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歐美還在討論怎么“控制中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)”，美國(guó)主流財(cái)經(jīng)媒體自己先坐不住了。華爾街日?qǐng)?bào)卻直截了當(dāng)?shù)膶?duì)西方說(shuō)：西方企業(yè)沒(méi)得選了，不跟著中國(guó)卷起來(lái)，都得被卷死。

以前是中國(guó)被罵“卷”，現(xiàn)在輪到美媒勸自家企業(yè)：趕緊去中國(guó)卷。

西方企業(yè)到底被逼到什么份上，連美國(guó)媒體都開始推著它們往中國(guó)火坑里跳？中國(guó)市場(chǎng)這幾年的變化，真有這么夸張嗎？

中國(guó)市場(chǎng)不再是提款機(jī)

以前說(shuō)起中國(guó)市場(chǎng)，歐美跨國(guó)公司眼睛是發(fā)光的。LV、星巴克、耐克、蘋果，這些名字放在中國(guó)，相當(dāng)于直接和“高增長(zhǎng)”掛鉤。

品牌溢價(jià)擺在那里，本土對(duì)手還沒(méi)長(zhǎng)大，只要肯進(jìn)場(chǎng)開店，就能踩著中國(guó)中產(chǎn)崛起的節(jié)奏往上走。

對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)就是一張超級(jí)信用卡，刷一刷利潤(rùn)就來(lái)了。

現(xiàn)在這一套，徹底翻篇。

消費(fèi)升級(jí)這個(gè)詞被說(shuō)了很多年，但最近幾年，更多人開始關(guān)心一杯咖啡多少錢、一雙鞋值不值得、手機(jī)到底實(shí)不實(shí)用。

消費(fèi)心態(tài)變得更理性，本土品牌又一波一波沖上來(lái)，外企再想靠“牌子大”這樣混日子，基本沒(méi)戲。

咖啡賽道是最直觀的例子。曾經(jīng)的星巴克，在中國(guó)可以說(shuō)是這個(gè)領(lǐng)域的代名詞，門店一鋪，價(jià)格一掛，城市白領(lǐng)自然就會(huì)走進(jìn)來(lái)。

可等到瑞幸之類的本土品牌開始搞低價(jià)、拼上新速度，再加上密集的門店布局，星巴克的優(yōu)勢(shì)開始被一點(diǎn)點(diǎn)蠶食。

更關(guān)鍵的是，星巴克不再只是“市場(chǎng)份額掉點(diǎn)”的小問(wèn)題，而是被逼到要引入本土資本，主動(dòng)放出一部分控制權(quán)，來(lái)增強(qiáng)自己在華的適應(yīng)能力。

這已經(jīng)不是傲慢不傲慢的問(wèn)題，而是一個(gè)活不活得下去的問(wèn)題。

類似的故事，在車企身上也在重復(fù)。大眾汽車曾經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)中國(guó)車市的C位，說(shuō)“王者”不過(guò)分。

但這幾年，比亞迪這樣的中國(guó)車企把新能源汽車整條賽道提速，大眾很清楚，自己要是不在中國(guó)跟上節(jié)奏，以后在歐洲本土可能連翻盤機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

這話放在過(guò)去，是絕對(duì)說(shuō)不出口的。那時(shí)候的中國(guó)，在很多西方企業(yè)眼里只是一個(gè)“能多賺點(diǎn)的錢”的地方。

而現(xiàn)在，連他們自己都在承認(rèn)：中國(guó)成了考驗(yàn)企業(yè)體力、耐力、反應(yīng)速度的終極測(cè)驗(yàn)場(chǎng)。

有人可能會(huì)問(wèn)：那外企在中國(guó)賺不到那么多錢了，完全可以抽身退回歐美老家，專心守住核心市場(chǎng)。

問(wèn)題是，美國(guó)那位行業(yè)顧問(wèn)戳穿了關(guān)鍵點(diǎn)——你如果現(xiàn)在在中國(guó)扛不過(guò)本土對(duì)手，幾年之后，在你所謂的“核心市場(chǎng)”，還是會(huì)遇到同一批對(duì)手，只不過(guò)那時(shí)，人家是在中國(guó)高壓競(jìng)爭(zhēng)里打滿級(jí)回來(lái)的。

