把在全球市場(chǎng)驗(yàn)證過的世界級(jí)能力，帶回國(guó)內(nèi)，轉(zhuǎn)化為國(guó)民級(jí)的心智認(rèn)知。

這是一種極具戰(zhàn)略縱深的打法：先用硬核技術(shù)在最難的市場(chǎng)立住腳跟，再用海外市場(chǎng)的成功反哺國(guó)內(nèi)品牌認(rèn)知。當(dāng)對(duì)手還在糾結(jié)“先做國(guó)內(nèi)還是先做海外”時(shí)，追覓已經(jīng)完成了全球市場(chǎng)的雙向驗(yàn)證。

狂人俞浩與新的十年

俞浩身上有一種罕見的矛盾感。

在公開場(chǎng)合，他從不掩飾自己的野心。“要做世界第一”這種話，從很多企業(yè)家嘴里說出來像口號(hào)，從他嘴里說出來像陳述句。

但在企業(yè)內(nèi)部，他又極度冷靜。追覓的擴(kuò)張看似激進(jìn)，實(shí)則每一步都踩在核心能力的延長(zhǎng)線上。從馬達(dá)技術(shù)延伸到平臺(tái)技術(shù)，從單一品類拓展到全場(chǎng)景智能生態(tài)，從海外市場(chǎng)反哺國(guó)內(nèi)認(rèn)知——路徑清晰得可以畫成戰(zhàn)略地圖。

這種矛盾感的統(tǒng)一，源于他對(duì)技術(shù)本質(zhì)的理解。

正如喬布斯說“那些瘋狂到以為自己能改變世界的人，才能真正改變世界”，讓蘋果改變世界的，不是喬布斯的“狂”，而是他對(duì)技術(shù)、設(shè)計(jì)與用戶體驗(yàn)的極致追求。

瘋狂是結(jié)果，不是原因。 追覓的邏輯同樣如此。

外界看到的是“排山倒海似的打法”——CES超大展位、超級(jí)碗30秒800萬美金大手筆投放、春晚主桌。但支撐這些的，是那個(gè)小房間里兩年磨一劍的沉寂，是上萬件專利構(gòu)筑的技術(shù)壁壘，是在全球120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)歷過的市場(chǎng)檢驗(yàn)。

俞浩曾說：“中國(guó)科技企業(yè)一定能夠站上世界科技之巔。”

很多人把這當(dāng)作豪言壯語(yǔ)，但追覓正在把它變成正在進(jìn)行時(shí)。

2026年，主桌已備。下一個(gè)十年，會(huì)有更多追覓們坐上去。