文 | Innocent Roland

2025年12月2日，耐克公司宣布了一項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的組織架構(gòu)重組計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，這一重組計(jì)劃最引人注目的是高層大換血：首席技術(shù)官（CTO）和首席商（CCO）兩個(gè)高管職位被直接取消，反而重新設(shè)立了2023年已撤銷的首席運(yùn)營官（COO）一職。同時(shí)，根據(jù)公開消息，這一新崗位由原首席供應(yīng)鏈官Venkatesh Alagirisamy擔(dān)任，任命自2025年12月8日起生效。

這一系列調(diào)整，均源于2024年上任的新任CEO艾略特?希爾（Elliott Hill）提出的“Win Now”戰(zhàn)略。

然而令人意外的是，高層大換血后不到兩個(gè)月，2026年2月，耐克的戰(zhàn)略調(diào)整開始延伸至旗下子品牌。據(jù)海外媒體報(bào)道，耐克宣布將對旗下品牌匡威（Converse）啟動(dòng)大規(guī)模重組與裁員計(jì)劃。內(nèi)部備忘錄顯示，匡威員工被要求居家辦公，公司正推進(jìn)新設(shè)崗位、團(tuán)隊(duì)重組及裁減部分員工等一系列戰(zhàn)略調(diào)整。

營銷預(yù)算大砍44%，

匡威成的“財(cái)務(wù)黑洞”

從某種程度上來說，高層換血后第一刀指向匡威，其實(shí)并不令人意外。

事實(shí)上，在此次全員居家辦公之前，耐克高層并非沒有嘗試挽救匡威持續(xù)下滑的業(yè)績。據(jù)路透社報(bào)道，2025年7月，耐克便委派男裝全球副總裁兼總經(jīng)理亞倫?凱恩，接替賈里德?卡弗出任匡威CEO，似乎寄希望于高層換血扭轉(zhuǎn)匡威的局面。

但從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，這一舉措顯然并未奏效。財(cái)報(bào)顯示，耐克2026財(cái)年第二季度（截至2025年11月0日）營收為124億美元，同比增長1%（按固定匯率計(jì)算持平）；凈利潤7.92億美元，同比下降32%，毛利率僅為40.6%。

如果說耐克這份財(cái)報(bào)已經(jīng)讓股價(jià)持續(xù)下跌，“Win Now”戰(zhàn)略是為了應(yīng)對集團(tuán)近年的衰退頹勢，那么匡威就是耐克旗下財(cái)務(wù)狀況惡化最嚴(yán)重的品牌，即便更換CEO也未能扭轉(zhuǎn)局面。

從營收數(shù)據(jù)來看，匡威2023財(cái)年達(dá)到24.3億美元的歷史峰值，隨后便連續(xù)下滑：2024財(cái)年?duì)I收20.8億美元，同比下滑14%；2025財(cái)年進(jìn)一步跌至17億美元，同比再降16%。進(jìn)入2026財(cái)年，情況愈發(fā)糟糕，第一季度營收同比暴跌28%，第二季度跌幅擴(kuò)大至31%，單季收入僅3億美元。

更令人擔(dān)憂的是匡威盈利能力的全面崩塌。其息稅前利潤（EBIT）從2022年的2.09億美元一路下滑，2023年跌至1.5億美元；到2026財(cái)年第二季度，即便集團(tuán)已削減近44%的營銷預(yù)算，匡威息稅前利潤仍暴跌至-400萬美元，首次陷入虧損，這意味著短短三年內(nèi)，匡威的盈利能力直接歸零并由盈轉(zhuǎn)虧。

這種逆勢下的激進(jìn)成本削減，非但沒有改善財(cái)務(wù)狀況，反而進(jìn)一步削弱了品牌競爭力，形成“預(yù)算削減→曝光不足→銷量下滑→利潤惡化”的惡性循環(huán)。其銷量計(jì)劃也從4300萬雙大幅削減至2400萬雙，降幅達(dá)44%，規(guī)模效應(yīng)的喪失進(jìn)一步推高了單位成本。

然而正如俗語所說——不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨。

與營收持續(xù)下滑的匡威不同，同屬耐克旗下的喬丹品牌正穩(wěn)步增長。憑借清晰的定位與強(qiáng)大的文化影響力，喬丹品牌成功將邁克爾?喬丹的個(gè)人魅力轉(zhuǎn)化為持續(xù)、直觀的營收增長。將匡威的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與耐克主品牌、旗下其他品牌對比，更能直觀體現(xiàn)匡威衰退的嚴(yán)重程度。