在中國(guó)卷，不是情懷

很多外企嘴上喊著“中國(guó)市場(chǎng)重要”，可真到了具體動(dòng)作這塊，過(guò)去那套慢吞吞的流程還是舍不得放。

新品審批要好幾輪，預(yù)算要層層簽字，市場(chǎng)策略要總部拍板，中國(guó)團(tuán)隊(duì)就像一輛踩著剎車起步的車，上來(lái)就輸兩秒。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，誰(shuí)還撐得住這樣的節(jié)奏？

3M這樣的工業(yè)和消費(fèi)品巨頭，以前做一款新產(chǎn)品，從立項(xiàng)到上市，少說(shuō)幾年起步�？偛靠梢月芯�，慢慢開會(huì)，慢慢評(píng)估。

可到了當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾個(gè)月就能推一代升級(jí)，你要再磨磨蹭蹭，就會(huì)變成“下個(gè)時(shí)代的新品”。

3M最后只好把新品上市周期硬生生壓到10個(gè)月左右。這不是心血來(lái)潮想提速，而是被本土同行的速度逼著必須跑起來(lái)。否則大家都在往前沖，你站在原地討論方案，那就不用再討論未來(lái)了。

車企也一樣。

大眾發(fā)現(xiàn)，自己原本習(xí)慣的那套長(zhǎng)周期開發(fā)模式在中國(guó)完全帶不動(dòng)節(jié)奏，所以直接把在華新車型開發(fā)時(shí)間砍掉了差不多三分之一。

沒(méi)別的原因，就是中國(guó)消費(fèi)者換車的速度、接受新技術(shù)的速度、本土車企調(diào)產(chǎn)品線的速度，根本不給你“慢慢來(lái)”的空間。

寶潔的態(tài)度更有意思。它的高層坦白說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有窒息感，但話鋒一轉(zhuǎn)，又承認(rèn)這種環(huán)境是在逼所有玩家變強(qiáng)。

于是寶潔干脆把研發(fā)重心往中國(guó)移，專門為中國(guó)市場(chǎng)搞研發(fā)中心，把中國(guó)當(dāng)成全球創(chuàng)新的試驗(yàn)田，先在這里打一遍樣，再把成功模式拿去其他國(guó)家復(fù)制。

這跟過(guò)去的套路完全反過(guò)來(lái)了。以前是西方總部研發(fā)、制定標(biāo)準(zhǔn)，剩下的世界跟著用�，F(xiàn)在，在中國(guó)磨出來(lái)的產(chǎn)品和模式，反過(guò)來(lái)影響全球。

這不僅是資源調(diào)整，更是思維模式的翻轉(zhuǎn)：誰(shuí)能適應(yīng)中國(guó)節(jié)奏，誰(shuí)更有資格定義未來(lái)的全球節(jié)奏。

問(wèn)題又來(lái)了，中國(guó)團(tuán)隊(duì)拼命往前沖，總部真愿意放權(quán)嗎？

現(xiàn)實(shí)情況是，很多跨國(guó)公司的結(jié)構(gòu)性矛盾，在中國(guó)被放大了。

中國(guó)這邊一線團(tuán)隊(duì)每天在市場(chǎng)上挨打，最清楚自己缺什么。他們要快決策、快試錯(cuò)、快調(diào)整，要本地化的權(quán)限和資源。

可對(duì)于遠(yuǎn)在大洋彼岸的總部來(lái)說(shuō)，看見的首先是政治風(fēng)險(xiǎn)和輿論壓力，第一反應(yīng)常常是防守。

于是，掌握方向盤的是前線，控制剎車的是總部，兩邊角力下來(lái)，最后就是車開不快，還顛簸得厲害。

有亞洲咨詢機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人用過(guò)一個(gè)很貼切的說(shuō)法：在中國(guó)要贏，關(guān)鍵是你能多快拐彎。

但不少跨國(guó)公司真正的難題，是拐彎速度根本不取決于中國(guó)團(tuán)隊(duì)，而取決于總部能不能忍住那只本能要踩下去的腳。

結(jié)果就是，明明看見必須改變，但改變得不徹底；明明知道中國(guó)市場(chǎng)不能丟，但真正需要冒險(xiǎn)的時(shí)候，總部往往先猶豫。

等到做決定時(shí)，窗口期已經(jīng)過(guò)去一半了。

這時(shí)候，看清現(xiàn)實(shí)并敢于“聽炮火”的企業(yè)就顯得格外突出。

像Ralph Lauren、3M等在報(bào)道中被提到的公司，能夠在大環(huán)境不算友好的情況下繼續(xù)在華增長(zhǎng)，很重要的一點(diǎn)就是：總部愿意承認(rèn)中國(guó)市場(chǎng)的聲音不是“噪音”，而是未來(lái)趨勢(shì)的放大版。

