為啥公司更傾向于重新招人，而不是留住老員工？其實，看懂80年前蔣介石怎么玩垮軍隊的，就懂了今天公司是怎么玩垮自己的。

抗戰(zhàn)時，蔣介石在多次關鍵戰(zhàn)役中開始明顯重用一批黃埔軍校出身的年輕軍官，而逐步冷處理一些跟隨自己多年的老部將。這些老部將不是不能打，像衛(wèi)立煌，真打起來戰(zhàn)績擺在那里，問題在于他們有自己的判斷，不完全聽從命令。相比之下，黃埔系軍官履歷干凈，體系統(tǒng)一，執(zhí)行命令迅速，政治上更可靠。

于是你會看到，像張靈甫（黃埔四期）在孟良崮戰(zhàn)役搞“中心開花”，但外圍部隊按兵不動，援軍各有各的難處，王牌74師被完整送光。再比如湯恩伯，黃埔系骨干，在豫湘桂戰(zhàn)役指揮40萬大軍，44天丟了38城，部隊一觸即潰，連日軍都覺得意外。

站在蔣介石當時的位置，這些選擇其實并不愚蠢：年輕軍官聽話，統(tǒng)一可控。這看起來是不是很像現代管理？但這種“現代管理”的代價卻很清楚：老將消極應戰(zhàn)，部隊互相猜忌，見死不救。到后期失敗，已經不是某個人的問題，而是整個系統(tǒng)失靈。

很多公司今天正在重復的就是這個邏輯。用人從來不只是誰更能干，而是誰更好用。很多人，特別是一些年輕的HR，會覺得公司不留老員工是因為他們不行，這想法確實天真了。

第一，與其復盤，不如換人。

培養(yǎng)老員工意味著什么？意味著你要投入時間，要承擔失敗風險，要承認過去的管理不太行。而招個大廠背景、履歷金光閃閃的新人呢？報表馬上就好看了，老板一看：“我們引進高端人才了。”至于這人能不能成不重要——成了是領導英明，敗了是水土不服。

比如山姆從阿里挖來個品牌高管，用互聯(lián)網打法大搞會員APP裂變和線上補貼，結果呢？最核心的線下中產會員立即反彈，抱怨體驗滑坡。而最近各個社交平臺全是吐槽“招新人”，本質是管理層的懶惰外包：不會帶團隊，就換團隊。

第二，自己人再差也是自己人？

老員工有一個天然“缺點”：他們有歷史，有記憶，有判斷。新人沒有。新人最大的優(yōu)點不是能力，而是尚未形成自己的判斷，會更容易接受現有的話術流程，價值觀也更容易對直接上級產生依附。所以，很多領導不愛能力強的刺頭，他們更偏愛聽話的、會站隊的。

第三，招聘上的迷信。

管理水平一般的人，有一個高度一致的特征：極度相信自己看人很準。只要招來一個背景好、學校好、前公司響亮的人，就會下意識覺得“穩(wěn)了”。結果新人來了，業(yè)務沒起色，團隊先散了，怎么辦？再繼續(xù)招唄。

華潤雪花啤酒收購喜力后，引入了大量擁有外企（如喜力、百威）背景的高學歷人才。理念很先進，方法很標準，結果呢？因為文化沖突、執(zhí)行失效、內部震蕩，大量離職。最后都會被總結成“水土不服”，實際上都是免責的托詞。

第四，只算工資，不算人心。

我們經常會看到一些匪夷所思的場面：老板給老員工加薪10萬，心疼得不行；給新人開高20萬卻覺得值得。他們似乎看不到一些隱形成本：新人磨合期業(yè)務會減速，老員工心寒后會開始消極摸魚，團隊心里不再安全，內部知識會斷檔。又或者，很多公司已經沒有精力去考慮半年以后的事情了。

一臺總在重啟的電腦，是根本沒法真正工作的。當然管理層會說：“再重啟一次就好了。”那為什么不留老員工？因為他們“沒用”——不是對公司沒用，是對上級沒用了。

老員工熟悉業(yè)務，能兜底，能抗風險，但他不能讓上級顯得更英明，甚至還可能在關鍵時刻提醒一句：“這事兒我們以前試過，沒成?！闭f真話，本身就是一種不受歡迎的行為。

老員工還記得太多：記得誰拍板拍錯過，記得領導去年畫的大餅，記得獎勵為何沒兌現，記得誰會甩鍋。所以老員工常常被貼上“老油條”、“不積極”、“不夠狼性”的標簽，不是因為他不能干活，而是因為他不再配合演出。

所以當你看到公司越來越喜歡招新人，卻始終留不住老員工時，其實已經說明了一件事：一個靠譜的系統(tǒng)，是不需要不斷換血才能維持的。公司流的每一滴血，都是它自己腦子里的水流出來的。