2026年1月的港股市場(chǎng)，一則管理層變動(dòng)公告牽動(dòng)了餐飲行業(yè)的神經(jīng)——卸任CEO近四年的海底撈創(chuàng)始人張勇宣布重新執(zhí)掌帥印，身兼董事會(huì)主席與CEO兩職。這家從四川簡陽四張桌子起家的傳奇餐飲企業(yè)，三十年間歷經(jīng)上市輝煌、擴(kuò)張遇挫、斷臂求生，如今在2025年?duì)I收利潤雙降的困境下，再次迎來靈魂人物的回歸。

簡陽起航：小餐桌撐起服務(wù)型餐飲夢(mèng)

1994年3月，四川簡陽的四知路上，四個(gè)年輕人支起四張桌子，開啟了一場(chǎng)充滿未知的創(chuàng)業(yè)之旅。張勇回憶道：“那時(shí)我連炒料都不會(huì)，火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉?！本瓦@樣，服務(wù)成為海底撈最初的生存法寶，免費(fèi)擦鞋等服務(wù)也從此時(shí)初見端倪。火鍋行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，品質(zhì)差異往往不大，服務(wù)便成了脫穎而出的關(guān)鍵。張勇的服務(wù)態(tài)度，看似“歪打正著”，實(shí)則蘊(yùn)含著深刻的商業(yè)智慧。他敏銳地捕捉到了消費(fèi)者在用餐過程中除了美食之外，對(duì)于服務(wù)體驗(yàn)的需求。

快速擴(kuò)張：上市高光時(shí)刻的背后考量

2016年，海底撈完成組織改革，開啟了快速擴(kuò)張的征程。2018年，海底撈在香港上市，招股書顯示，截至2018年6月30日，海底撈擁有及營運(yùn)的餐廳數(shù)量達(dá)320家。上市后，張勇身家暴漲，超過500億元。此后，海底撈將供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)拆分，頤海國際、特海國際相繼上市，張勇憑借火鍋生意，坐擁三家上市公司，成為餐飲界的傳奇人物。然而，快速擴(kuò)張的背后，危機(jī)也在悄然滋生。在上市之前，張勇就曾預(yù)感到：“未來最大挑戰(zhàn)還是海底撈太快了?！?/p>

張勇的預(yù)感變成了現(xiàn)實(shí)。2020年，張勇作出“抄底”擴(kuò)張的誤判，海底撈在激進(jìn)擴(kuò)張中新開門店544家。然而，市場(chǎng)并沒有如他所愿，很快，翻臺(tái)率和營收大幅下滑，成為海底撈不得不面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)。

2021年下半年，海底撈緊急剎車，宣布大規(guī)模關(guān)店300家。

“我對(duì)趨勢(shì)判斷錯(cuò)了?！睆堄露啻纬姓J(rèn)，自己對(duì)海底撈的戰(zhàn)略失誤有相當(dāng)大的責(zé)任，此前做出的開店策略是完全錯(cuò)誤的?！澳壳暗目喙荒苡晌覀冏约阂豢谝豢谘氏氯??！?/p>

2021年，海底撈凈虧損41.6億元。

臨危換帥：“鐵娘子”力挽狂瀾

在這種情況下，張勇于2022年3月卸任CEO，出任新CEO的是跟隨他多年的老員工楊利娟。楊利娟在1995年加入海底撈，從基層員工做起，憑借著自己的努力和才華，很快做到了店長。21歲時(shí)，她獨(dú)立運(yùn)營海底撈第一家跨區(qū)域經(jīng)營的西安門店，展現(xiàn)出了卓越的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)才能。2018年，她以COO的身份和張勇一起見證了海底撈上市的鐘聲敲響。

從張勇“慈不掌兵”的準(zhǔn)則來看，楊利娟無疑是一位“鐵娘子”。在海底撈決定“斷臂求生”時(shí)，楊利娟全權(quán)負(fù)責(zé)“啄木鳥”計(jì)劃，果斷關(guān)店、收縮擴(kuò)張，以壯士斷腕的決心，止住了海底撈的虧損勢(shì)頭。隨后，她又推動(dòng)“硬骨頭”計(jì)劃，大刀闊斧地改革組織架構(gòu)和薪酬體系，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。同時(shí)，她積極推動(dòng)爆品創(chuàng)新和私域運(yùn)營，為海底撈帶來了新的發(fā)展動(dòng)力，帶領(lǐng)海底撈再次進(jìn)入擴(kuò)張軌道。