新數(shù)據(jù)顯示，匡威的營業(yè)利潤率僅為6.54%，凈利潤率5.43%，且逐年持續(xù)下降。

當(dāng)然，造成匡威當(dāng)下財(cái)務(wù)困局的原因是多方面的：定位模糊、形象老化、文化影響力持續(xù)衰退。不可否認(rèn)的是，僅從財(cái)務(wù)層面來看，如今的匡威對耐克而言，或許已從重要品牌資產(chǎn)，變成了隨時(shí)可能被舍棄的“財(cái)務(wù)黑洞”。此次全員居家辦公的公告，似乎也在印證：當(dāng)年耐克出售Cole Haan和茵寶的故事，或許即將在匡威身上重演。

耐克很可能放棄匡威

事實(shí)上，匡威當(dāng)下的困境，早已證明并非更換高層就能解決。正如前文所述，從財(cái)務(wù)、品牌、市場等多個(gè)維度來看，匡威的困境是系統(tǒng)性的，而非單一因素導(dǎo)致。

這種系統(tǒng)性困境意味著，若想實(shí)現(xiàn)匡威的品牌重塑，首先需要投入大量研發(fā)資金做產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷資金做品牌煥新、渠道資金優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局。但對當(dāng)下的耐克而言，核心戰(zhàn)略是削減成本、聚焦核心業(yè)務(wù)。前文已提到，2025財(cái)年匡威的營銷預(yù)算已被削減44%，后續(xù)集團(tuán)更難拿出充足資金支持其品牌煥新與產(chǎn)品創(chuàng)新。

更何況，即便耐克愿意投入大額資金強(qiáng)化品牌，在當(dāng)前集團(tuán)“Win Now”（即時(shí)勝利、贏在當(dāng)下）的核心目標(biāo)下，把資源投向與耐克主品牌屬性更貼近的喬丹品牌，顯然是更優(yōu)選擇。畢竟喬丹品牌與耐克同為運(yùn)動(dòng)定位，既能保持獨(dú)立性，又能充分依托耐克的資源優(yōu)勢——它擁有獨(dú)立的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、營銷體系和分銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)可共享耐克的供應(yīng)鏈、技術(shù)平臺(tái)與全球渠道。

而梳理匡威的歷史不難發(fā)現(xiàn)，它本就是被耐克和喬丹品牌擠出運(yùn)動(dòng)賽道，最終轉(zhuǎn)型為休閑運(yùn)動(dòng)品牌的。

1908年，匡威誕生于美國，以橡膠鞋起家，品牌規(guī)模擴(kuò)大后，逐步拓展網(wǎng)球鞋、籃球鞋等產(chǎn)品線。1923年，匡威將查克?泰勒的綽號“Chuck”融入產(chǎn)品，把“Chuck Taylor”印在品牌logo上，開創(chuàng)了運(yùn)動(dòng)員冠名球鞋的先例，此后在籃球鞋市場一路壯大。直到20世紀(jì)80年代中期，匡威仍占據(jù)著籃球鞋市場的頭部地位。

但頗具黑色幽默的是，匡威很快便失去了在籃球領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而導(dǎo)致這一結(jié)果的，正是如今業(yè)績持續(xù)增長的“同門”——喬丹品牌。

1984年，耐克與喬丹簽下5年250萬美元的天價(jià)合約，憑借AJ系列迅速登頂籃球鞋市場，銷售額5年內(nèi)從8億美元飆升至40億美元。與之相反，匡威在美國的增長勢頭逐步減弱，市場份額持續(xù)萎縮。

2001年，匡威走到破產(chǎn)邊緣；2003年，昔日競爭對手耐克完成對匡威的收購，匡威一夜易主。對比來看，匡威既沒有喬丹品牌那樣深厚的文化根基，若完全依托耐克資源，又難以與主品牌形成差異化。21世紀(jì)前10年還在籃球領(lǐng)域保有一定影響力的匡威，2019年毅然轉(zhuǎn)型切入時(shí)尚領(lǐng)域，徹底從運(yùn)動(dòng)品牌變?yōu)樾蓍e時(shí)尚品牌。

復(fù)雜的品牌發(fā)展歷程，讓匡威的定位始終模糊不清：既無法像耐克主品牌那樣主打?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)性能，也無法像喬丹品牌那樣打造鮮明的文化IP，始終在“運(yùn)動(dòng)性能”與“時(shí)尚休閑”之間搖擺。