聽得進(jìn)這一點(diǎn)，就會(huì)愿意給中國(guó)團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)限和耐心，動(dòng)作自然更靈活。

卷完中國(guó)，再去全球？

這場(chǎng)關(guān)于“要不要在中國(guó)卷”的爭(zhēng)論，其實(shí)是關(guān)于未來(lái)全球競(jìng)爭(zhēng)格局的一個(gè)小縮影。

怎樣才算真正在中國(guó)“打過(guò)仗”？不是開了多少家店，也不是喊了多少次本土化口號(hào)，而是你能不能在這里穿過(guò)幾輪產(chǎn)品迭代、價(jià)格博弈、品牌認(rèn)知重塑，最后還能保持算盤算得過(guò)來(lái)。

那些品牌光環(huán)足夠大、但對(duì)變化反應(yīng)慢的企業(yè)，往往最先掉隊(duì)。

越來(lái)越多事實(shí)在證明，中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在像一個(gè)強(qiáng)化版的未來(lái)試驗(yàn)場(chǎng)。商業(yè)模式的創(chuàng)新、新技術(shù)的落地、供應(yīng)鏈的壓縮、營(yíng)銷玩法的翻新，在這里跑得比世界絕大多數(shù)地方都快。

能在這個(gè)環(huán)境里養(yǎng)成肌肉記憶的公司，出去之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，其他地方要慢半拍，反而覺(jué)得輕松。

這也是為什么，哪怕現(xiàn)在很多外企在中國(guó)的利潤(rùn)率被打得很薄，甚至階段性出現(xiàn)虧損，它們還是舍不得說(shuō)“徹底撤退”。

不是情懷有多重，而是對(duì)未來(lái)算了一筆總賬：如果現(xiàn)在退回去，固然短期報(bào)表好看一點(diǎn)，但未來(lái)十年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、組織磨合、技術(shù)打磨，全都丟了。

最容易被低估的一點(diǎn)，是中國(guó)企業(yè)在這種高壓環(huán)境下的進(jìn)化速度。無(wú)論是新能源汽車、消費(fèi)電子，還是連鎖零售、日化快消，本土公司已經(jīng)在極限壓強(qiáng)下經(jīng)歷了一輪輪淘汰。

真正留下來(lái)的那部分玩家，在成本、節(jié)奏、供應(yīng)鏈整合以及對(duì)用戶的理解上，都是完全不一樣的段位。

當(dāng)這些在中國(guó)打透市場(chǎng)的企業(yè)開始大規(guī)模走出國(guó)門時(shí)，它們帶出去的，不只是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還有在最難的賽場(chǎng)上習(xí)慣了快速調(diào)整的能力。

那時(shí)候，歐美市場(chǎng)看著可能還是原來(lái)的街景，但玩家已經(jīng)不是當(dāng)年的那幾家了。

對(duì)西方企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇題其實(shí)非常簡(jiǎn)單粗暴：是現(xiàn)在在中國(guó)這個(gè)難度拉滿的副本里跟中國(guó)企業(yè)并肩卷，把自家團(tuán)隊(duì)體質(zhì)練硬；還是退到本土舒適區(qū)，等幾年后在熟悉的市場(chǎng)遭遇一批從中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)畢業(yè)的對(duì)手。

這兩條路，并不是都通往未來(lái)，大部分企業(yè)其實(shí)心里有數(shù)。

所以，當(dāng)美國(guó)主流媒體公開提醒自家企業(yè)，不要輕易把中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)成可有可無(wú)的選項(xiàng)時(shí)，背后真正的底層判斷是：世界競(jìng)爭(zhēng)的新起點(diǎn)正在往東邊移動(dòng)。

誰(shuí)還停留在“我能不能少卷一點(diǎn)”的想法里，誰(shuí)就離被市場(chǎng)淘汰更近一步。

世界不會(huì)因?yàn)檎l(shuí)想休息就放慢腳步，中國(guó)更不會(huì)為了遷就誰(shuí)停止自己發(fā)展的步伐。

參考資料：2025熱詞看中國(guó)經(jīng)濟(jì)①丨破除“內(nèi)卷”
2025-12-12 12:11·閃電新聞

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