2025困境：時(shí)代變遷，挑戰(zhàn)升級(jí)

進(jìn)入2025年，海底撈再次面臨挑戰(zhàn)。上半年?duì)I收利潤雙降，餐廳經(jīng)營收入跌破200億。數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，海底撈實(shí)現(xiàn)營收207.033億元，同比下降3.7%；集團(tuán)核心經(jīng)營利潤24.081億元，同比下降14.0%；利潤17.546億元，同比下降13.7%。

海底撈表示，利潤下降主要受翻臺(tái)率下降以及產(chǎn)品、場(chǎng)景等創(chuàng)新模式方面的初期調(diào)整影響。隨著餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者的需求日益多樣化和個(gè)性化，單靠服務(wù)這一招“鮮”就吃遍天的時(shí)代，已經(jīng)成為過去。

重任CEO：破局之路，未來可期

業(yè)績承壓之下，張勇重任海底撈CEO，其意義不言而喻。作為海底撈的靈魂人物，他擁有豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)海底撈的運(yùn)營模式、文化理念有著深刻理解。

海底撈管理層在半年報(bào)中明確表達(dá)了對(duì)未來發(fā)展的信心，宣稱將以實(shí)際行動(dòng)突破困境，創(chuàng)造長期價(jià)值。具體而言，海底撈將從多方面發(fā)力破局。一方面，持續(xù)提升用餐體驗(yàn)，不斷精進(jìn)服務(wù)能力，為顧客提供更多增值服務(wù)，還借助數(shù)字化運(yùn)營為管理賦能，讓服務(wù)更精準(zhǔn)、更高效；另一方面，繼續(xù)推進(jìn)多元化經(jīng)營策略，動(dòng)態(tài)采納“啄木鳥計(jì)劃”，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，持續(xù)實(shí)施“紅石榴計(jì)劃”，結(jié)合新技術(shù)運(yùn)用探索特許經(jīng)營模式，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界。此外，海底撈還強(qiáng)調(diào)將策略性地尋求收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)一步豐富餐飲業(yè)務(wù)形態(tài)，擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)。同時(shí)，張勇也注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)。

他深知，員工是海底撈最寶貴的財(cái)富，只有讓員工感受到家的溫暖和關(guān)愛，才能激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。因此，他要繼續(xù)堅(jiān)持以人為本的管理理念，為員工提供廣闊的發(fā)展空間和良好的職業(yè)晉升通道，打造一支團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。

針對(duì)張勇重任海底撈CEO一事，餐飲行業(yè)分析人士指出，創(chuàng)始人回歸一線通常是企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型瓶頸或業(yè)績壓力時(shí)的重大戰(zhàn)略調(diào)整。分析人士認(rèn)為，張勇的回歸有助于提升決策效率，特別是在推進(jìn)“紅石榴計(jì)劃”等多品牌孵化戰(zhàn)略時(shí)，能夠有效打破部門壁壘，集中資源攻堅(jiān)。然而，分析人士也提醒，真正的考驗(yàn)在于能否將新品牌的規(guī)?；芡?。雖然“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印钡刃缕放颇壳霸鏊佥^快，但如何在激烈的餐飲細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立護(hù)城河，并最終轉(zhuǎn)化為集團(tuán)穩(wěn)定的利潤來源，仍是張勇及其團(tuán)隊(duì)必須解決的問題。此次回歸意味著海底撈的變革將大概率加速，市場(chǎng)將高度關(guān)注其后續(xù)在品牌創(chuàng)新和運(yùn)營效率上的具體表現(xiàn)。

回顧海底撈的發(fā)展歷程，我們看到了張勇的遠(yuǎn)見卓識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)才能，也看到了海底撈在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)的堅(jiān)韌和勇氣。從簡陽街頭的四張桌子，到全球餐飲佼佼者，海底撈走過了一條不平凡的道路。

如今，雖然面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)，但我們有理由相信，在張勇的帶領(lǐng)下，海底撈一定能夠破局重生，再次書寫屬于自己的輝煌篇章。（文 / 徐偉鵬）