最終結(jié)果便是，在時(shí)尚休閑賽道上，匡威過度依賴單一產(chǎn)品線。Chuck Taylor All Star等經(jīng)典帆布鞋雖有極高辨識(shí)度與歷史底蘊(yùn)，卻也成了品牌創(chuàng)新的包袱。當(dāng)下消費(fèi)市場進(jìn)入“既要經(jīng)典也要新鮮”的階段，僅靠調(diào)整配色、推出聯(lián)名款，早已難以支撐長期增長。

更何況時(shí)尚休閑領(lǐng)域的競爭，絲毫不亞于專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場。除匡威外，F(xiàn)ILA、Vans等品牌均具備不俗競爭力。第三方數(shù)據(jù)分析平臺(tái)Engagement Labs曾發(fā)布一份面向13至20歲年輕消費(fèi)者的報(bào)告，數(shù)據(jù)顯示，主打“經(jīng)典帆布鞋”的匡威，在青少年群體中的關(guān)注度大幅下降，討論該品牌的人數(shù)同比減少18%。

即便此時(shí)匡威重新聚焦運(yùn)動(dòng)性能，也困難重重。隨著耐克內(nèi)部整合，原本向CTO負(fù)責(zé)的技術(shù)部門轉(zhuǎn)為向COO匯報(bào)，意味著耐克過去技術(shù)獨(dú)立運(yùn)行的邏輯不復(fù)存在，技術(shù)需轉(zhuǎn)而服務(wù)于業(yè)務(wù)。這也意味著，技術(shù)部門大概率沒有精力和意愿，為營收占比僅3%的匡威定制研發(fā)專屬技術(shù)，匡威最終只能復(fù)用耐克主品牌的技術(shù)。即便這條路走得通，也只是復(fù)制喬丹品牌的老路，倒不如把更多資源直接投入到文化符號更強(qiáng)、現(xiàn)階段業(yè)績更好的喬丹品牌。

結(jié)語

總的來說，對當(dāng)下的耐克而言，短期內(nèi)或許不會(huì)立即出售匡威。當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)重組、裁員與成本削減，核心目的是“止血”——通過精簡機(jī)構(gòu)、優(yōu)化成本減少虧損，同時(shí)對匡威的品牌價(jià)值與復(fù)蘇可能性做最后評估；但長期來看，耐克出售匡威的概率，遠(yuǎn)高于重塑品牌的概率。

畢竟，耐克的“Win Now”戰(zhàn)略，核心是聚焦主品牌與喬丹品牌，追求短期業(yè)績改善與效率提升。而匡威的品牌重塑需要長期投入，且不確定性極高，與這一戰(zhàn)略完全相悖。耐克不可能為了一個(gè)非核心品牌，犧牲核心業(yè)務(wù)的發(fā)展資源。

此外，即便匡威目前仍保有一定的品牌IP價(jià)值，但其重塑不僅需要大量資源投入，還需要漫長的周期。從資本角度來看，盡管匡威當(dāng)前業(yè)績疲軟，但作為擁有百年歷史的帆布鞋鼻祖，其經(jīng)典IP（Chuck Taylor All Star）仍具備一定品牌價(jià)值與粉絲基礎(chǔ)，對專注潮流、復(fù)古領(lǐng)域的企業(yè)或私募股權(quán)基金而言，仍具備收購吸引力。更何況，耐克2003年收購匡威僅花費(fèi)3.05億美元，此時(shí)出售匡威，既能為耐克帶來可觀的變現(xiàn)收入，也不會(huì)影響核心業(yè)務(wù)。

再者，耐克的品牌處置歷史早已釋放明確信號。耐克過往曾多次剝離表現(xiàn)不佳的非核心子品牌（如Cole Haan、茵寶），核心邏輯是“優(yōu)化品牌組合、集中資源發(fā)力核心業(yè)務(wù)”。而匡威當(dāng)前的表現(xiàn)，已完全符合耐克剝離子品牌的所有標(biāo)準(zhǔn)：非核心、低貢獻(xiàn)、高消耗、復(fù)蘇難度大。

因此長期來看，出售匡威是最符合耐克戰(zhàn)略利益的選擇，品牌重塑僅能作為“低成本試錯(cuò)”的備選方案，很難成為最終路徑?？锿陌倌贻x煌，若無法在短期內(nèi)找到破局之路，最終或許會(huì)淪為耐克戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“犧牲品”。